Lade Inhalt...

Die Vision – Leitstern für das zielorientierte Management

Ein konzeptioneller Beitrag zur Verbindung von Vision und Unternehmenszielen

Seminararbeit 2010 18 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhalt

0 Vorbemerkungen

1 Die Bedeutung von Zielen für den Unternehmenserfolg

2 Die Bedeutung von Visionen für den Unternehmenserfolg

3 Die Einbindung der Vision in ein zielorientiertes Management
3.1 Erste Phase: Die Entwicklung von Ideen für die Unternehmensvision
3.1.1 Orientierung an anderen Unternehmen
3.1.2 Orientierung an den Marktverhältnissen
3.1.3 Orientierung am Kunden
3.1.4 Orientierung am bestehenden Geschäftsmodell
3.1.5 Orientierung am künftigen Geschäftsmodell
3.2 Zweite Phase: Die Ableitung der Vision
3.2.1 One-man-driven
3.2.3 Synthese
3.3 Dritte Phase: Die Verankerung der Vision
3.4 Vierte Phase: Das Leben der Vision
3.5 Fünfte Phase: Die Adaption und Erneuerung der Vision

4 Kritische Schlussbetrachtung

0 Vorbemerkungen

Unternehmen sind als Institutionen öffentlichen Handels den Anforderungen des Marktes unterworfen. Verfehlen sie die Mindestvorgaben, werden sie vom Wettbewerb ausgeschlossen. Neben Wettbewerbsfähigkeit existieren weitere Ziele, die das Regelwerk betriebswirtschaftlichen Handels beeinflussen. Dazu zählen Wachstum, Effektivität und Effizienz sowie Zufriedenheit (vgl. KRICSFALUSSY 2008:3).

Zur Operationalisierung von Unternehmenserfolg wurden im Laufe der Jahre immer wieder neue – mehr oder minder verlässliche – Parameter entwickelt (z.B. Umsatzwachstum, Kapitalrendite), die im Controlling von Unternehmen zur Anwendung kommen (vgl. GERBACH 2002:118)[1]. Dies hat jedoch nicht automatisch zu erfolgreicher Zielorientierung im täglichen Handeln der Unternehmensmitglieder geführt . Im Gegenteil: Häufig wird in der Literatur eine erhebliche Implementierungslücke zwischen der Einführung zielorientierter Messsysteme und der Etablierung eines erfolgreichen Konzepts zur Zielausrichtung von Unternehmen beklagt (vgl. REMMERS 2005).

Das Fehlen eines einheitlichen und erfolgreichen Konzepts kann damit erklärt werden, dass lange Zeit zwei unterschiedliche Paradigmen in der betriebswirtschaftlichen Forschung bzw. Praxis nebeneinander existierten, die beide für sich beanspruchten, universale Erklärungen zum Erfolg von Unternehmen zu liefern: Der Rational-Choice Ansatz und der Ansatz der Kognitionsstrukturen ( vgl. MAASEN 2010:6). Der Rational-Choice Ansatz erklärt aus der rationalen Handlungsperspektive, unter welchen Bedingungen sich ein Akteur an kollektiven Leistungen beteiligt. Dabei spielen unter anderem die Ergebnisse und die Zukunftsorientierung eines Unternehmens eine maßgebliche Rolle. Im Ansatz der Kognitionsstrukturen werden emotionale Aspekte auf der Haltungsebene in den Blick genommen und kognitive Vorbedingungen einer kollektiven Leistungserbringung untersucht. MAASEN (2010) zählt hierzu z.B. die gemeinsame Identität, die Einbindung und Partizipation des Einzelnen sowie ein gemeinsames Verständnis darüber, was die Ziele kollektiver Leistungen beinhalten sollen (EBDA 2010:6).

Die vorliegende Arbeit folgt der Annahme, dass rationale und emotionale Aspekte in der Unternehmensorganisation und -führung komplementär betrachtet und in einem ganzheitlichen Konzept integriert werden müssen, um die Erfolgspotenziale eines Unternehmen vollständig ausschöpfen und Ziele erreichen zu können.

Ausgehend von dieser Prämisse beschäftigt sich die Autorin im Folgenden mit einem prominenten Konzept der Strategieforschung: Mit dem Konzept des visionären Managements. Gerade in Hinblick auf die Zielerreichung eines Unternehmens gilt der Impact von Visionen als wichtiger Erfolgsfaktor. Das Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit liegt deshalb in folgender Forschungsfrage begründet: Was genau macht eine Vision zu einem erfolgreichen Instrument und wie kann sie mit den Zielen eines Unternehmens in Verbindung gebracht werden?

