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Kostenmanagement im Personalcontrolling durch Kennzahlen

Bachelorarbeit 2011 48 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau und Vorgehensweise
1.3 Zielsetzung der Arbeit

2. Grundlagen des Kostenmanagement
2.1 Abgrenzung des Begriffs „Kostenmanagement“
2.2 Abgrenzung der Objekte des Kostenmanagement
2.2.1 Produktorientiertes Kostenmanagement
2.2.2 Prozessorientiertes Kostenmanagement
2.2.3 Potenzial- und ressourcenorientiertes Kostenmanagement
2.3 Ziele und Aufgabe des Kostenmanagement

3. Systematisierung des Personalcontrolling
3.1 Definition von „Personalcontrolling“
3.2 Ziele und Aufgaben des Personalcontrollings
3.3 Ebenen eines Personalcontrollings
3.4 Dimensionen des Personalcontrollings
3.5 Instrumente des Personalcontrollings

4. Personalcontrolling mit Kennzahlen und Kennzahlensysteme
4.1 Definitionen und Arten von Kennzahlen
4.2 Personalkennzahlen
4.2.1 Vorteile von Personalkennzahlen
4.3 Verknüpfungen von Kennzahlen zum Kennzahlensystem im Personalbereich

5. Personalkostenmanagement und deren Kennzahlen, Vergleichbarkeit und Problematik
5.1 Kosten des Personals und der Personalarbeit - Definition und Systematik
5.2 Personalkostenplanung und –kontrolle
5.2.1 Einflußfaktoren auf die Personalkostenplanung
5.2.2 Personalkostenstrukturierung
5.3 Ausgewählte Kennzahlen für das Personalkostenmanagement
5.3.1 Personalintensität
5.3.2 Personalkosten je Mitarbeiter
5.3.3 Personalkosten je Stunde
5.3.4 Personalkostenquote
5.3.5 Personalzusatzkostenquote
5.3.6 Personalbeschaffungskosten pro Eintritt
5.3.7 Durchschnittskosten je Überstunde
5.3.8 Arbeitsunfallkosten
5.3.9 Personalentwicklungskostenanteil
5.3.10 Sozialplankosten pro Mitarbeiter
5.4 Personalkostenkennzahlen im Vergleich
5.5 Grenzen von Personalkennzahlen
5.5.1 Problematik von kostenbezogene Personalkennzahlen

6. Schlussbemerkung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1 : Ansatzpunkte des Kostenmanagements

Tabelle 2 : Dimensionen von Personalcontrolling

Tabelle 3 : Personalkennzahlen im Funktionsbereich des Personalcontrollings

Tabelle 4 : Beeinflussbarkeit der Personalkosten (Mengenbezogen)

Tabelle 5 : Beeinflussbarkeit der Personalkosten (Preisbezogen)

Tabelle 6 : Vor- und Nachteile von kostenbezogene Personalkennzahlen

Abbildung 1 : Bestandteile des Kostenmanagements

Abbildung 2 : Aufgaben des Personalcontrollings

Abbildung 3 : Ebenen des Personalcontrollings

Abbildung 4 : Personalkennzahlensystem nach Schulte

Abbildung 5 : Personalkosten im Überblick

Abbildung 6 : Aufgabe, Ziele und Kennzahlen der Personalkostenplanung und -kontrolle

