Change-Management. Die Rolle der Führungskraft in Veränderungsprozessen

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Abgrenzung der Thematik
1.3 Gang der Untersuchung

2. Begrifflicher Hintergrund
2.1 Begriffsdefinition Change - Management
2.2 Abgrenzung von reaktivem Krisen - Management und aktivem Change - Management
2.3 Historie
2.4 Führung und Beteiligte des Change - Managements

3. Auslöser für Change - Management Prozesse

4. Wege des Scheiterns/ Kardinalfehler

5. Schlüsselfaktoren des effektiven Vorgehens

6. Phasenmodelle
6.1 Der Achtstufige Change - Prozess nach John P. Kotter
6.2 Die Phasen des Change - Managements nach Lindinger und Goller
6.2.1 Ideenphase
6.2.2 Konzeptionsphase
6.2.3 Umsetzung

7. Die vier Aufgabensäulen des effektiven Veränderungsmanagers
7.1 Veränderungskonzept gestalten
7.2 Orientierung und Motivation geben
7.3 Umsetzung steuern und stabilisieren
7.4 Sich selbst verändern

8. Umgang mit Widerständen

9. Führungsstile
9.1 Der autoritäre Führungsstil
9.2 Der kooperative Führungsstil
9.3 Der situative Führungsstil nach Hersey und Blanchard
9.4 Der Laissez - faire Führungsstil

10. Fazit

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

LITERATURVERZEICHNIS

INTERNETVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. Einleitung

„ It is not the strongest of the species that survive,

nor the most intelligent.

It is the one most adaptable to change.“

Charles Darwin (* 1809; f 1882)

Wie Charles Darwin schon früh erkannte, ist alles und jeder einem Wandel unterworfen. Seine Theorien über die evolutive Entwicklung aller Organismen und ihre Aufspaltung in verschiedene Arten, brachten seiner Zeit den entscheidenden Wendepunkt in der Geschichte der modernen Biologie. Was allerdings in der heutigen Zeit geschieht, hat es in dieser Komplexität sicher noch nicht gegeben:

Technologische Neuerungen, wirtschaftliche Entwicklungen, Lernen und Anpassen stellen Organisationen unter dem Aspekt der Globalisierung vor immer neue Herausforderungen und bestimmen den unternehmerischen Alltag.

Immer mehr Unternehmen scheitern an den Ansprüchen, die vor allem die aktuelle wirtschaftliche Situation an sie stellt. Dafür spricht auch die Zahl der Unternehmensinsolvenzen, die in 2009 um 11,6% im Vergleich zum Vorjahr anstieg.^[1]

Der allgemeine und unternehmerische Wandel nimmt immer mehr an Geschwindigkeit zu und fordert somit auch immer schnellere Reaktionen und Anpassungsmaßnahmen.

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Vor dem oben genannten Hintergrund wird es ersichtlich, dass sich der heutige Unternehmensalltag kaum ohne ein konstruktives Managementsystem bewältigen lässt, worin auch die Begründung für die Themenwahl der Arbeit liegt. Der Anlass hat sich durch die in der Praxis immer wieder auftretenden Fehler bei der Einführung und Durchführung von Veränderungen ergeben. Diese führten nicht selten auch zum Scheitern einiger Projekte.

Ziel der Arbeit ist es, einen Überblick über das Thema Change - Management zu geben, über Missverständnisse und Kardinalfehler aufzuklären und diese offen zulegen. In der Arbeit wird der Ablauf einer erfolgreichen Anpassung anVeränderungen geschildert, grundlegende Fehler und Fehlerquellen beschrieben und dem gegenüber die Schlüsselfaktoren betrachtet. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf der Führungskraft und ihrem Verhalten in den Phasen des Veränderungsprozesses und in Situationen des Widerstandes.

1.2 Abgrenzung der Thematik

Natürlich kann in dieser Arbeit nur auf einige Möglichkeiten der Durchführung des Change - Managements eingegangen werden. Daher werden, um den Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen, nur zwei der möglichen Modelle des Change - Managements näher erläutert.

