Living the Brand

Inhaltsverzeichnis

Abstract

1 Ausgangssituation und Problemstellung

2 Grundlagen und Zusammenhänge Behavioral Branding
2.1 Definition Behavioral Branding
2.2 Definition Marke, Markenidentität und Markenimage
2.3 Markenidentität als Fundament
2.4 Relevanz Behavioral Branding
2.5 Behavioral Branding versus Internal Branding

3 Grundlagen Interne Unternehmenskommunikation
3.1 Definition und Ziele Interne Unternehmenskommunikation

4 Interne Unternehmenskommunikation als Hebel zur Generierung von Behavioral Branding
4.1 Der Behavioral Branding Funnel
4.2 Behavioral Branding als Veränderungsprozess

5 Behavioral Branding als Management-Tool
5.1 Führungskräfte und Führungsstil
5.2 Unternehmensleitung als Symbolfigur

6 Einflussgrößen Behavioral Branding
6.1 Corporate Identity
6.1.1 Definition und Ziele
6.1.2 Interdenpendenzen Corporate Identity - Behavioral Branding

7 Behavioral Branding in der Praxis
7.1 Fallbeispiel Maggi Kochstudio
7.2 Fallbeispiel „United Moments of Allianz“

8 Fazit und Ausblick

9 Abbildungsverzeichnis

10 Abkürzungsverzeichnis

11 Literaturverzeichnis

Abstract

In zahlreichen Publikationen wird aktuell die These vertreten, dass Behavioral Branding eine Aufgabe des Marketings und der Human Resources darstellt. Die vorliegende Arbeit soll verdeutlichen, dass es sich beim Behavioral Branding weder um eine Teil- disziplin des Marketings, noch um eine neue Aufgabe der Human Ressources, sondern in erster Linie um ein ganzheitliches strategisches Management-Tool handelt, welches nur mit Hilfe der Internen Unternehmenskommunikation erfolgreich umgesetzt werden kann.

Keywords: Marke, Markenidentität, Behavioral Branding, Internal Branding, Interne Unternehmenskommunikation, Corporate Identity, Unternehmenskultur

1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die zunehmende Globalisierung, rasant wachsende Märkte und steigender Wettbe- werb machen es den Unternehmen heute nicht leicht, sich am Markt erfolgreich zu positionieren.

Es herrscht in aller Regel ein Überhang an Produkten. Viele Produkte unterscheiden sich heute kaum noch von denen des Wettbewerbs. Sowohl das Erscheinungsbild als auch die Qualität sind nahezu identisch und für viele Konsumenten ist oft keine Abwei- chung erkennbar. Neben Produktüberschüssen sorgt die wachsende Zahl von Unter- nehmenszusammenschlüssen bei vielen Menschen für eine Orientierungslosigkeit. Die genannten Entwicklungen erschweren die Identifikation mit einem Unternehmen.

Unternehmen investieren hohe Summen in die massenmediale Kommunikation (z.B. Werbung). Dabei werden zahlreiche Markenversprechen gegeben um den Kunden für eine Marke zu begeistern, die die Mitarbeiter, als Schnittstelle zwischen Marke und Kunde, schließlich in der Interaktion mit dem Kunden erfüllen müssen. Oftmals kommt es während dieser Interaktion aber zu Diskrepanzen zwischen dem Markenversprechen und dem vom Kunden gemachten Markenerlebnis. Zurück bleibt ein enttäuschter Kunde, der wohlmöglich zum Wettbewerber wechselt.

Hinzu kommt, dass der Grad der Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen abnimmt: Laut Gallup-Studie 2008 verspüren fast neun von zehn Arbeitnehmern keine echte Verpflichtung gegenüber ihrem Arbeitgeber. Nur 13 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland weisen eine hohe emotionale Bindung zum Unternehmen auf. 67 Prozent machen nur „Dienst nach Vorschrift und jeder fünfte hat innerlich bereits gekündigt. Diese Tatsachen haben erhebliche Folgen für die Leistungsfähigkeit der Unternehmen, denn der Erfolg hängt ja nicht nur von den Produkten und Dienstleistungen ab, sondern auch von den individuellen Verhaltensweisen der Mitarbeiter: Beschäftigte mit geringer emotionaler Bindung oder ohne emotionaler Bindung weisen zum Beispiel zwei bzw. vier Fehltage mehr auf als hoch emotional gebundene Mitarbeiter und damit eine ge- ringere Produktivität (vgl. Nink 2009, S. 30 ff).

