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Innovationsmanagement bei Universalbanken

Das Electronic Banking aus institutionssoziologischer Perspektive

Seminararbeit 2010 34 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Methodisches Vorgehen

2 Innovation und Innovationsmanagement bei Universalbanken - Das Electronic Banking aus institutionssoziologischer Perspektive
2.1 Theoretische Grundlagen
2.1.1 Innovation und Innovationsmanagement
2.1.2 Institutionssoziologie - Ein Abriss
2.1.3 Universalbanken
2.2 Electronic Banking aus institutionssoziologischer Sicht
2.2.1 Electronic Banking
2.2.2 Die institutionelle Umwelt - Megatrends
2.2.3 Gründe für den institutionellen Isomorphismus

3 Schluss
3.1 Ergebnisse
3.2 Konsequenzen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: organisationales Überleben

Abbildung 2: Das Universalbanksystem der Bundesrepublik Deutschland

Abbildung 3: Formen des Electronic Banking

Abstract

In der wirtschaftswissenschaftlichen und bankbetrieblichen Literatur nimmt die Abhandlung über Electronic Banking einen breiten Raum ein. Bedauerlicherweise setzt sich diese nur aus ökonomischer oder technischer Sicht mit dem Thema auseinander und vernachlässigt eine sozialwissenschaftliche Betrachtung.

Die folgenden Ausführungen sind daher eine sozialwissenschaftliche Analyse der Entstehung und Entwicklung der Innovationen des Electronic Banking aus institutionssoziologischer Sicht. Nach der Darstellung der theoretischen Grundlagen wird das institutionelle Umfeld der Universalbanken anhand der Megatrends wie der Globalisierung und des technischen Fortschritts betrachtet und erörtert, warum bis heute nahezu alle Banken das Electronic Banking übernommen haben.

Die Arbeit liefert durch ihre sozialwissenschaftliche Perspektive ein anderes Verständnis des Electronic Banking, belegt aber gleichzeitig die Nachteile einer einseitigen theoretischen Betrachtung. Abschließend werden aus den Ergebnissen Konsequenzen für das Innovationsmanagement gezogen, um sich nach besten Möglichkeiten gegenüber Wettbewerbern abzuheben und langfristig zu überleben.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Peer Steinbrück sagte vor kurzer Zeit in einem Interview: „Die Politik trabt den Märkten hinterher, […], die Märkte sind entgrenzt und haben alle räumlichen und zeitlichen Grenzen aufgelöst. Kaum ein anderer Markt ist so dynamisch und globalisiert wie die Finanzmärkte“ (ARD Mediathek 2010). Die Unternehmen, die auf den Finanzmärkten agieren sind u.a. Banken, viele davon Universalbanken. Zur erwähnten Entgrenzung haben viele Innovationen in den letzten Jahren beigetragen. Das Electronic Banking mit seinen Teilinnovationen ist eine davon, welche maßgeblich zur Dynamisierung und Globalisierung des Wettbewerbs um Märkte und Kunden beigetragen hat (Spath et al. 2008; Graham 2010).

Innovationen entstehen aber keineswegs aus dem Nichts. Ihnen liegen bestimmte Kontextbedingungen zu Grunde, welche entweder die Banken zur Anpassung zwingen oder ihnen Möglichkeiten eröffnen, eigene Ideen dem Markt zu offerieren. Das Electronic Banking entstand aus den Megatrends, die seit dem 21. Jahrhundert unseren Planeten entscheidend prägen und reift, begleitet durch diese, immer weiter bis heute: Maßgeblich für die Entwicklung war der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt Ende der 50er Jahre (von Stein 1988). Seitdem stehen die Banken in harter Konkurrenz um Kunden. Ihre Innovationen sind zum großen Teil Reaktionen auf Veränderungen der Wirtschafts- und Gesellschaftsstruktur, der zunehmenden Internationalisierung und Globalisierung, des technischen Fortschritts, der fortschreitenden Harmonisierung rechtlicher Rahmenbedingungen sowie der Veränderung der Kundenbedürfnisse und Werte (Büschgen 1999; Moldaschl et al. 2007). Dabei herrschen zwischen diesen Einflussgrößen starke Interdependenzen. Das heißt, Innovationen sollten dem aktuellen Stand gerecht werden, verändern ihn aber zugleich - in erster Linie durch eine Reaktion des Gesetzgebers.