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Heutzutage nimmt ein effizientes Personalcontrolling im Führungsin­strumentarium einer Unternehmensleitung einen immer wichtigeren Stellenwert ein. Die meisten Unternehmen, die ein Personal­controlling eingeführt haben, legen ihren Schwerpunkt meist auf die Kosten: Transpa­renz und Optimierung ihrer Personalausgaben stehen im Vordergrund. Das Interesse von Unternehmen, ihre Kompetenz und Professionalität in diesem Bereich weiter zu stei­gern, nimmt zu. Doch im internatonalen Vergleich verursacht Deutschland noch relativ hohe Kosten im Personalbereich, insbesondere der Personalnebenkosten.[1] Durch steigen­den Wettbewerbsdruck geraten direkte und indirekte Personalkosten zunehmend in den Mittelpunkt, wodurch eine wachsende Bedeutung des Personalkostenmanagements zu erkennen ist. In den letzten Jahren hat es im Bereich des Kostenmanagements zahlreiche Neu- und Weiterentwicklungen gegeben. Problematisch ist die Kennzahlen­entwicklung im Bereich des Personalwesens, die noch nicht weit fortgeschritten ist.[2] In der Literatur wird verstärkt versucht, aussagekräftige Kennzahlen für beobachtbare Grö­ßen im Personalbereich zu finden − zumal jede Kennzahl ein ganz bestimmtes Ziel hat, um langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Mittlerweile haben die Kennzahlen in der Betriebswirtschaftslehre, vor allem im Controllingbereich, eine sehr große Rolle eingenommen. Ziel ist es, relevante Informationen sinnvoll und aussagekräftig zu verdichten, um diese in problematischen Entscheidungssituationen schnell und unkompliziert abrufen zu kön­nen. Neben dieser Informationsfunktion hat ein kennzahlenorientiertes Personalcontrol­ling eine Kontroll- und Koordinationsfunktion.[3] Die Kontrolle der Kostendynamik und die größtmögliche Steigerung der Effizienz sind für deutsche Unternehmen von beson­derer Bedeutung. Hier wird u.a. untersucht, wie das Kostenmanagement im Personal-Controlling effektiv bewältigt werden kann. Mithilfe von Kennzahlen soll aufgezeigt werden, in wiefern die Personalkosten sinnvoll erfasst und kontrolliert werden können. Letztendlich ist es wichtig, das Kostenbewusstsein in Personalbereich zu verstärken.

Aus dieser Problemstellung heraus ist die vorliegende Arbeit entstanden.

1.2 Vorgehensweise

Der Aufbau der Arbeit erfolgt vom Allgemeinen zum Speziellen. Zuerst werden kurz die Grundlagen des Kostenmanagements und des Personalcontrollings in Kapitel 2 und 3 skizziert. Darauf aufbauend werden dem Leser in Kapitel 4 anhand von Kennzahlen Definition, Arten, Vorteile sowie Verknüpfungen zum Kennzahlensystem im Personalbereich nähergebracht. Hierbei liegt besonderes Augenmerk auf den Personalkennzahlen, von denen sich die kostenbezogenen Kennzahlen ableiten. Im Hauptteil der Arbeit (Ka­pitel 5) werden die Personalkosten definiert und systematisiert. Diesbezüglich werden dann die Aufgaben der Personalkostenplanung und ‑kontrolle dargestellt. Danach wer­den die Einflussfaktoren auf die Personalkostenplanung beschrieben, und demzufolge wird die Personalkostenstrukturierung zusammengefasst. Das Wesentliche der Arbeit sind die zehn verschiedenen kostenbezogenen Personalkennzahlen, die jeweils einem Funktions­bereich des Personalcontrollings entsprechen. Dabei erfolgen nach der Beschreibung der Kennzahl die Interpretation sowie die Definition von Maßnahmen und Zielen. Basierend auf den Kennzahlen wird eine Tabelle erstellt, die die Kennzahlen untereinander vergleicht. Abschließend werden dann die Probleme bzw. Grenzen der Personalkennzahlen im Allgemeinen erläutert und daraus resultierende spezielle Nachteile auf kostenbezogene Personalkennzahlen dargestellt. Die Arbeit endet schließlich mit der Schlussbemerkung.

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Zielsetzung der Arbeit ist es, zwei wichtige Bestandteile des Controllings − Kostenma­nagement und Personalcontrolling − mithilfe von Kennzahlen im Zusammenhang zu vertiefen. Es gibt zahlreiche Literatur, die nur über Kostenmanagement veröffentlicht wurde. Ebenfalls gilt dies für Personalcontrolling. Jedoch gibt es keine Literatur, die das Kostenmanagement in Bezug auf das Personalcontrolling darstellt − vor allem nicht anhand von Kennzahlen. Aus dieser Problemstellung heraus hat diese Arbeit zum Ziel, im Personalcontrolling das Kostenmanagement mit kostenbezogenen Personalkennzahlen zu systematisieren. Im Zentrum der Arbeit stehen damit weniger die grundtheoretischen Überlegungen zum Thema Personalcontrolling, als vielmehr dessen konkrete Personal­kosten, ausgedrückt, in Kennzahlen sowie die damit verbundenen Vorteile und Proble­matik bzw. Grenzen, die bei Anwendung der Kennzahlen entstehen könnten.

