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Führung und Kultur am Beispiel Deutschland China

Der Einfluss ausgewählter Kulturdimensionen auf aktuelle Führungsstile in Anlehnung an die GLOBE Studie

Hausarbeit 2010 33 Seiten

Führung und Personal - Führungsstile

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Führungsvarianten
2.1 Definition Führungsstil
2.2 Ausgewählte Führungsstilkonzeptionen
2.3 Führungseigenschaften
2.4 Leadership Theories nach der GLOBE - Study

3 Kulturdimensionen
3.1 Definition Kultur
3.2 Kulturdimensionen nach der GLOBE Study

4 Kultureinfluss auf ausgewählte Führungsstile
4.1 Vorbetrachtung
4.2 Confucian Asia Cluster/ China
4.2.1 Einführung
4.2.2 Kultureinfluss auf ausgewählte Führungsstile in Confucian Asia/ China
4.3 Germanic Europe Cluster/ Deutschland
4.3.1 Einführung
4.3.2 Kultureinfluss auf ausgewählte Führungsstile in Geramanic Europe/ Deutschland

5 Fazit

II Literaturverzeichnis

Executive Summary

Betrachtungsgegenstand:

Diese Ausarbeitung beschäftigt sich mit dem Einfluss der Kultur auf Führungsstile. Hat die Gesellschaftskultur tatsächlich Einfluss auf Führungsstile speziell in Deutschland und China? Es werden Führungsstile aus der westlichen und östlichen Welt vorgestellt, welche ergänzt werden durch die Führungsdimensionen der GLOBE Studie. Des Weiteren wird auf die wünschenswerten Kulturdimensionen nach der GLOBE Studie eingegangen. Anschließend werden das Confucian Asia Cluster, vertreten durch China und das Germanic Europe Cluster, repräsentiert durch Deutschland vorgestellt.

Dabei wird beleuchtet, anhand von ausgewählten Kulturdimensionen, ob diese Einfluss auf spezielle Führungsstile haben könnten, unter Einbezug der speziellen Eigenheiten Chinas und Deutschlands.

Es werden mögliche Szenarien in China, zu den Kombinationen Humanorientierung und partizipativem Führungsstil, Machtungleichheit und paternalistischem Stil und in Deutschland Leistungsorientierung und partizipativer Stil sowie Unsicherheitsvermeidung und defensiver Stil (Self Protective) durchgespielt.

Methode:

Es wurden mögliche Verhaltensweisen der Führenden und der Gesellschaft allgemein betrachtet und anhand der gesellschaftlichen Eigenheiten auf China und Deutschland umgelegt, um so durch die auf aktuellen Informationen beruhende Auswertung, einen Kultureinfluss auf Führungsstile darzustellen.

Ergebnisse:

Zu den Resultaten dieser Szenarien ist zu sagen, dass die Kombinationen in China und Deutschland zu unterschiedlichen Ergebnissen führen, durch Ihre länderspezifischen Eigenheiten.

Ein abschließender Blick wird auf die mögliche Zukunft gewährt.

I.Tabellenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1

Favorit Leadership Dimensions in Globe Clusters

Quelle: Dorfman, Peter W./ Hanges, Paul J./ Brodbeck, Felix C. (2004): Leadership and

Cultural Variation; The Identification of Culturally Endorsed Ladership Profiles. In: House, Robert. H. /Hanges, Paul J./Javidan, Mansour/ Dorfman, Peter W./ Gupta, Vipin (2004 Hrsg.): Culture, Leadership and Organisations. The Globe Study of 62 Societies. Sage, Thousand Oaks et al. 2004, S. 680.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

* für alle Cluster gleich, keine signifikanten Unterschiede

Tabelle 2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

* für alle Cluster gleich, keine signifikanten Unterschiede

Tabelle 3

Soziale Werte und Praktiken der Kulturdimensionen des Germanic Europe Cluster Quellen für Tabelle 2 und 3:

Gupta, Vipin/ Hanges, Paul J.: Regional and Climate Clustering of Societal Cultures, S.194; Javidan, Mansour: Performance Orientation, S. 262 - 263;

Ashkanasy, Neal, et al: Future Orientation, S. 322;

Emrich, Cynthia G., et al.: Cross- Cultural Differences in Gender Egalitarianism, S. 375 - 376; Den Hartog, Deanne N.: Assertiveness, S. 424;