Eröffnen die Megatrends eine Vielzahl an Innovationsmöglichkeiten, so können Banken sie nur begrenzt nutzen. Einerseits ist ihre Funktion als Finanzintermediär relativ unveränderbar und durch strenge gesetzliche Regelungen weitgehend vorgeschrieben, andererseits führen eine hohe Markttransparenz und fehlender Patentschutz zu einer hohen Nachahmungsgeschwindigkeit von Neuerungen (Büschgen 1999). So gilt im Bankbereich das Prinzip des imitativen Wettbewerbs.

Diese Einflussfaktoren stellen die Kontextbedingungen für das Innovationsmanagement dar und können auch als das institutionelle Umfeld betrachtet werden, da sie gewisse Regeln, Erwartungen und Vorstellungen der Gesellschaft widerspiegeln, welche nicht nur die Organisationsstrukturen beeinflussen, sondern auch Innovationen. Da alle Banken diesen institutionellen Einflüssen unterliegen, müssen auch alle auf diese reagieren, sich konform verhalten sowie innovieren. Aufgrund der gegebenen Fakten eignet sich besonders ein institutionssoziologischer Blick auf die Innovationen des Bankensektors, im Speziellen auf die des Electronic Banking, denn „innovativness is alsways related to it´s environment“ (Wegenroth 2010: S. 286).1

Ziel dieser Arbeit ist es aus institutionssoziologischer Perspektive anhand des Electronic Banking zu zeigen, welchen Einfluss die Kontextbedingungen auf das Innovationsmanagement bei Universalbanken in Deutschland haben und warum diese Einflussfaktoren zu einer hohen Nachahmung führten bzw. noch immer führen. Die Arbeit beschränkt sich dabei auf das Electronic Banking des Privatkundengeschäfts.

1.2 Methodisches Vorgehen

Gegenstand der Arbeit ist eine institutionssoziologische Betrachtung des Electronic Bankings im Rahmen des Innovationsmanagements bei Universalbanken. Zunächst werden die notwendigen theoretischen Grundlagen gelegt. Dazu zählen ein allgemeiner Überblick zum Begriff der Innovation und des Innovationsmanagements, eine kurze Einführung in die Institutionssoziologie und eine Charakterisierung der Universalbanken Deutschlands. Der zweite Teil der Arbeit beschreibt anfangs das Electronic Banking in seinen Ausprägungen, geht anschließend auf den institutionellen Kontext sowie die Gründe des Isomorphismus ein. Die Arbeit schließt mit Ergebnissen und Konsequenzen für das Innovationsmanagement bei Universalbanken.

2 Innovation und Innovationsmanagement bei Universalbanken - Das Electronic Banking aus institutionssoziologischer Perspektive

2.1 Theoretische Grundlagen

Im folgenden Abschnitt soll zunächst allgemein geklärt werden, was unter Innovation und Innovationsmanagement zu verstehen ist. Daran anknüpfend erfolgt ein einführender Abriss zur institutionssoziologischen Theorie sowie eine nähere Charakterisierung der Universalbanken in Deutschland.

2.1.1 Innovation und Innovationsmanagement

Der Begriff der Innovation ist ein modisches Phänomen, der zunehmend inflationär gebraucht wird. In der wissenschaftlichen Diskussion besteht zwar weitgehend Einigkeit darüber, dass es um eine „Erneuerung“ geht, dennoch sind in der Literatur verschiedene Innovationsverständlichkeiten anzutreffen (Eggers 1993; Moldaschl 2010a; vgl. Hauschildt/Salomo 2007). Eine Definition ist für das weitere Verständnis notwendig.

Eingang gefunden in die Wirtschaftswissenschaften hat der Begriff der Innovation als Durchsetzung neuer Kombinationen durch Joseph A. Schumpeter (vgl. Schumpeter 1997; vgl. Priddat 2002). Er unterscheidet zwischen Invention, Innovation und Imitation, welche im Folgenden näher bestimmt werden sollen. Eine Imitation ist die Nachahmung einer Innovation (Müller 1988; Hauschildt/Salomo 2007). Unter Invention, der Erfindung, wird allgemein eine neue Idee bzw. Erkenntnis, die Entwicklung einer konzeptionellen Neuheit oder eines technisch neuen Produkts oder Verfahrens verstanden, die von Wissenschaftlern, Ingenieuren oder anderen begabten Personen hervorgerufen wird. (Rothschild 2004; Müller 1988; Senge 1996; Beckenbach/Daskalakis 2010; Specht et al. 2002). Sie ist notwendige Vorstufe der Innovation. In Anlehnung an Schumpeter definiert Baumol Innovation „as the activity of recognizing economically viable inventions and doing whatever is necessary to bring them to market or to ensure their effective end-use by some other means” (2004: S. 10). Damit kann Innovation als Sammelbegriff für jede wahrgenommene und auf dem Markt verwertbare Schaffung neuer Produkte (Produktinnovation) oder Verbesserung bestehender Produkte (Produktvariation), als Entwicklung neuer Verfahren (Prozessinnovation) oder als Einführung neuer Methoden, Kulturen oder Koordinationsstrukturen der Organisation (organisationale bzw. institutionelle Innovationen) verstanden werden (Eggert/Koch 2009; Sommerlatte 1997; Urabe 1988).