2. Grundlagen des Kostenmanagements

2.1 Abgrenzung des Begriffs „Kostenmanagement“

In der Fachliteratur wird der Begriff „Kostenmanagement“ vor allem im Zusammenhang mit Kostenrechnung dargestellt. Während die Kostenrechnung ihre Hauptaufgabe in der Verrechnung der Kosten eines Unternehmens sieht, stehen für das Kostenmanagement die Entwicklung sowie die zielorientierte Gestaltung der Kosten eines Unternehmens im Vordergrund. Mithilfe der Kostenrechnung werden die entstehenden Kosten einer Pe­riode erfasst und auf die Kostenträger verrechnet. In der Regel ist die betrachtete Periode kurz, sodass es sich um fixe Kosten handelt. Das Kostenmanagement ver­folgt die frühzeitige und systematische Beeinflussung der Kosten, die auf variable Kosten hinweisen. Aufgrund dessen liefert die Kostenrechnung Informationen zur ge­zielten Beeinflussung der Kosten, um Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen zu er­zielen. Kostenrechnung und Kostenmanagement ergänzen sich gegenseitig. Der Unter­schied liegt darin, dass die Kostenrechnung in kurzfristiger Sicht die entstehenden Kosten verrechnet, während das Kostenmanagement auf lange Frist die Kosten­gestaltung betrachtet. Kostenmanagement kann in zwei Instrumente unterteilt werden: in das strategische und das operative Kostenmanagement. Als Ansatzpunkte für strategisches Kostenmanagement zählen z.B. Fixkostenmanagement und Cost Benchmarking sowie Vollkostenrechnung und Teilkostenrechnung/ Deckungsbeitragsrechnung als Ansatz­punkte für operatives Kostenmanagement. Das operative Kostenmanagement bewegt sich im Rahmen der gegebenen Kapazitäten. In Bezug auf die Kostenträger sieht das operative Kostenmanagement seine Aufgabe darin, die aktuellen und zukünftigen Preisuntergrenzen zu bestimmen.[4] Für das strategische Kostenmanagement steht die Kostenverursachung im Vordergrund. Nahezu alle Kostenbestimmungsfaktoren für das strategische Kostenmanagement sind variabel. Eine der bedeutendsten Aufgaben des Kos­tenmanagements ist es, eine kontinuierliche Verbesserung der Kosten-Leistungs-Beziehun­gen zu schaffen. Letztendlich kann folgende Definition hergeleitet werden: Das Kos­tenmanagement richtet sich auf die zielorientierte Gestaltung der Kosten nach Art, Höhe, Struktur und Zeit, um frühzeitig und systematisch sowie kontinuierlich Kosten­senkungs- und Leistungssteigerungspotenziale in Hinblick auf eine nachhaltige Verbesserung der Kosten-Leistungs-Situation aufzutun und umzusetzen.[5]

Zur Realisierung von Kostensenkungspotenzialen ist daher ein proaktives Kostenmana­gement erforderlich, das durch eine permanente, systematische und frühzeitige Su­che nach Kostensenkungspotenzialen gekennzeichnet ist und auf die langfristige Verbesserung der Kostenposition abzielt.[6] Daher zeichnet sich ein proaktives Kostenmanagement durch Kontinuität und Frühzeitigkeit aus. Dies bedeutet, dass Kostenmanagement per­manent und frühzeitig betrieben werden muss.

Die Bezugsobjekte zur zielorientierten Kostengestaltung stellen die Potenziale/Res­sourcen, Produkte und Prozesse eines Unternehmens dar. Im Folgenden werden die ein­zelnen Objekte näher beschrieben.