Gelfand, Michele J, et al..: Individualism and Collectivism, S. 477 und S. 479; Carl, Dale/ Gupta, Vipin/ Javidan, Mansour: Power Distance, S. 550;

Kabasakal, Hayat/ Bodur, Muzaffer: Humane Orientation in Societies, Organizations, and Leader Attributes, S. 582;

De Luque, Mary Sulley/ Javidan, Mansour (2004): Uncertainty Avoidance, S. 637, In: House, Robert, H., et al. (Hrsg.): Culture, Leadership and Organisations. The Globe Study of 62 Societies. Sage, Thousand Oaks et al. 2004, S.262 - 637.

Führung und Kultur am Beispiel Deutschland China

Der Einfluss ausgewählter Kulturdimensionen auf aktuelle Führungsstile in Anlehnung an die GLOBE Studie

1. Einleitung

Worauf kommt es bei Personalführung und Management an? Diese Frage konnte in der Ver- gangenheit bisher nicht eindeutig definiert werden. Der Grund hierfür ist u.a., dass Führungs- verhalten eng mit der Weltanschauung und Ideologie verbunden ist und dieses wird durch Ereignisse mit ländereigenen Erlebnissen verknüpft. Das Wort Führer kann in Deutschland z.B. nicht mehr unbefangen verwendet werden, auf Grund der geschichtlichen Vorprägung. In China hingegen agiert ein Führer als fürsorglicher Vater, welches auf Konfuzius zurückgeht. Es gibt einige Ansätze die die Führerschaft erklären sollen: Führerschaft als Ergebnis von Führungseigenschaften und Führerschaft aus der Interaktion mit Mitarbeitern (Führungs- stil) und der Umwelt/Gesellschaft. Es ist ein sozialer Beeinflussungsprozess, der durch soziale Prägung der Beteiligten bestimmt ist.1

Die zunehmende Globalisierung der Märkte und international agierende Unternehmen führen zur Internationalisierung der Personalarbeit. Die Menschen stammen aus immer unterschiedlicheren Ländern und die Vereinbarkeit von Kulturen und Individuen wird immer umfangreicher. Es ist daher wichtig zu erkennen, welche Führungsstile in welcher Kultur und in welcher Situation effektiv eingesetzt werden können.2

Diese Ausarbeitung wird sich mit dem Thema der Personalführung in Teilbereichen, wie Füh- rungsstilen, Kulturunterschieden und deren Einfluss auf die Personalführung in Bezug auf China und Deutschland beschäftigen, unter Einbezug der GLOBE Untersuchung. Die Vertie- fungsarbeit dieser Ausarbeitung wird sich auf den Kultureinfluss von ausgewählten Dimensi- onen auf spezielle Führungsstile in Deutschland (Germanic Cluster) und China (Confucian Asia Cluster) beziehen. Abschließend wird ein kurzer Ausblick in die mögliche Zukunft ge- währt.

2. Führungsvarianten

Im Folgenden werden bestimmte Führungsstile und - eigenschaften aufgeführt, welche für die weitere Ausarbeitung von Relevanz sind.

2.1 Definition Führungsstil:

„Wir definieren Führungsstil als ein innerhalb von Bandbreiten und Führungskontexten kon- sistentes, typisiertes und wiederkehrendes Führungsverhalten“.3 (Staehle/Sydow, 1987) Im Unterschied zum Eigenschaftsansatz geht es hierbei um konkrete Führungsverhaltenswei- sen.

2.2 Ausgewählte Führungsstilkonzeptionen

Der autoritäre Stil schreibt die Aufgaben und die Erfüllungsart vor, ist auf soziale Distanz bedacht und bietet den Mitarbeitern keine Entscheidungsfreiheit. Der Vorgesetze hält sich hierbei von gemeinsamen Aktivitäten fern und bringt keine persönliche Wertschätzung entge- gen.4

Der Laissez- faire Führungsstil würde sich wohl zwischen autoritärem und kooperativem Stil- ansiedeln lassen. Hierbei stellt die Führungskraft die Materialien und Informationen. Dieser Stil beinhaltet ein Minimum an Führung und Einflussnahme, weites gehende Freiheit der Mit- arbeiter.5