Produktinnovationen liegen vor, wenn die im Markt abgesetzten Produkte auf Basis von Ideen bzw. Erfindungen verändert werden und in der Regel für das Unternehmen wie den Markt neu sind (Pleschak/Sabisch 1996; Bergmann/Daub 2008). Im Falle der Banken handelt es sich nicht um physisch greifbare Güter, sondern um Service- und Dienstleistungen. Für Bankenkunden zählen hierzu neue Produkt- und Beratungsangebote, wie bspw. das Tagesgeldkonto, die elektronische Geldbörse, Kreditkarten oder das Leasing (Puchta 1988; Hauschildt/Salomo 2007). Prozessinnovationen beziehen sich auf Veränderungen im Prozess der Leistungserstellung und des Leistungsabsatzes (von Stein 1988; Eggers 1993). Hierzu ist das Electronic Banking zu zählen, z. B. in Form des Online-Bankings oder Telefonbankings. Organisationale Innovationen betreffen die Organisations- und Koordinationsstrukturen, z. B. Infrastruktur, Aufbauorganisation, sowie die Organisationskultur, z. B. Werte, Bräuche (von Stein 1988; Hauschildt/Salomo 2007; Börner 2000). Als Beispiel sind hier die Direktbanken zu nennen, die aus dem Electronic Banking heraus entstanden sind.

Die dargestellten Innovationen können entweder von der Nachfrageseite angeregt (demand-pull) oder durch die Banken selbst induziert (technology-push) werden (Hauschildt/Salomo 2007). Im Bankenbereich ist es eine Mischung aus beidem, dominiert durch demand-pull als Reaktion auf grundlegende Veränderungen hinsichtlich der technischen Möglichkeiten, des wirtschaftlich-institutionellen Rahmens und der daraus veränderten Bedürfnisstruktur der Bankkunden (Büschgen 1999).

Aufgrund der hohen Marktdynamik und des ständigen Innovationsdrucks bzw. -zwangs sind diese Neuerungen nicht mehr dezentralisiert zu koordinieren. In den letzten Jahren hat sich deshalb eine eigene Unternehmensführungsteilaufgabe gebildet, die das Thema Innovation möglichst in die langfristig orientierte Unternehmensstrategie einbindet - das Innovationsmanagement (Federau 1989; PfI online 2010; Gerybadze 2004). Es ist abzugrenzen von sehr eng verwandten Begriffen wie dem F&E-Management;

Technologiemanagement oder dem Designmanagement. Das F&E-Management dient in erster Linie zur Initiierung neuer Erfindungen, das Technologiemanagement zur Aufrechterhaltung der technologischen Wettbewerbsfähigkeit und das Designmanagement zur Gestaltung des Innovationsangebots und Erscheinungsbildes (Hauschildt/Salomo 2007; Specht et al. 2002; Vahs/Burmester 1999). Alle sind als Teilmenge eines umfassenden Innovationsmanagements zu verstehen.

Demnach kann das Innovationsmanagement als eine Schnittstelle unterschiedlicher Disziplinen im Unternehmen verstanden werden, welche mit der ständigen Entwicklung neuer Problemlösungen betraut ist (Scheidt 2010; Daum 2007; Gerpott 1999). Die Innovationsmanager initiieren mögliche Inventionen, begleiten diese durch unterstützende Aktivitäten entlang des gesamten Innovations- bzw. Wertschöpfungsprozesses bis zur endgültigen Markteinführung (Bergmann/Daub 2008; Moldaschl 2010b; Vahs/Burmester 1999). Der Zweck des Innovationsmanagements ist somit auf Wertsteigerung, Ertrag und Existenzerhaltung des Unternehmens gerichtet (Gabler Wirtschaftslexikon online 2010). In Banken sind es neben Vertretern aus dem Vertrieb, Marketing oder Controlling besonders Mathematiker und Techniker, die das Innovationsmanagement und den Innovationsprozess führen und vorantreiben. Entscheidend ist der Entwurf von standardisierten, aber individuellen Kundenleistungen (Glauner 2010).