2.2 Abgrenzung der Objekte des Kostenmanagements

Die Bezugsobjekte Potenziale/Ressourcen, Produkte und Prozesse werden im Kosten­management bei der Beeinflussung der Kosten berücksichtigt. Kosten stellen dabei den bewerteten, leistungsbezogenen Verbrauch einer Periode dar.[7] Die Leistungsbezogen­heit bezieht sich auf die Produkte eines Unternehmens, während der bewertete Verbrauch auf dem Einsatz von Ressourcen basiert. Zur Herstellung einer Leistungsbe­zogenheit ist ein Prozess wichtig. Die führenden Kostentreiber, die die Höhe der Kosten beeinflussen, sind der Verbrauch der Ressourcen oder die Anzahl und Ausgestaltung der Produktvarianten. Im Mittelpunkt des Kostenmanagements steht diese Wertschöpfungs­kette. Ausgehend von den Produkten werden verschiedene Prozesse für die Herstellung benötigt. Diese Prozesse benötigen wiederum eine Vielzahl von Potenzial/Ressour­cen zur Leistungserstellung. Die Produkte eines Unternehmens stellen einen wichtigen Kostenbestimmungsfaktor dar. Durch Produktvariationen oder die Erhöhung der Produkt­qualität können die Kosten beeinflusst werden. Den Verbrauch der Ressourcen spiegeln die Kosten bei der Leistungserstellung der Produkte wider. Zu den Ressourcen eines Unternehmens zählen z.B. die Materialien, Finanzmittel und Personal. Um eine opti­male Verknüpfung zwischen diesen Bezugsobjekten zu erreichen, sollten ein proaktives Kostenmanagement jedes einzelnen Ansatzpunkts bzw. die Objekte der Wertschöpfungs­kette berücksichtigen. Die folgende Abbildung zeigt die Ansatzpunkte des Kostenma­nagements.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Ansatzpunkte des Kostenmanagements[8]

2.2.1 Produktorientiertes Kostenmanagement

Die Kenntnis darüber , welche Kosten in welcher Höhe in welcher Phase des Lebens­zyklus eines Produktes anfallen, kann der Ausgangspunkt für ein produktbezogenes Kostenmanagement sein.[9] Hierbei ist es wichtig, die Kosten bei der Produktion eines Produktes niedrig zu halten. Man geht davon aus, dass die Kosten in den früheren Pha­sen des Produktlebenszyklus hoch gehalten werden, damit in den späteren Phasen eine starke Kostensenkung erzielt werden kann. Ein Beispiel dafür ist: Die Verarbeitung mit umweltfreundlichen Materialien in der Produktionsphase kann zu hohen Material­kosten führen, jedoch am Ende des Lebenszyklus können die Entsorgungskosten um ein Vielfaches sinken.[10] Durch die Reduzierung der Produktkomplexität und/oder der Produktva­rianten können die Einzel- wie auch die Gemeinkosten verringert werden. Da die Produktkomplexität einen der größten Kostentreiber darstellt, die die Höhe der Kosten beeinflussen, sollte stets standardisiert werden. Einige Instrumente für das pro­duktorientierte Kostenmanagement sind Deckungsbeitragsrechnung, Target Costing und Produkt Lifecycle Costing. Diese Instrumente liefern Informationen über Kosten­senkungsmaßnahmen und Funktionsverbesserungen von Produkten, die sich in dem Produktlebenszyklus befinden. Ziel des produktbezogenen Kostenmanagements ist es, die Kosten direkt schon in der Forschungs- und Entwicklungsphase eines Produktes zu be­einflussen, sodass es sich um ein kostengünstiges Produkt mit hoher Qualität handelt. Des ­Weiteren werden im Zusammenhang mit dem Produkt auch Ressourcen und Prozesse im Betracht gezogen, um eine optimale Kosten-Leistungs-Beziehung zu erreichen.

2.2.2 Prozessorientiertes Kostenmanagement

Das Prozesskostenmanagement befasst sich in erster Linie mit den Gemeinkosten eines Unternehmens. Häufig werden diese auch als „indirekte Kosten“ bezeichnet, da die Gemeinkosten im Gegensatz zu den Einzelkosten nicht di­rekt dem Kostenträger zurechenbar sind. Das prozessorientierte Kostenmanagement sieht das betriebliche Geschehen als eine Abfolge von Prozessen und betrachtet dabei den langfristigen prozess- bzw. produktbezogenen Ressourcenverbrauch eines Unter­nehmens. Man unterscheidet zwischen zwei Formen der Prozessoptimierung: einerseits die Prozessoptimierung durch schrittweise kontinuierliche Verbesserungen, wie es im japanischen „Kaizen“ praktiziert wird, und anderseits die Prozessoptimierung durch schnellstmögliche Kostensenkung. Hierbei wird die gesamte Wertschöpfungskette von Lieferanten bis zum Abnehmer beachtet. Vor allem weisen die zahlreichen Schnittstellen einen hohen Koordinationsaufwand auf.