Die aufgeführten Entwicklungen erfordern ein Umdenken der Unternehmen. Zeitgemä- ße Markenführung muss Mitarbeiter aktiv einbinden und sie als strategische Ressource bei der Markenbindung nutzen. Ziel muss es sein, die Mitarbeiter für die Marke zu be- geistern und sie als Markenbotschafter auftreten zu lassen, um Diskrepanzen zwischen Markenversprechen und Markenerlebnis weitestgehend zu eliminieren und eine höhere Leistungsfähigkeit der Unternehmen zu gewährleisten. In Wissenschaft und Praxis spricht man heute vielfach von Behavioral Branding als Lösung.

In zahlreichen Publikationen wird aktuell die These vertreten, dass Behavioral Branding eine Aufgabe des Marketings und der Human Resources darstellt. Ziel der Arbeit ist es, zu verdeutlichen, dass es sich beim Behavioral Branding weder um eine Teildisziplin des Marketings handelt, noch um eine neue Aufgabe der Human Ressources, sondern in erster Linie um ein ganzheitliches strategisches Management-Tool, welches nur mit Hilfe der Internen Unternehmenskommunikation erfolgreich umgesetzt werden kann.

Behavioral Branding als Aufgabe der Internen Unternehmenskommunikation stellt so- mit den Fokus der vorliegenden Arbeit dar. Zuerst werden die Begrifflichen Grundlagen und Zusammenhänge von Behavioral Branding erläutert. Es wird aufgezeigt, was die Aufgaben der Interne Unternehmenskommunikation in Zusammenarbeit mit der Unter- nehmensführung sind, um Mitarbeitern zu erfolgreichen Markenbotschaftern zu ma- chen. Dabei werden Probleme und besondere Herausforderungen berücksichtigt. An- schließend wird ein Fallbeispiel aus der Praxis im Bezug auf Behavioral Branding er- läutert und bewertet.

2 Grundlagen und Zusammenhänge Behavioral Branding

2.1 Definition Behavioral Branding

„Unter Behavioral Branding werden alle Maßnahmen verstanden, die dazu geeignet sind, den Aufbau und die Pflege von Marken durch zielgerichtetes Verhalten und per- sönliche Kommunikation zu unterstützen“ (Tomczak et. al. 2005, zit. in Kernstock 2009). Ziel dabei ist es, die Mitarbeiter für die eigene Marke zu begeistern, wider- spruchsfreie Markenbotschaften über alle Kommunikationskanäle hinweg zu transpor- tieren, dem Kunden ein Markenerlebnis zu bieten, das mit dem Markenversprechen übereinstimmt, ein prägnantes Markenbild aufzubauen und ein langfristig positives Im- age bei den Konsumenten zu verankern. Wenn es gelingt, die Mitarbeiter zu begeister- ten Markenbotschaftern zu machen, steigt folglich auch das Commitment für die Mar- ke, die emotionale Bindung zum Unternehmen, die Motivation und damit die Leistungs- fähigkeit der Unternehmen.

Der Behavioral Branding-Ansatz beruht auf der Corporate-Branding-Diskussion: „Mar- ken sind nicht länger ausschließlich differenzierendes Produktkennzeichen; sie sind vielmehr Ausdruck spezifischer Unternehmenswerte und darauf aufbauender Unter- nehmensphilosophien“ (Kernstock et. al., zit. in Henkel et. al. 2009, S. 199). „Wenn Unternehmensmarken für sich beanspruchen, konsistentes Leitbild für sämtliche exter- nen und internen Bezugsgruppen zu sein, so erfordert dies die uneingeschränkte Un- terstützung aller Repräsentanten der Marke. Das betrifft vor allem die Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt“ (Henkel et. al. 2009, S. 199). Somit ist Behavioral Branding ein ganzheitlicher Ansatz, der sowohl nach innen als auch nach außen greift: Die Mar- ke wird zum Teil aller internen und externen Verhaltensweisen und Vorgängen, wobei die Mitarbeiter sich sowohl markenkonform als auch kundenorientiert verhalten.