Der demokratische/kooperativer Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass er den Mitarbeitern die Aufgabenverteilung und Arbeitsplatzverteilung überlässt und die soziale Distanz zu verringern versucht. Hohe persönliche Wertschätzung, die Rolle als Gruppenmitglied und gemeinsame Diskussionen zur Klärung der Aufgaben und Arbeitsplätze zählen außerdem zu diesem Stil. Diese Form der Führung eignet sich am Besten als Grundlage für die positive Mitarbeitermotivation, da sie Wertschätzung und Vertrauen ausdrückt.6

Der paternalistische Führungstil ist geprägt durch die Führung des Vaters. Es gibt gegenseiti- ge Verpflichtungen, der Vorgesetzte als „Vater“ muss sich zum Beispiel um den Angestellten und seine Familie kümmern. Dies begründet eine enge Beziehung zwischen beiden Parteien. Der Mitarbeiter und seine Arbeit werden „im Auge“ behalten und dieser muss im Gegenzug mit Loyalität und Treue antworten. Dieser Führungsstil verbindet autokratisches Führungs- verhalten und strikte Loyalität.7 Ähnlichkeiten zum patriarchalischen Stil sind erkennbar.

2.3 Führungseigenschaften

Führungseigenschaften wurden hauptsächlich zwischen 1900-1950 erforscht, wobei man das Angeborensein derartiger Eigenschaften annahm.

An dieser Stelle sei die charismatische Führung kurz dargestellt, welche zu den Eigenschaftsansätzen zählt. Man stellte fest, dass die Führer bestimmter Ideologien (Gandhi, Hitler) auch bestimmte Eigenschaften mitbrachten, die anziehend und überzeugend für Ihre Anhänger wirken. Heute wird die Auffassung vertreten, dass die Geführten den Führern in bestimmten Fällen Charisma zuweisen.

2.4 Leadership Theories nach der GLOBE - Study

Die Globe Studie (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program) beschäftigt sich unter anderem mit den Fragen, ob es universelle Führungsaktivitäten oder kulturspezifische Führungsaktivitäten gibt und welchen Einfluss die Landes- und Unternehmenskultur auf die Einschätzung der Effektivität von Führungsaktivitäten hat. 8 In der GLOBE Studie werden mehrere Hypothesen überprüft über den Zusammenhang von Leadership und Culture. In der dritten Hypothese wird behauptet, dass eine positive Verbindung zwischen den Führungsdimensionen und den Kulturdimensionen existiert. Es wird angenommen, dass Kultur einen durchdringenden Einfluss auf Werte, Erwartungen und Verhalten hat und somit die Führungsprofile beeinflusst.

Im Folgenden werden Leadership Dimensionen der GLOBE Studie vorgestellt.

Zur Verdeutlichung werden die Werte der für den letzten Teil der Ausarbeitung wichtig werdenden Führungsdimensionen benannt.

Als Definition für Leadership liefern House und Mansour (2004)folgende Aussage: “… the ability of an individual to influence, motivate, and enable others to contribute toward the effectiveness and success of the organizations of which they are members” 9

Die c harismatische Führungsdimension (Charismatic/Value-Based) beinhaltet die Eigen- schaften: visionär, inspirierend, selbstaufopfernd, integer, bestimmt und leistungsorientiert. Man kann sagen, dass diese Führung die Fähigkeit reflektieren soll, zu inspirieren, zu moti- vieren und hohe Leistungsergebnisse zu erwarten. Diese Eigenschaften sind wie in Tabelle 1 erkennbar in den unterschiedlichen Cluster (Ländergruppierungen) hoch angesehen.10

Die teamorientierte Führungsdimension (Team Oriented) beinhaltet Beschreibungen, wie Zusammenarbeit, Team integrierend arbeiten, diplomatisch sein und administrativ kompetent zu sein. Sie implementiert effektives Teambuilding und setzt Ziele unter den Mitgliedern11.