Dabei sind die Zielsetzungen des Prozesskostenmanagements:

- Planung und Kontrolle der Gemeinkosten
- Zuordnung der Gemeinkosten auf den Kostenträger
- Gestaltung von kostenoptimalen Abläufen und
- Erhöhung der Kostentransparenz in den indirekten Unternehmensbereichen

Ein Instrument zur Bewertung der Gemeinkosten ist die Prozesskostenrechnung. In der Prozesskostenrechnung werden in einer Kostenstelle verschiedenartige Aktivitäten ausgeführt. Jede Art von Aktivität wird als Teilprozess beschrieben. Diese kostenstel­lenbezogenen Teilprozesse werden dann zu Hauptprozessen zusammengeführt.[11]

2.2.3 Potenzial- und ressourcenorientiertes Kostenmanagement

Zu den wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens zählen z.B. Personal, Material und Betriebsmittel. Ressourcen können auch jeweils in interne und externe Ressourcen un­terteilt werden. Die Kosten entstehen dabei durch den Verbrauch der Ressourcen. Des­wegen sollte für jeden einzelnen Teilprozess der jeweilige Ressourcenbedarf bestimmt werden. Dies kann durch Kostenbeeinflussung indirekt über eine effizientere Produkt- und Prozessgestaltung oder direkt über die Minimierung des Ressourceneinsatzes bei gegebenen Produkt- und Prozesseigenschaften erfolgen.[12] Schließlich versucht das res­sourcenorientierte Kostenmanagement, die Faktorpreise oder die Faktormengen direkt zu verändern. Dies können z.B. Preissenkungen, Einsparungen oder Substitutionen sein. Die unterschiedlichen Eigenschaften der Ressourcen sollten stets beachtet werden. Da z.B. bei den Personalkosten ein sehr hoher Fixkostenanteil besteht, können diese erst zeitlich verzögert abgebaut werden. Während die Materialkosten einen hohen Anteil an variab­len Kosten beinhalten, kann schon eine geringe Kosteneinsparung positiv auf den Un­ternehmenserfolg wirken. Die Erhöhung der Produktivität kann auch bei den Be­triebsmitteln zu hohen Kosteneinsparungen führen. Die Einflussnahme auf die Kosten­struktur durch Umwandlung von fixen in variable Kosten und die Verringerung des Kostenniveaus sind somit die Basis eines ressourcenorientierten Kostenmanagements.[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abbildung 1 : Bestandteile des Kostenmanagements

2.3 Ziele und Aufgabe des Kostenmanagements

Das Kostenmanagement sollte das Kostenniveau eines Unternehmens senken sowie die entstehenden Kostenprobleme frühzeitig erkennen und rechtzeitig erforderliche Maß­nahmen einleiten. Darüber hinaus sollte das Kostenmanagement die dauerhafte Kontrolle über die Kosten haben, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten und ggf. zu verbessern. Aus dieser Sicht setzt sich das Kostenmanagement zum Ziel,

- das Kostenniveau,
- die Kostenstruktur und
- den Kostenverlauf zu verändern.