Schwerpunkt dieser Studie ist nicht die Beschreibung einer „perfekten“ Führungskraft. Im Rahmen des Change - Managements, sollen vielmehr die Aufgaben und das Verhalten von Führungskräften in Veränderungsprozessen gekennzeichnet werden, um auf diese Weise zur effektiven und effizienten und somit konkurrenzfähigen Gestaltung des Wandels beitragen zu können.

1.3 Gang der Untersuchung

Zunächst werden die Grundlagen des Change - Managements erläutert. Dabei wird einleitend der begriffliche Hintergrund dargestellt und der Charakter des Change - Managements definiert. Auf dieser Basis wird im Anschluss die geschichtliche Entwicklung aufgezeigt, um daraufhin die Beteiligten des Change - Managements näher zu beschreiben. In Kapitel 2.4 steht dabei der Begriff der Führung und die Führungskraft im Vordergrund der Betrachtung.

Aufbauend auf diesen Erkenntnissen, werden im folgenden Abschnitt die Ursachen für die Erforderlichkeit des Change - Managements beschrieben, die in Anlehnung an Kotter (1996) besonders auf die Globalisierung ausgerichtet sind.

In den Kapiteln vier und fünf werden die Kardinalfehler sowie Schlüsselfaktoren thematisiert und dargestellt. Da diese auch in der Praxis noch vor der Durchführung einer Veränderung bekannt sein sollten, werden sie den Phasenmodellen, die im folgenden Kapitel ergründet werden, vorangestellt.

Kapitel sechs bildet den Hauptteil der Arbeit und stellt zwei unterschiedliche Phasenmodelle der Veränderung dar. Diese Modelle gehen von verschiedenen Autoren und Betrachtungsweisen aus und unterscheiden sich zudem auch in der Anzahl der ihnen zugehörigen Stufen bzw. Phasen. Kapitel 6.2 gibt dabei einen besonders ausführlichen Überblick über die einzuleitenden Maßnahmen und geht in diesem Zusammenhang auch immer wieder auf die geforderten Fähigkeiten der Führungskräfte ein.

Schließlich werden die Erkenntnisse aus den vorherigen Abschnitten miteinander verknüpft und in den Kapiteln sieben bis neun auf die Rolle der Führungskraft ausgerichtet. Geschildert werden neben dem Umgang mit Widerständen insbesondere auch die Aufgaben die Führungskräfte, als Promotoren der Veränderung, zu erfüllen haben, bevor die verschiedenen Führungsstile das Tätigkeitsfeld einer Führungskraft vervollständigen.

Mit dem Fazit wird in Kapitel zehn eine Schlussbetrachtung für diese Arbeit formuliert.

2. Begrifflicher Hintergrund

Veränderungen in Organisationen sind angesagt!^[2] Um den Veränderungsprozess jedoch möglichst erfolgreich gestalten zu können, ist ein aktiv betriebenes Change - Managements aus dem Betriebsalltag nicht wegzudenken.

Die englischen Wörter „Change“ und „Management“ sind prägnant und viel verwendet, sie lassen jedoch vielerlei Deutungen zu. Um den Begriff „Change - Management“ erläutern zu können, sollten daher zunächst die Ausdrücke im Einzelnen definiert werden:

„Change“ steht übersetzt u.a. für Wandel, Veränderung, Umbruch oder Umstellung. Diese Begriffe können unterschiedlichste Gefühle im Menschen auslösen, so u.a. auch Angst und Begeisterung aber auch Hoffnung und Befürchtungen in Bezug auf die Zukunft. Ausschlaggebend dafür, ob entweder das Eine oder das Andere im Vordergrund steht, sind dabei die verschiedenen Erfahrungen und Hintergründe einer jeden Person.