Bei der partizipativen Führung (Participative) sind folgende Eigenschaften als positiv für ein erfolgreiches Führungsverhalten angesehen worden. Diese Eigenschaften sind die eines auto- kratischen und non- partizipativen Vorgesetzten. Hier wird der Grad beschrieben, in dem die Manager andere Menschen animieren können Entscheidungen zu treffen.12 Das heißt auch deren Anerkennung und Einbezug des Wissens in Lösungsvorschläge, aus denen der Vorge- setzte eine Wahl trifft.13 In der Tabelle ist zu ersehen, dass diese Eigenschaft im konfuziani- schen Asien nicht die beliebteste Variante ist (4,99 P.). Hier wir deutlich, dass der teilneh- mende Stil nicht ganz der asiatischen Kultur entspricht. Im germanischen Europa wird dieser Stil hingegen präferiert.

Bei dem humanorientierten Stil (Humane Oriented) handelt es sich um eine unterstützende und rücksichtsvolle Führerschaft, die mitfühlend und wohltuend wirkt. Sie beinhaltet die Ei- genschaften Bescheidenheit und Humanität.14 Das Germanic Cluster hat in diesem Bereich den geringsten Wert (4,71 P.) erreicht, während das konfuzianische Asien im oberen Feld mit 5,04 Punkten operiert.

Bei der autonomieorientierten Dimension (Autonomous) handelt es sich um eine neue, noch nicht in der Literatur gewürdigte Variante. Sie bezieht sich auf unabhängige und individuelle Führung. Sie beinhaltet autonomorientierte Eigenschaften.15

Die letzte Dimension, die defensive, selbstschützende (Self-Protective), ist aus westlicher Sicht eine junge Kategorie. Sie konzentriert sich auf die Sicherheit des Individuums oder des Gruppenmitgliedes. Sie führt Eigenschaften an, wie Selbstbezogenheit, Statusorientierung, Konfliktorientierung, Bürokratieunterstützung und „Gesichtswahrung“.16 Diese Sicht wird als hauptsächlich negativ für eine Führungskraft angesehen. Das germanische Feld kommt auf 3,03 Punkte und das konfuzianische Feld auf 3,72 Punkte.

3. Kulturdimensionen

Die im folgenden vorgestellten Kulturdimensionen werden in ausgewählter Form zu einem späteren Zeitpunkt mit bestimmten Führungsstilen in Beziehung gesetz.

3.1 Definition Kultur

Kultur ist eine „mentale Programmierung“ (Hofstede, 1997) von Verhalten. Die in der frühen Kindheit erworbenen Denk-, Fühl und Handlungsmuster müssen erst abgelegt werden, bevor etwas anderes erlernt werden kann.17

3.2 Kulturdimensionen nach der GLOBE- Study

Im Folgenden wird auf die Ergebnisse der GLOBE Studie bzgl. des Kultureinflusses einge- gangen. Des Weiteren werden Zusammenhänge mit den Leadership Dimensions aus sozialer (Gesellschaft) und aus organisatorischer (Organisationen) Sicht wiedergegeben, wobei man sich hier auf die Werte der Kulturdimensionen beschränkt.

[...]


1 Vgl. Schreyögg / Steinmann, 2007, S. 645.

2 Vgl. Ma, 2007, S. 13.

3 Vgl. Staehle / Sydow, 1987, S. 661 - 671.

4 Vgl. Schreyögg / Steinmann, 2007, S. 653.

5 Vgl. Lewin/ Lippitt / White, 1939, S. 93.

6 Vgl. Schreyögg / Steinmann, 2007, S. 653.

7 Vgl. Waldkirch, 2009, S. 79.

8 Vgl. Javidan/ House/ Dorfman, 2004, S. 39 - 41.

9 Vgl. House/ Mansour, 2004, S. 15.

10 Vgl. Dorfman/ Hanges / Brodbeck, 2004, S. 675.

11 Vgl. ebenda.

12 Vgl. ebenda.

13 Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/fuehrung/fuehrung.htm, Zugriff 30.08.2010.

14 Vgl. ebenda.

15 Vgl. Dorfman/ Hanges/ Brodbeck, 2004, S. 675.

16 Vgl. ebenda.

17 Vgl. Hofstede, 1997, S. 2.

Details

Seiten
33
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640825516
ISBN (Buch)
9783640825837
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v166459
Institution / Hochschule
Universität Hamburg – Department Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
Note
1,7
Schlagworte
China Deutschland Führung Kultureinfluss Kultur Kulturdimensionen Einfluss Führungsstile Hausarbeit Globe Globe Studie

Autor

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Titel: Führung und Kultur am Beispiel Deutschland China