Das Innovationsmanagement kann dabei unterschiedliche Strategien verfolgen. Im Folgenden werden zwei Strategien unter dem Gesichtspunkt des Markteintritts unterschieden. Eine Möglichkeit besteht in der sogenannten Pionierstrategie, das heißt, die Unternehmung ist das erste Unternehmen, welches eine neue Invention auf dem Markt einführt (Bergmann/Daub 2008). Um den Absatz erfolgreich zu gestalten wird die Einführung oft mit Preisstrategien und anderen Marketingmaßnahmen verbunden (Vollert 2004). Möchte die Unternehmung das mit dem Pionierschritt verbundene Risiko senken und übernimmt eine bereits erfolgreiche Innovation, so wird sie zum Imitator bzw. das Innovationsmanagement zum Imitationsmanagement (Hauschildt/Salomo 2007). Gerade bei bankbetrieblichen Innovationen ist das, aufgrund fehlender Patentmöglichkeiten und der zwingenden Transparenz durch das Gesetz, sehr oft der Fall. Deswegen sind oft vermeintliche Innovationen nur durch eine andere Aufmachung oder Bezeichnung von bereits bestehenden zu unterscheiden.

2.1.2 Institutionssoziologie - Ein Abriss

Universalbanken können als Organisationen verstanden werden, da sie einen Zusammenschluss von Personen darstellen, deren Ziel die arbeitsteilige Verwirklichung ist (Abraham/Büschges 2004). Sie sind in spezifische Wirtschafts- und Gesellschaftsstrukturen eingebunden und stehen mit diesen in bestimmten Austauschbeziehungen - der Abgabe der Leistung (z. B. Kredite) und der Bezug von Ressourcen (z. B. Einlagen). Diese Strukturen stellen die Einflussfaktoren dar, welche institutionssoziologisch als Institution beschrieben werden können.

Den Ausgangspunkt der Institutionssoziologie bzw. des Neo-Institutionalismus bilden die Werke von Meyer/Rowan (1977) und DiMaggio/Powell (1991). Diese stellen gleichzeitig die makroinstitutionalistischen Ansätze dar.2 Eine Synthese der Ansätze findet sich bei Scott (1995) wieder und soll im Folgenden als theoretische Grundlage dienen. Die Hauptaussage der Institutionssoziologie ist “that organizations adopt institutionalized structural elements in order to ensure their survival” (Beck/Walgenbach 2005: S. 841). Diese strukturellen bzw. institutionellen Elemente bilden Institutionen. Scott baut den Begriff der Institution auf drei Säulen auf. Nach ihm bestehen Institutionen „aus kognitiven, normativen und regulativen Strukturen und Aktivitäten, die dem sozialen Verhalten Stabilität und Bedeutung verleihen“ und zur Legitimation von Organisationen dienen (Scott 1995: S. 33f.). Sie haben einen unpersönlichen Charakter, sind objektive, nicht hinterfragte Realität bzw. Fakten und Ausdruck gesellschaftlicher, organisationaler oder gruppenspezifischer Werte (Wilkens et al. 2003). Regulative Strukturen stellen dabei formelle und informelle gesetzliche Rahmenbedingungen und Regeln dar. Im Fall der Banken hauptsächlich das Kreditwesengesetz in Deutschland, europäische wie internationale Regelungen. Normative Strukturen können Werte, Verhaltensnormen, professionelle Standards oder Anerkennung sein, z. B. durch Wissenschaftler vermittelt oder durch wirtschaftliche sowie gesellschaftliche Veränderungen hervorgerufen (ebd.). Kognitive Strukturen sind kulturell unterstützt und drücken sich in Symbolen und geteilten Bedeutungen bzw. Interpretationen aus, bspw. Urkunden von Aktien oder Sparanlagen und der Glaube daran, dass das Geld dadurch sicherer angelegt ist.

Den Prozess der Entstehung, der Akzeptanz, Reproduktion, Erhaltung und Ausdehnung der institutionellen Elemente bezeichnet man als Institutionalisierung, welcher durch Habitualisierung, Objektivierung und Internalisierung erfolgt (Wilkens et al. 2003): Beginnt der Prozess bei der Problemlösung und der dadurch initiierten Herausbildung von institutionelle Elementen, werden später die bereits institutionalisierten Strukturen ohne Hinterfragung adoptiert („Rationalitätsmythen“), um die Legitimität und damit das Überleben der Organisation zu sichern (Walgenbach/Beck 2003). Damit ist gemeint, dass die Unternehmen diese institutionellen Elemente in ihre Strukturen aufnehmen und Innovationen darauf ausrichten - ohne dass diese die ökonomische Effizienz zwingend erhöhen (Waglenbach 2001). Natürlich muss dieses Unternehmen trotzdem wirtschaftlich effizient arbeiten, denn nur aus der Synthese von Wirtschaftlichkeit und gesellschaftlicher Konformität kann es Ressourcen beziehen, Legitimität erhalten und dadurch überleben.