Das Kostenniveau kann als absolute oder als stückbezogene Größe interpretiert werden. Eine gezielte Beeinflussung des Kostenniveaus hat zum Ziel, die Kosten des gesamten Unternehmens, einzelner Unternehmensbereiche oder einzelner Produkte zu senken.[14] Hierbei kann es sich um die Senkung der Funktions-, Produktions- und Materialkosten handeln. Das Kostenniveau bezieht sich sowohl auf variable als auch auf fixe Kosten. Fixe Kosten können durch den Abbau von Potenzialfaktoren wie Anlagen und Arbeitskräften reduziert werden, variable Kosten durch niedrige Verbrauchsmengen. Als Instrumente können z.B. Target Costing und Cost Benchmarking verwendet wer­den. Die Kostenstruktur ist das Verhältnis der Kostenarten wie z.B. fixe und variable Kosten, Einzel- und Gemeinkosten zueinander. Ein Ziel des Kostenstruktur-Manage­ments ist die Umwandlung von fixen in variablen Kosten, unabhängig davon, ob dies eine Senkung des Kostenniveaus ergibt. Weitere Ziele sind Fixkostenumlastung, Gemein­kostenumwandlung und Gemeinkostensteuerung. Als Instrumente des Kostenmanage­ments lassen sich in diesem Zusammenhang das Fixkostenmanagement und das Cost Benchmarking anführen. Im Mittelpunkt des Kostenverlaufs-Managements steht die Abhängigkeit der Kosten von Beschäftigungsänderungen, also das Kostenverhalten. Daher ist es das Ziel des Kostenverlaufs-Managements, beispielsweise die Minimierung der Leerzeiten, flexible Arbeitszeiten etc. zu erreichen. Weitere erwähnenswerte Ziele des Kostenmanagements sind die Stärkung des Kostenbewusstseins, die Identifika­tion der Kostentreiber und die Erhöhung der Kostentransparenz.

Die Aufgaben des Kostenmanagements können in sachbezogene und personenbezogene Aufgaben unterteilt werden. Zu den sachbezogenen Aufgaben zählen zunächst die Pla­nung, Durchsetzung, Kontrolle und Sicherung kostenzielorientierter Vorgaben für die Maßnahmenplanung in Beschaffung, Produktion und Absatz usw. Diese Vorgaben kön­nen Kosten oder Kosteneinflussgrößen beinhalten.[15] Die personenbezogenen Aufgaben sind ausgerichtet zur Personalförderung (z.B. Verbesserung des Kenntnisstandes der Mitarbeiter über das Kostenverhalten und die Kosteneinflussgrößen), Personaleinsatz, Personalbeurteilung und die Motivation der Mitarbeiter zu kostenorientiertem Verhalten (z.B. durch Gewährung von Kostensenkungsprämien).

3. Systematisierung des Personalcontrollings

3.1 Definition von „Personalcontrolling“

Anfang der 1980er-Jahre wurde der Begriff „Personalcontrolling“ erstmals in der Litera­tur definiert. Eine Vielzahl von Definitionen und Erklärungen wurde von unterschiedlich­en Autoren bereitgestellt. Zunächst wurde Personalcontrolling als reine Planung, Kon­trolle und Abweichungsanalyse verstanden. Heutzutage wird Personalcontrolling als eine Steuerung der Wertschöpfung gesehen. Unter Personalcontrolling versteht man alle Maßnahmen zur zielgerichteten Steuerung personalwirtschaftlicher Prozesse und Ab­läufe.[16] Personalcontrolling soll dazu dienen, das Unternehmensergebnis zu verbessern, die Mitarbeiter zu motivieren und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu steigern. Vor allem wird mit Personalcontrolling auf eine zielorientierte Steuerung der Personalarbeit hingearbeitet.

Insbesondere hat es eine Beratungsfunktion, um die personalwirtschaftlichen Entschei­dungsträger zu unterstützen. Die Steuerung der ökonomischen Größen wie Kosten, Wirtschaftlichkeit, Effektivität der Personalmaßnahmen und Steigerung des Beitrags der Personalarbeit zum Unternehmenserfolg sind einige Bestandteile des Personalcontrol­lings. Neben quantitativen Größen sind auch qualitative Daten von besonderer Bedeu­tung. Grundsätzlich kann sich Personalcontrolling auf zwei Betrachtungsweisen bezie­hen: einerseits auf den faktororientierten Betrachtungsansatz (Kontrolle des Personals) und andererseits auf den prozessorientierten Betrachtungsansatz (Kontrolle der Personalarbeit). Wie beim Controlling gibt es auch beim Personalcontrolling keine einheitliche Definition. Jedoch kann eine Definition hergeleitet werden, die das gesamte Konzept eines Personalcontrollings zusammenfasst:

„Personalcontrolling erstreckt sich auf die Gestaltung, Überwachung, Integration und Koordination von Systemen der Planung, Kontrolle und Informationsversorgung im personalwirtschaftlichen Führungssystem, auf deren koordinierten Betrieb sowie auf die ständige Weiterentwicklung und Anpassung dieser Systeme an sich ändernde Rahmen­bedingungen.“[17] Somit entspricht Personalcontrolling in seiner Konzeption und Ausrich­tung den anderen Controllingbereichen innerhalb eines Unternehmens. Es ist eine modifizierte Übertragung eines aus dem Controlling bekannten Konzepts auf den Personalbereich. Hierbei ist es wichtig, dass das Personalcontrolling als ein integriertes System eines Controllingbereichs im Unternehmen angesehen wird.

3.2 Ziele und Aufgaben des Personalcontrollings

Grundsätzlich gibt es keine einheitliche Zielsetzung im Personalcontrolling, die für jedes Unternehmen festgelegt ist. Es hängt von jedem Unternehmen ab, welche speziellen Ziele es mit seinem Personalcontrolling verfolgt. An dieser Stelle ist es be­deutend, welche Elemente (qualitativ/quantitativ, prozessorientiert/faktororientiert, strategisch/operativ) das Unternehmen für sich als Schwerpunkt festgesetzt hat. Daraus lässt sich schließen, dass ein sinnvolles Personalcontrolling nur dann angewendet wer­den kann, wenn konkrete Unternehmensziele auf die Belange des Unternehmens abge­stimmt werden. Eine Auswahl möglicher Ziele ist in der Literatur zu finden:

- Unterstützung der Unternehmensleitung und der Personalleitung
- Sicherung und Steigerung der Wirtschaftlichkeit
- Innovative Lösungen erarbeiten und umsetzen[18]
- Verbesserung der Übersicht über Struktur und Entwicklung der Personalkosten
- Erhöhung der Arbeitsproduktivität
- Senkung der Personalkosten
- Verringerung der Personalfluktuation
- Verbesserung der Leistungsmotivation
- Senkung der Kosten der Personalarbeit[19]

Die Aufgaben für das Personalcontrolling lassen sich nun aus den beschriebenen Zielen ableiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufgaben des Personalcontrollings

Informationsversorgung und Berichterstattung sicherstellen und verbessern:

Personalcontrolling versorgt die Personalabteilung und den Vorgesetzten mit notwendi­gen und entscheidungsrelevanten Informationen, indem es Informationen be­schafft, aufbereitet und anschließend an die Abteilung übermittelt. Dies dient zur Unter­stützung der Entscheidungsträger für die Planung, Problemlösung und Zielerreichung des Unternehmens.

Transparenz in den Personal- und Personalkostenstrukturen schaffen:

Erhöhte Transparenz in der Personalarbeit, bei Personalkosten sowie in ökonomischen und sozialen Maßnahmen hilft bei der Sicherstellung des Unternehmenserfolges. Das Inte­resse der Unternehmen, die Zusammenhänge transparent zu machen und die abgeleiteten Maßnahmen bzw. Zielsetzungen kosten- und erfolgsorientiert zu gestalten, ist erheblich gewachsen. Kennzahlen sind eine Möglichkeit der Transparenzschaffung.

Früherkennung von Personalchancen und ‑risiken:

Personalcontrolling hilft den Entscheidungsträgern, bei bevorstehenden Chancen und Risiken zielgerichtete Maßnahmen zu ergreifen, indem zukunftsorientierte In­formationen geliefert werden. Dabei werden unternehmensinterne sowie ‑externer Indikatoren frühzeitig und systematisch beobachtet.

Koordination im Personalbereich:

Die Sicherung und Verbesserung der Koordination im Personalbereich geschieht durch die Gestaltung und Überwachung von Systemen der Planung, Kontrolle und Informati­onsversorgung. Neben der Koordination der personalwirtschaftlichen Aktivitäten über­nimmt auch das Personalcontrolling die Koordination des Personalbereichs mit der Ge­samtunternehmung und anderen Funktionsbereichen.