2.2 Definition Marke, Markenidentität und Markenimage

„Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, die eine Identi- fikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen“ (Esch 2007, S. 22). Die Definition zeigt den Einfluss, den Marken in unserer heutigen Zeit haben. Sie dienen nicht mehr alleinig der merkmalbezogenen Beschreibung, viel- mehr sind sie die Bevorzugung bei ansonsten austauschbarer Produkte und Dienstleis- tungen (vgl. Esch 2007, S. 10). Marken schaffen Vertrauen, bieten Orientierung, er- möglichen Integration und Differenzierung und haben dabei einen hohen emotionalen Mehrwert.

„Die Markenidentität bringt zum Ausdruck, wofür eine Marke stehen soll. Sie umfasst die essentiellen, wesensprägenden und charakteristischen Merkmale einer Marke“ (Esch 2007, S. 81). Während die Markenidentität das Selbstbild einer Marke darstellt, spiegelt das Markenimage das Fremdbild der Marke wider (vgl. Esch 2007, S. 81). Es leitet sich aus der Markenidentität ab und stellt dar, wie die externen Zielgruppen die Marke tatsächlich sehen. Im Idealfall entspricht das Markenimage der Markenidentität.

„Die Marke erwirbt ihre Werte somit aus zwei Richtungen: durch die Markenstrategie des Unternehmens und durch externe Bezugsgruppen“ (Hubbard 2008, S. 412). Auf- gabe des Behavioral Branding ist es, die Mitarbeiter zu überzeugen, bei allen Mitarbei- ter-Kunden-Interaktionen im Sinne der Marke zu handeln, um so auch gezielt Einfluss auf das Markenimage, also auf das Fremdbild der Marke, nehmen zu können.

2.3 Markenidentität als Fundament

Der identitätsorientierte Ansatz der Markenführung „versucht das Vertrauen des Konsumenten zu einer Marke mit Hilfe einer starken Markenidentität zu gewinnen“ (Schnittler 2008, S. 15). Die Identitätsmerkmale einer Marke sind hierbei analog mit den Identitätsmerkmalen einer menschlichen Persönlichkeit zu betrachten (vgl. Esch 2007, S. 80). Die Markenführung wird als ein ganzheitlicher Prozess gesehen, der sowohl nach innen als auch nach außen agiert. Behavioral Branding ist somit die konsequente Weiterentwicklung der identitätsorientierten Markenführung (vgl. Kernstock, 2009, S. 9) und wird als ein ganzheitlicher, multidisziplinärer Ansatz verstanden, dessen Basis die Markenidentität darstellt (vgl. Kernstock, 2009, S. 17).

2.4 Relevanz Behavioral Branding

Leistungen eines Unternehmens sowie Häufigkeit der Interaktion zwischen Mitarbeitern und Kunden sind Faktoren, die die Relevanz für Behavioral Branding beeinflussen. Behavioral Branding hat eine hohe Bedeutung für Unternehmen aus dem Dienstleis- tungs- und Handelssektor sowie aus dem B2B-Bereich, denn ein markenadäquates Mitarbeiterverhalten liefert bei serviceintensiven Unternehmen einen größeren Beitrag zur Steigerung des Markenwertes als massenmediale Kommunikation (vgl. Ber- ry/Lampo 2005, zit. in Esch et. al. 2009a, S. 103).Vor allem bei Dienstleistungsunter- nehmen, bei denen der überwiegende Teil der Leistungserbringung an der Schnittstelle zwischen Mitarbeiter und Kunde erbracht wird, stellt das Verhalten des Mitarbeiters den wichtigsten Kanal für den Transport der Markenbotschaft dar. An dieser Stelle will aber gesagt werden, dass Behavioral Branding für Unternehmen aus allen Sektoren eine Relevanz hat, wenn auch keine identische. Denn: Mitarbeiter agieren auch über ihre Arbeitszeit hinaus als Markenbotschafter und können neben den klassischen Brand-Touch-Points mit dem Kunden auch im ihrem privaten Umfeld für ihre Marke „werben“ und begeistern, egal ob aus der Dienstleistungsbranche oder dem produzie- renden Gewerbe.