Zur Beantwortung dieser Frage, will die Autorin die jüngsten Erkenntnisse der Strategieforschung zum visionären Management bündeln und in einem neuartigen Orientierungsrahmen verdichten. Sie wählt dabei einen integralen Ansatz und wirkt damit einem Desiderat entgegen: Lange Zeit fokussierte das Konzept des visionären Managements auf das Verhalten der Führungskräfte (zum Beispiel in der Literatur zur Transformationalen Führung, vgl. AVOLIO/BASS 2004) und unterschätzte die Bedeutung kollektiver Prozesse in Unternehmen. Die vorliegende Arbeit will verdeutlichen, dass der hohe Wert einer Vision jedoch gerade in der Ansprache und Mobilisierung aller Unternehmensmitglieder liegt. Wie genau die Unternehmensmitglieder in die Gestaltung einer Vision eingebunden werden, soll in einem Fünf-Phasen-Modell dargestellt werden. Diese – von der Autorin in eigenständiger Konzeption entwickelte – Heuristik, unterscheidet fünf Phasen[2]: Entwicklung von Ideen für die Unternehmensvision (Kapitel 3.1) , Ableitung der Vision (Kapitel 3.2) , Verankerung der Vision (Kapitel 3.3) , Leben der Vision (Kapitel 3.4) und Adaption bzw. Erneuerung der Vision (Kapitel 3.5) . Die Heuristik soll in normativ-präskriptiver Hinsicht als Richtschnur für die ideale Integration einer Vision in das zielorientierte Management dienen.

Zuvor soll jedoch in Kapitel 1 und 2 in deskriptiver Weise dargestellt werden, welche grundsätzliche Bedeutung Zielen und Visionen hinsichtlich des Unternehmenserfolgs zukommt.

Die Arbeit endet mit einer kritischen Schlussbetrachtungen und Implikationen für die Praxis und Forschung.

1 Die Bedeutung von Zielen für den Unternehmenserfolg

Jedes Unternehmen, das nach Erfolg strebt, verfolgt bestimmte Ziele. Doch was versteht man überhaupt unter Unternehmenszielen? In der Betriebswirtschaftslehre hat sich eine Klassifizierung von Unternehmenszielen etabliert, die eine brauchbare Antwort auf diese Frage liefert (vgl. KIRSCH 1977:238). Die Klassifizierung unterscheidet drei Dimensionen von Unternehmenszielen: Inhalt (Sachziele, Wertziele, Sozialziele), zeitlicher Bezug von Zielen (Kurz-, Mittel- und langfristige Ziele) und Zielausmaß (dieses gibt an, bei welcher Ausprägung ein bestimmtes Ziel als erreicht gilt) (vgl. HUNGENBERG/WULF 2004:51). Die Frage, wie ein Unternehmen seine Ziele hinsichtlich Inhalt, Ausmaß und zeitlichem Bezug gestalten soll, kann nicht allgemein gültig beantwortet werden. Vielmehr spiegeln sich darin die Wertvorstellungen der Unternehmensträger, aber auch die Handlungsmöglichkeiten des Unternehmens wider[3]. Es ist festzustellen: Bereits bei der Bestimmung der Unternehmensziele wird die Verkopplung von emotionalen Haltungs- und rationalen Handlungsaspekten deutlich.

Auch wenn sich kein Gesetz zur Gestaltung von Unternehmenszielen formulieren lässt, gibt es jedoch allgemeine Richtlinien, die in der Literatur zur Strategieforschung genannt und in der betriebswirtschaftlichen Praxis bereits erfolgreich erprobt wurden. Wichtig ist zunächst, dass das Ziel eines Unternehmens klar und deutlich vorgegeben ist und sich auf einem bestimmten Anspruchsniveau befindet. Nur durch eine spezifische Formulierung lässt sich der Weg zum Ziel auch sinnvoll beschreiben und planen. Und ein hohes Anspruchsniveau ist nötig, um die besten Fähigkeiten und Kräfte eines Unternehmens zu mobilisieren (vgl. JOST 2000:115).

Es lässt sich weiterhin eine wesentliche Funktion von Zielen bestimmen, die auf eine Erkenntnis der Prozesstheorie der Motivation rekurriert: Ziele dienen als Orientierung und Ansporn (HUNGENBERG/WULF 2004:266). Dies gilt für die gesamte Unternehmensorganisation ebenso wie für jeden einzelnen Mitarbeiter. Zielsetzungen sollten gut formuliert und für alle in gleicher Weise verständlich sein, sodass die gesamte Belegschaft einer gemeinsame Zielvorstellung und nicht vielen, partikularen Zielen folgt. LOCKE (1969) vertritt in seiner Zieltheorie der Motivation die These, dass der Grad der Präzision und des Anspruchs von Zielen, einen wesentlichen Einfluss auf Motivation und Leistungsverhalten der Mitarbeiter besitzt (vgl. STAEHLE 1999).