Jene Unregelmäßigkeiten sollten im Change - Management besonders berücksichtigt werden, da die jeweiligen Eigenschaften der Mitarbeiter oft in Verbindung mit der Entstehung von Widerständen stehen und über den Erfolg oder Misserfolg der angestrebten Veränderung entscheiden können.^[3] Der Ausdruck „Management“ kann auf der einen Seite eine leitende Funktion in einer Unternehmung beschreiben, auf der anderen Seite steht Management aber auch für den Personenkreis der eine vorstehende Tätigkeit ausübt. Das Wort wird abgeleitet vom englischen Verb manage, dies vom italienischen maneggiare „an der Hand führen“, welches wiederum seinen Ursprung im lateinischen manus „Hand“ hat.^[4]

Peter F. Drucker, der als Begründer der modernen Managementlehre gilt, hat die Funktion des Managements wie folgt definiert: „[...]Menschen durch gemeinsame Werte, Ziele und Strukturen, durch Aus - und Weiterbildung in die Lage zu versetzen, eine gemeinsame Leistung zu vollbringen und auf Veränderungen zu reagieren.“ ^[5]

2.1 Begriffsdefinition Change - Management

In der Literatur tauchen verschiedene Bezeichnungen für den Begriff Change - Management auf. So ist häufig auch gleichbedeutend von „Veränderungsmanagement“ oder „Transformationsmanagement“ die Rede.

Change Management beinhaltet die zielorientierte Lenkung und Steuerung von Veränderungsprozessen in Unternehmen hinsichtlich organisatorischer und mitarbeiterspezifischer Anpassungen. Diese Maßnahmen sind systematisch ausgelegt und sollen dem Unternehmen dazu dienen, sich wichtigen Veränderungen anzupassen oder sie aktiv herbeizuführen.^[6]

Kurzum umfasst das Change - Management demnach „[...]die Summe aller bewussten Konzepte und Methoden zur Steuerung und Begleitung von Veränderungsprozessen in Organisationen.“^[7].

2.2 Abgrenzung von reaktivem Krisen - Management und aktivem Change - Management

Angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Krisensituation könnte ein möglicher Anlass hinsichtlich dem Zusammenhang von Change - Management und dem Reagieren auf Krisen gegeben sein.

Hier ist der Unterschied zum Krisen-Management zu sehen. Obwohl grundsätzlich auch die Bewältigung einer Krise als Umgang mit Veränderungen gesehen werden kann, wird der Begriff Krisen - Management als die systematische Lösung von Krisensituationen verstanden. Dazu gehört es, die Krise zu analysieren und zu identifizieren, Strategien zur Bewältigung aufzustellen und entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten.“^[8]

Change - Management hingegen basiert auf einer kontinuierlichen Gestaltung von Veränderungsprozessen und verspricht besonders in dieser Durchführungsform die beste Aussicht darauf, die Herausforderungen von morgen erfolgreich bewältigen zu können.

2.3 Historie

Das Change - Management hat seinen Ursprung in den 50er-Jahren des 20. Jahrhunderts. Bis in die 60er-Jahre hinein hatte die unternehmerische Organisation zumeist einen stark hierarchischen Aufbau. Mitarbeiter hatten klar definierte Aufgaben, die von den Vorgesetzten teils mit strikten Vorgaben verteilt wurden. Platz für selbstständiges Arbeiten gab es daher kaum. Diese starre Organisationsform fand bei den Beteiligten jedoch eine allgemeine Akzeptanz.

In den 70er-Jahren hielt, angeregt durch die 68er-Bewegung, das Bedürfnis nach mehr Eigenverantwortung Einzug in die unternehmerische Welt. Mitarbeiter forderten eine Dezentralisation und den Ausbau von Teamarbeit. Die mitarbeiterorientierten Ausprägungen wurden im zeitlichen Verlauf weiter ausgebaut und in den 80er-Jahren auch als „Organisationsentwicklung“ bezeichnet.

Bis in die 90er-Jahre war eine Trennung von „strukturellen bzw. strategiegeleiteten Veränderungen und mitarbeiterzentrierten Ansätzen“^[9] vorherrschend.

Erst Mitte der 90er stellte sich die heutige globale Betrachtungsweise des Change - Managements zur Steuerung von Veränderungsprozessen heraus.^[10]

2.4 Führung und Beteiligte des Change - Managements

Die treibende Kraft zur Erreichung, des mit der Veränderung angestrebten Ziels, liegt bei den Führungskräften.

In der Literatur existiert jedoch kaum eine konkrete Definition des Führungsbegriffs. Geboten wird eine Vielzahl von Auffassungen, die grundsätzlich von einer Steuerungsfunktion oder Hierarchie ausgehen.