2.5 Behavioral Branding versus Internal Branding

Aktuell sind zahlreiche Beiträge in einschlägiger Fachliteratur zu lesen, in denen von Internal Branding gesprochen wird, um Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen:

„Das Internal Branding umfasst all diejenigen Konzepte und Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf ausgerichtet sind, die Marke nach innen zu implementieren. Es geht also im Rahmen des Internal Branding stets darum, Mitarbeiter zu befähigen und zu motivieren, das durch das Unternehmen kommunizierte Leistungsversprechen gegenüber den Kunden und anderen Stakeholdern einzuhalten“ (Schmidt 2007, S. 55).

Internal Branding entpuppt sich laut dieser Definition als eine Wortneuschöpfung, die mit dem Terminus Behavioral Branding 1:1 gleichzusetzen ist. Im Verlauf dieser Arbeit wird durchgehend von Behavioral Branding gesprochen.

3 Grundlagen Interne Unternehmenskommunikation

3.1 Definition und Ziele Interne Unternehmenskommunikation

In der Fachliteratur existiert eine Fülle von Alternativbegriffen für die „Interne Unter- nehmenskommunikation“, so beispielsweise „Internal Public Relations“, „organisationa- le Kommunikation“ oder „Mitarbeiterinformation“. Für den weiteren Verlauf der Arbeit wird allerdings durchgehend die Begrifflichkeit „Interne Unternehmenskommunikation“ verwendet.

„Die interne Unternehmenskommunikation umfasst sämtliche kommunikativen Prozes- se, die sich in einem Unternehmen zwischen dessen Mitgliedern abspielt“ (Mast 2008, S. 253). Bedeutung, Anforderungen und Aufgaben der Internen Unternehmenskommu- nikation sind in den letzten Jahren unter anderem aufgrund von wachsenden Märkten, globalerem Wettbewerb sowie anspruchsvolleren Mitarbeitern, einem Fachkräfteman- gel und dem damit verbundenen sogenannten „War of Talent“ stark gewachsen. Laut Mast ist die Kommunikation „Voraussetzung für das Funktionieren und die Zielerrei- chung jeder Organisation“ (2008, S. 254) und hat heute weit mehr Aufgaben wahrzu- nehmen, als die reine Information der Mitarbeiter: Die Interne Unternehmenskommuni- kation soll Mitarbeiter informieren, deren Engagement fördern, Partizipation ermögli- chen, Zufriedenheit und Identifikation erhalten und steigern, Glaubwürdigkeit und Ver- trauen in das Unternehmen und seine Entscheidungsträger langfristig sichern und er- höhen, Akzeptanz von Entscheidungen und Personen stärken, eine Umsetzung der Geschäftsziele auf allen Ebenen des Unternehmens verbessern sowie die Kommunika- tionswege und Kommunikationsarchitektur optimieren (vgl. Mast 2008, S. 254).

„Sinn und Absicht der internen Kommunikation ist es sicherzustellen, dass jeder Mitar- beiter an den Zielen des Unternehmens ausgerichtet ist und sie unterstützen kann“ (Buchholz 2000, S. 3). Dabei soll die Interne Unternehmenskommunikation eine Ge- samtvorstellung der Unternehmensaktivitäten vermitteln, was die Unternehmenssteue- rung erleichtert und den Mitarbeitern hilft, Verbindung zum Ganzen herzustellen“ (vgl. Buchholz 2000, S. 3).