3.3 Ebenen eines Personalcontrollings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ebenen des Personalcontrollings[20]

Aufgrund der Schwierigkeit, die qualitativen Größen zu planen und zu kontrollieren, beschränken sich die meisten Ausführungen auf quantitative Größen wie Kosten, Wirtschaftlichkeit, Rentabilität.[21] Das bestehende Personalcontrolling kann durch die Bildung des Drei-Ebenen-Modells umfassend beschrieben, erweitertet und verfeinert werden. Diese drei Ebenen definieren sich wie folgt:

- Kostencontrolling (kalkulatorisches Controlling)

Auf dieser Ebene werden die periodische Planung und Kontrolle von Personalbedarf und Personalkosten sowie die Kosten der Personalabteilung anhand von Budgets be­trachtet. Es sollen also die Kosten aller personalwirtschaftlichen Maßnahmen eines Un­ternehmens erfasst, analysiert und transparent gegliedert werden. Dabei können Kosten- und Mengenabweichungen sowie Wirkungsanalysen in Betracht kommen. Im Vordergrund steht, die personalwirtschaftlichen Sachverhalte als Kostenträger zu erfassen und zu verrechnen. Hierbei werden das Personal als Kostenfaktor und die Personalabteilung als Kostenstelle gesehen. Das Ziel ist es, eine detaillierte Analyse von Personalkosten vor­nehmen zu können, die nur direkte und zahlungswirksame Kosten erfassen. Die Auf­gabe des Kosten-Controllings ist es, Informationen über Entwicklung und Struktur der Per­sonalkosten sowie über die Kostenentwicklung in der Personalabteilung zu liefern. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird noch detailliert Bezug auf die Personalkosten genom­men.

- Effizienzcontrolling (Wirtschaftlichkeit)

Auf dieser Stufe wird die Produktivität der Personalarbeit bezogen auf den geplanten Ressourceneinsatz für die personalwirtschaftlichen Prozesse analysiert. Einzelne Pro­zesse werden bewertet und überwacht, und anschließend wird der jeweilige Ressourcen­bedarf ermittelt. Ziel ist es, die Prozesse effizienter zu gestalten, also die Minimierung des Ressourceneinsatzes für personalwirtschaftliche Prozesse zu erreichen. Es soll ver­mieden werden, Ressourcen zu verschwenden. Die Personalarbeit wird als innerbetrieb­liche Servicefunktion begriffen; die Kosten der Prozesse sollen optimiert werden. Die Informationen hierfür werden durch Auswertung der Daten aus dem betrieblichen Rechnungswesen gewonnen.[22]

[...]


[1] Vgl. Jansen (2008), S. 6.

[2] Vgl. Schulte (2002), S. 7.

[3] Vgl. Schulte (2002), S. 7.

[4] Vgl. Brecht (2005), S. 10.

[5] Vgl. Jandt (2008), S. 244.

[6] Vgl. Martz (2007), S. 71.

[7] Vgl. Brecht (2005), S. 10.

[8] Vgl. Brecht (2005), S. 11.

[9] Vgl. Ernst/Schuster/Schenk (2009), S. 226.

[10] Vgl. Ernst/Schuster/Schenk (2009), S. 226.

[11] Vgl. Burger (1994), S. 154

[12] Vgl. Kajüter (2000), S. 197 f.

[13] Vgl. Kajüter (2000), S. 197 ff.

[14] Vgl. Brecht (2005), S. 8.

[15] Vgl. Friedl (2004), S. 51.

[16] Vgl. Zydrowomyslaw (2007), S. 45.

[17] Vgl. Metz (1995), S. 17.

[18] Vgl. Wütscher (2006), S. 27.

[19] Vgl. Berthel (2004), S. 1441 f.

[20] Vgl. Zydrowomyslaw (2007), S. 55.

[21] Vgl. Metz (1995), S. 11.

[22] Vgl. Berthel (2004) , S. 1444.

Details

Seiten
48
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783640836260
ISBN (Buch)
9783640836130
Dateigröße
703 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v167189
Institution / Hochschule
Fachhochschule Dortmund – Wirtschaft
Note
1.7
Schlagworte
Personalcontrolling Kennzahlen

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