Generell kommen folgende Charakteristika zur Beschreibung der Führungsfunktion in Frage:

Menschenführungsfunktion- Diese Aufgabe ist eine der primären Funktionen, jedoch ist nicht jeder der Menschen führt auch zwangsläufig eine Führungskraft.

Entscheidungskompetenz- Eine Führungskraft trifft wesentliche unternehmerische und personelle Entscheidungen.

Kontrollfunktion- Überwacht wird die Umsetzung von Entscheidungen um aus den Ergebnissen die erforderlichen Maßnahmen ableiten zu können.

Die Bezeichnung der Führungskraft hat oftmals auch einen hierarchischen Hintergrund. Demnach werden, vor allem in der Praxis, Führungskräfte nach ihrer Position im Unternehmen benannt.

Abgeleitet daraus sind Führungskräfte Personen in einer Organisation, welche Mitarbeiter führen, Entscheidungen treffen und die Realisierung der Vorgaben kontrollieren und steuern.^[11]

Veränderungsprozesse im Unternehmen können relativ plötzlich und unerwartet auftreten, wodurch sich immer wieder neue Aufgaben für das Management ergeben. Diese Aufgaben erfordern zumeist völlig neue Kenntnisse und Fähigkeiten und stellen die Führungskraft zunehmend vor immer neue Herausforderungen. Manager müssen heute vielseitig sein. Sie müssen in der Lage sein, organisatorische Veränderungen durchzuführen, ein gut funktionierendes soziales Arbeitsumfeld zu schaffen und hierarchische Schranken abzubauen.

Zu den allgemeinen Aufgaben von Führungskräften gehört es, Leistung durch Synergie zu erzeugen und eine Flexibilisierung der Arbeitsformen und -zeiten anzustreben. Von ihnen wird außerdem erwartet, das Lernen und die Entwicklung der Mitarbeiter zu organisieren, Krisensituationen und Konflikte bewältigen zu können, Ziele mit den Geführten zu erarbeiten und festzusetzen, Mitarbeiter einzustellen oder zu entlassen, Aufgaben zu delegieren und als Multiplikator für die Kommunikation der Unternehmensaufgaben zu dienen. Eine Führungskraft wird neben ihren kennzeichnenden Aufgaben auch Vorbildfunktionen und Persönlichkeit zugeschrieben.

Veränderungen gehen jedoch nicht nur das Management etwas an, sondern betreffen vor allem auch die Mitarbeiter. Unterstützt wird dies durch die erwähnte Tendenz zur dezentralen Selbststeuerung der Mitarbeiter. Eine der Ursachen für den Trend zu mehr Linienverantwortungen liegt u.a. darin, dass Menschen beruflich besser qualifiziert sind als in der Vergangenheit und dazu fähig sind, dispositive Aufgaben zu übernehmen. Zugleich trägt aber auch die veränderte Arbeitseinstellung der heranwachsenden Generationen zur Umstrukturierung der innerbetrieblichen Hierarchien bei. Die Einbringung eigener Ideen, sowie Handlungsfreiheit und Eigenverantwortung sind zu einem wichtigen Bestandteil der Förderung von Motivation und Arbeitsplatzattraktivität geworden. ^[12]

3. Auslöser für Change - Management Prozesse

Bis ins späte 20. Jahrhundert waren Change - Management Prozesse eine Seltenheit. Würde man Managern der 1960er Jahre darüber berichten, das Change - Prozesse im 21. Jahrhundert, die über einen Zeitraum von nur ein bis drei Jahren angelegt sind, eine Produktivitätssteigerung von bis zu 50 Prozent erzielen können, würden sie sicher ungläubig lachen. Solche Veränderungen, die in nur so kurzer Zeit durchgeführt werden, würden für das damalige Vorstellungsvermögen sicher an die Grenzen des Glaubwürdigen stoßen. Aus diesem Grund scheiterten Unternehmen nicht selten an der mangelhaften individuellen oder kollektiven Erfahrung, die sie daran hinderten mit den notwendigen Anpassungsmaßnahmen Schritt zu halten. Dies verdeutlicht einmal mehr, wie groß die nötige Überzeugungs- und damit Kommunikationsleistung im Verlaufe eines Change - Prozesses sein muss.