4 Interne Unternehmenskommunikation als Hebel zur Generierung von Behavioral Branding

4.1 Der Behavioral Branding Funnel

Markenkonformes Verhalten der Mitarbeiter setzt einen dauerhaften, kommunikativen Prozess voraus. Wentzel et. al. nennen vier Voraussetzungen, die für die Entstehung von Behavioral Branding erforderlich sind (vgl. Abb. 1, 2009, S. 83 ff):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Brand Behavior Funnel (Wentzel et. al. 2009, S. 84)

Beim Wissen unterscheiden Wentzel et. al. zwischen dem Wissen im weiteren Sinne sowie dem Wissen im engeren Sinne.

Beim Wissen im weiteren Sinne wissen die Mitarbeiter, wofür die Marke steht und wel- che Werte und Botschaften an die unterschiedlichen Bezugsgruppen kommuniziert werden. Das persönliche Image, das der Mitarbeiter von der Marke hat, stimmt besten- falls mit der Markenidentität des Unternehmens überein. Die Praxis jedoch zeigt, dass unterschiedliche Sichtweisen über die Identität der Marke im Unternehmen vorherr- schen. Mittels Behavioral Branding muss die angestrebte Markenidentität konsistent, kontinuierlich und in einer angemessenen Tiefe an alle Mitarbeiter kommuniziert wer- den. Das Wissen im engeren Sinne bezeichnet die handlungsorientierten Kenntnisse über die Umsetzung markenkonformer Verhaltensweisen: Die Mitarbeiter haben das Wissen, wie sie die Markenidentität in ihrer Interaktion mit den Kunden umsetzen kön- nen.

Das sogenannte Commitment der Mitarbeiter ist ein nicht zu unterschätzender harter Wettbewerbsfaktor. „Die psychologische Bindung der Mitarbeiter gegenüber ihrer Unternehmens-, Familien- oder Produktmarke, die zu der Bereitschaft führt, Anstrengungen im Sinne dieser Marke zu ergreifen“ (Esch/Strödter 2009, S. 143) bezeichnet man als Commitment. Es wird unterscheiden zwischen einem affektiven, rationalen und normativen Commitment (vgl. Wentzel et. al. 2009, S. 86).

Beim affektiven Commitment besteht eine hohe emotionale Beziehung und Bindung des Mitarbeiters zu der Marke, deren Qualität und Intensität mit einer zwischenmen- schlichen Beziehung verglichen werden kann (vgl. Esch/Strödter 2009, S. 143). Der Mitarbeiter glaubt an die kommunizierten Markenwerte und an die Identität der Marke. Er kann sich mit der Marke und damit einhergehend mit dem Unternehmen identifizie- ren. Er hat den Wunsch, sich zu engagieren, sich für ein markenkonformes Bild aktiv einzusetzen und hegt den Wunsch im Unternehmen bleiben zu wollen.

Das rationale Commitment hingegen beruht auf Kosten- und Nutzungsüberlegungen des Mitarbeiters. Mitarbeiter mit einem hohen rationalen Commitment arbeiten nur für eine Marke, weil sie müssen. Ist der Aufwand zu hoch, das Unternehmen und damit die Marke zu wechseln, bleiben sie im Unternehmen. Bietet man ihnen ein lukratives Angebot, ist der Mitarbeiter zum Wechsel bereit.

Das normative Commitment beschreibt eine Bindung aus dem Gefühl der Verpflichtung gegenüber einer Organisation. Durch die Übernahme von Regeln, Werten und Normen einer Organisation fühlen sich die Individuen dieser moralisch verpflichtet. Das größte Potenzial im Rahmen des Behavioral Branding hat natürlich das affektive Commitment, da nur durch eine emotionale Verbundenheit zur Marke ein langfristig markenkonfor- mes Verhalten der Mitarbeiter entstehen kann. Ein niedriges affektives Commitment muss eine besondere Berücksichtigung finden: Mitarbeiter mit einem niedrigen affekti- ven Commitment fühlen sich nicht mit der Marke verbunden und bringen keinerlei in- trinsische Motivation auf, sich im Sinne der Markenidentität zu verhalten. Es erfordert einen hohen finanziellen und organisatorischen Aufwand, um bei diesen Mitarbeitern ein Behavioral Branding zu erzeugen (vgl. Wentzel et. al. 2009, S. 87).