Die nachfolgende Abbildung stellt diesen Zusammenhang noch einmal grafisch dar (eigene Darstellung in Anlehnung an Walgenbach 2001: S. 332):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: organisationales Überleben

Banken als Organisationen haben als Bezugsrahmen die gleiche gesellschaftlich institutionalisierte Umwelt. Sie unterliegen weitestgehend denselben gesetzlichen Regelungen und Bankkunden haben gleiche oder zumindest sehr ähnliche Erwartungen. Dies führt zu Angleichungsprozessen durch den Einfluss der Institutionen, in der Institutionssoziologie institutioneller Isomorphismus genannt, welcher durch drei Mechanismen gefördert wird. Ein Mechanismus ist der Zwang, der durch andere Organisationen ökonomisch oder gesetzlich ausgeübt wird oder bedingt ist durch kulturelle Gesellschaftserwartungen (Walgenbach 2001; Hiß 2006). Das heißt, es kann aus Gründen der ökonomischen Wettbewerbsfähigkeit, des rechtlichen Eingreifens des Staates oder durch bestimmte Ansprüche von Kunden an Bankleistungen zwingend werden. Weiteren Einfluss auf die Homogenisierung haben mimetische Prozesse, in dem Organisationen die Gestaltung ihrer Strukturen, Prozesse und Produkte an anderen Organisationen orientieren, welche sie als erfolgreicher und legitimer ansehen (Beschorner 2008; Walgenbach/Beck 2003; Hiß 2006). Hier ist deutlich die Imitationsstrategie wiederzuerkennen, wobei bei Innovationen oftmals nicht nur die Innovation selbst, sondern auch die Innovationserzeugung adaptiert wird, z. B. durch den Einfluss von Beratungsunternehmen (Hasse/Krücke 1999). Als letzter Mechanismus ist der normative Druck zu nennen, welcher der zunehmenden Professionalisierung entspringt (Hiß 2006). Dabei spielen Universitäten, Ausbildungsstätten sowie die Personalauswahl der Unternehmen eine große Rolle, im Bankgewerbe aber auch zunehmend Finanzanalysten, Wirtschaftsverbände und unabhängige Verbraucherschutzgruppen (Walgenbach 2001; Walgenbach / Beck 2003). Diese Trennung der drei Mechanismen ist rein analytisch zu verstehen und ist nicht ohne Überschneidungen möglich.3

Die institutionellen Elemente und Strukturen prägen die Banken bzw. deren Innovationsmanagement und erzeugen durch die genannten Mechanismen eine zunehmende Homogenisierung der bankbetrieblichen Innovationen, da bei Abweichungen Nachteile in Form von Legitimitätsentzug sowie ökonomische und gesetzliche Sanktionen drohen (Hasse/Krücke 1999).

2.1.3 Universalbanken

Das deutsche Bankensystem gliedert sich in das Zentralbanken- und Geschäftsbankensystem. Der Begriff der Geschäftsbank bzw. des Kreditinstituts ist im Gesetz über das Kreditwesen festgelegt. Demnach sind Kreditinstitute Unternehmen, welche „Bankgeschäfte gewerbsmäßig oder in einem Umfang betreiben, der einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert“ (KWG online 2010: §1 Abs. 1 Satz 1).

[...]


1 Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass das Electronic Banking ebenso gut aus Sicht anderer Organisationstheorien betrachtet werden könnte wie bspw. der Transaktionskostentheorie, der Ressourcenabhängigkeitstheorie oder der Populationsökologie.

2 Auf die mikroinstitutionalistischen Ansätze wird im Rahmen dieser Arbeit nicht eingegangen. Siehe hierzu vor allem Zucker (1983).

3 Bspw. verbindet sich Zwang mit normativem Druck durch die staatliche Anerkennung der Professionen oder durch den Einfluss der Finanzanalysten und Verbraucherschutzverbände auf die öffentliche Meinung von Banken und deren Produkten (Hasse / Krücke 1999).

Details

Seiten
34
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640833917
ISBN (Buch)
9783640833931
Dateigröße
722 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v167070
Institution / Hochschule
Technische Universität Chemnitz – Wirtschaftswissenschaften / Lehrstuhl für Innovationsforschung und nachhaltiges Ressourcenmanagement
Note
1,3
Schlagworte
innovationsmanagement universalbanken electronic banking perspektive

Autor

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Titel: Innovationsmanagement bei Universalbanken