Nach Kotter (1996) steht die heutige Welt im Zuge der Globalisierung vor weit größeren Herausforderungen, die neben den Risiken auch neue Möglichkeiten bietet. Der Fortschritt der Globalisierung wird von vielerlei Kräften getrieben, die vor allem im Zusammenhang mit dem technologischen Wandel, der internationalen und ökonomischen Integration, dem hohen Reifegrad der Märkte in entwickelten Ländern, sowie dem Untergang des weltweiten Kommunismus stehen.^[13]

In Anlehnung an Koller zeigt die Darstellung auf der folgenden Seite verschiedene Chancen und Risiken der Globalisierung auf, die den strategischen und kulturellen Wandel erforderlich machen.

Neben dem Aspekt der Globalisierung gibt es jedoch noch eine Reihe von anderen Gründen. Die folgende Aufzählung führt einige andere Gründe auf, die für das Auftreten von Veränderungsprozessen grundsätzlich verantwortlich sein können und die Notwendigkeit des Change - Managements begründen:

finanzielle Engpässe

Änderung der Marktverhältnisse

neue Geschäftsführung

Unternehmenszusammenschlüsse (Fusionen)

Outsourcing von Unternehmensleistungen an Fremdfirmen

gesetzliche Änderungen

Veränderungen im unternehmerischen Prozessablauf^[14]

Das Change - Management dient in den o.g. Fällen dazu, den Wandlungsprozess in Unternehmen zu fördern und zu unterstützen und dazu eine objektive Grundlage zur Auseinandersetzung mit Wandlungsprozessen zu schaffen.

Change - Management verbessert die Umsetzungswahrscheinlichkeit von Veränderungsmaßnahmen und erleichtert es so, diese nachhaltig zu gestalten.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Kräfte des Wandels

Quelle: In Anlehnung an Kotter, Leading Change, 1996, S. 19

4. Wege des Scheiterns/ Kardinalfehler

Es gibt verschiedene Vorgehensweisen im Alltag des Veränderungsmanagements, bei denen sich der Misserfolg der Maßnahmen vorhersagen lässt.

[...]

^[1] Vgl. URL: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pm/2010/03/PD 10 085 52411,templateId=renderPrint.psml, abgerufen am 11. Februar 2010

^[2] Vgl. Doppler/ Lauterburg, Change Management, 2005, S. 83

^[3] Vgl. URL: http://www.puls- berufe.ch/documents/admis/200789105252/VeraenderungArtikelSeitenblick_2007111317440 .pdf, abgerufen am 19. Februar 2010.

^[4] Vgl. URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Management, 19. Februar 2010.

^[5] URL: http://www.businesswissen.de/buch/was-ist-management/, abgerufen am 25. Februar 2010.

^[6] Vgl. Kostka/ Mönch, Change Management, 2006, S. 9

^[7] Lindinger/ Goller , Change Management leicht gemacht, 2004, S. 27

^[8] Vgl. URL: http://www.hrm.de/SITEFORUM? /Default/gateway=1169747321057 story no 116981287 6510 1178025004154http%3A//www.google.de/search%3Fq %3Dkrisen+basieren+auf+ver%25C3%25A4nderungen%26ie%3Dutf-8%26oe%3Dutf 8%26aq%3Dt%26client%3Dfirefox-a%26rlz%3D1R1GGGL_de DE344, abgerufen am 26. Februar 2010.

^[9] Kraus/ Becker-Kolle/ Fischer, Handbuch Change - Management, 2006, S. 15

^[10] Vgl. Kraus/ Becker-Kolle/ Fischer, Handbuch Change - Management, 2006, S. 14f

^[11] Vgl. URL: http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Unternehmensfuehrung/23206- Funktionen-der-Fuehrungskraefte.html, abgerufen am 01. März 2010.

^[12] In Anlehnung an Kraus/ Becker-Kolle/ Fischer, Handbuch Change-Management, 2006, S. 39

^[13] Kotter, Leading Change, 1996, S. 18

^[14] Vgl. Kraus/ Becker-Kolle/ Fischer, Handbuch Change - Management, 2006, S. 16

^[15] Vgl. Lindinger/ Goller , Change Management leicht gemacht, 2004, S. 30