Unter der Fähigkeit verstehen Wetzel et. al. „Kompetenzen und Fertigkeiten des Mi- tarbeiters, die durch die Markenidentität vorgegebenen Richtlinien in ein spezifisches, wahrnehmbares und konsistentes Verhalten umzuwandeln“ (Wentzel et. al. 2009, S. 88). Funktionale als auch sozio-emotionale Fähigkeiten spielen im Behavioral Branding Prozess eine Rolle - diese sind gleichzusetzen mit den Begrifflichkeiten fachliche und soziale Kompetenzen.

Unter Verhalten versteht man „alle Aktivitäten eines Mitarbeiters, die im Einklang mit der Markenidentität stehen und dazu beitragen, den Markenwert und die Markenbin- dung direkt oder indirekt zu verstärken“ (Tomczak et. al. 2005, zit. in Wentzel et. al. 2009, S. 89). Verhalten von Mitarbeitern kann selbstverständlich verbaler als auch nonverbaler Natur sein.

„Man kann nicht nicht kommunizieren“ (Watzlawick et. al., zit. in Wentzel 2009, S. 89) macht deutlich, wie wichtig beim Behavioral Branding ist, auf die Art und Weise der Kommunikation einzuwirken. Nicht markenkonforme Verhaltensweisen, ob verbal oder nonverbal, können weitreichende Negativfolgen für die Marke mit sich bringen. Daher ist es wichtig, bei den Mitarbeitern ein markenorientiertes Wissen sowie Commitment aufzubauen und markenorientierte Fähigkeiten zu fördern um kommunikative Verhaltensweisen im Sinne der Marke herbeizuführen.

Vergleicht man die zu erreichenden Attribute mit den eingangs genannten Zielen der Internen Unternehmenskommunikation:

„Die Interne Unternehmenskommunikation soll Mitarbeiter informieren, deren Engagement fördern, Partizipation ermöglichen, Zufriedenheit und Identifikation erhalten und steigern, Glaubwürdigkeit und Vertrauen in das Unternehmen und seine Entscheidungsträger langfristig sichern und erhöhen, Akzeptanz von Entscheidungen und Personen stärken, eine Umsetzung der Geschäftsziele auf allen Ebenen des Unternehmens verbessern sowie die Kommunikationswege und Kommunikationsarchitektur optimieren“

so lässt sich m. E. sagen, dass den aktuellen Thesen bezüglich der Ressourcenverteilung im Behavioral Branding Prozess nicht zugestimmt werden kann.

Beispielhafte These eines Leiters der Personalentwicklung: „Marketing ist für die Recherchen, Inhalte und Botschaften zuständig, HR für die Prozessbegleitung. Es gibt eine partnerschaftliche Zusammenarbeit“ (Kriwan 2008, Internet).

Es ist Aufgabe und Herausforderung der Internen Unternehmenskommunikation, bei den Mitarbeitern Wissen, Commitment, Fähigkeit und Verhalten im Sinne der Marken- identität aufzubauen. Durch Aktivitäten in Form von massenmedialer, als auch persön- licher Kommunikation werden Wissen, Commitment und Fähigkeiten herbeigeführt und immer wieder neu mit Leben gefüllt, um möglichst bei allen Mitarbeitern nachhaltiges markenadäquates Verhalten zu erreichen. Auf diese Weise werden die Mitarbeiter zu langfristigen Markenbotschaftern qualifiziert. Die Interne Unternehmenskommunikation arbeitet dabei bestenfalls abteilungsübergreifend mit Marketing und Human Resources zusammen, um optimale Ergebnisse im Behavioral Branding Prozess zu erzielen und ein markenkonformes Auftreten auf ganzer Linie zu gewährleisten. Die speziellen Auf- gaben der Unternehmensführung in diesem Prozess werden in Kapitel 5 erläutert.

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