Neben der griffigen Formulierung ist es daher sinnvoll, ein Ziel zu bestimmen, dessen Niveau ambitioniert ist. Zugleich muss das Ziel zumindest erreichbar, unter günstigen Umständen sogar zu übertreffen sein (vgl. COMELLI/VON ROSENSTIEL 2009:91). Orientierung bietet hier zum einen der Blick in das Unternehmen selbst: der eigene Anspruch und die Ambitionen von Management und Mitarbeitern markieren im Normalfall die obere Grenze einer möglichen Zielsetzung – denn mehr zu erreichen, als man selbst zu wagen bereit ist, ist nicht möglich. Zum anderen lässt sich aus den externen Erwartungen des Marktes im Normalfall die untere Grenze bestehender Erwartungen ableiten. Innerhalb dieser Bandbreite das optimale Ziel zu bestimmen, sollte Ergebnis eines kollektiven Prozesses sein. Dieser Prozess beruht in der Regel auf rationaler Kosten-Nutzen-Kalkulation (z.B. der Kalkulation der optimalen, d.h. effizientesten und effektivsten, Kombination der eingesetzten Produktionsfaktoren zur Gewinnmaximierung) wird aber auch von emotionalen Aspekten (z.B. Motive, Anreize, Identifikation) beziehungsweise der grundsätzlichen Haltung eines Unternehmens (z.B. Werte des Unternehmens) beeinflusst. Zu berücksichtigen ist, dass beide Eckpunkte der Bandbreite – eigener Anspruch und externe Erwartungen – keine Fixpunkte darstellen, sondern durch unternehmerisches Agieren veränderbar sind (COENENBERG/SALFELD 2007:18).[4]

2 Die Bedeutung von Visionen für den Unternehmenserfolg

Aus Unternehmenssicht primär beeinflussbar ist die interne Anspruchshaltung. Die Unternehmensvision stellt hierfür ein geeignetes Instrument dar[5]. HINTERHUBER (1990) vergleicht die Vision mit einem Polarstern: Er ist nicht das Ziel einer Reise, gibt jedoch die Richtung an, in die das Unternehmung das Denken, Handeln und Fühlen der Mitarbeiter lenkt (HINTERHUBER 1990: 196). Weiterhin umschreibt er drei weitere Komponenten einer Vision: Realitätssinn (Dinge so zu sehen wie sie sind, und nicht wie sie in den Vorstellungen und Wünschen sein sollten), Offenheit (Aufgeschlossenheit gegenüber den echten Bedürfnissen des Menschen) und Spontaneität (Fähigkeit, verschiedene Blickwinkel einzunehmen) (HINTERHUBER 2004:76).

[...]


[1] Im Vorfeld der Operationalisierung von Unternehmenserfolg muss eine Konzeptspezifikation von Unternehmenserfolg vorgenommen werden (vgl. hierzu allg. SCHNELL/HILL/ESSER 2005). In der Literatur zur Strategieforschung wird Unternehmenserfolg meist auf den wirtschaftlichen Erfolg (und immer häufiger auch auf den gesellschaftlichen Beitrag und auf die Ebene der Mitarbeiter) bezogen (vgl. ZELL 2008:141). In der vorliegenden Arbeit wird Unternehmenserfolg als das Erreichen von spezifischen Zielen, die sich ein Unternehmen – in Abhängigkeit von der Marktsituation und unter Einbezug aller Unternehmensmitglieder – setzt, verstanden.

[2] Die Arbeit orientiert sich bei der Gestaltung der Heuristik insbesondere an den Erkenntnissen von HINTERHUBER (1990); MÜLLER-STEWENS/LECHNER (2001) und COENENBERG/SALFELD (2007).

[3] Zur Frage nach der Bestimmung von Unternehmenszielen, haben sich im wissenschaftlichen Diskurs (seit Anfang der 80er-Jahre) zwei Extrempositionen herausgebildet (vgl. BLEICHER 2004). Der Stakeholder-Ansatz (dieser besagt, dass die Interessen aller Anspruchsgruppen bei der Formulierung der grundlegenden Unternehmensziele gleichberechtigt berücksichtigt werden sollen) und der Shareholder-Ansatz (dieser räumt den Interessen der Eigentümer die absolute Priorität ein). Welchem Legitimationsansatz ein Unternehmen folgt, ist einerseits eine Frage der Praktikabilität (Eine Orientierung an einer Vielzahl von Zielen, wie es der Stakeholder-Ansatz fordert, ist zum Beispiel kaum operationalisierbar), anderseits natürlich auch eine normative Entscheidung, die sowohl emotionale als auch rationale Aspekte einschließt (vgl. hierzu allg. MÜLLER-STEWENS/LECHNER 2001:182).

[4] Ein Blick in die wissenschaftliche Debatte zur Frage, ob es jedem Unternehmen selbst überlassen ist, seine Ziele zu bestimmen, oder ob es eine Gesetz der Zielbestimmung gibt, offeriert einen reichhaltigen Fundus an normativen und deskriptiven Positionen zu diesem Thema. Eine brauchbare Skizze der Zieldiskussion von den einschlägigen Ansätzen der klassischen Mikroökonomie (Gewinnmaximierung), der Zielforschung der 60er-Jahre (Unbestimmtheit des Zielsystems) und dem strategischen Management seit den 1980er-Jahren (Shareholder vs. Stakeholder Ansatz) liefern MÜLLER-STEWENS und LECHNER (2001:182).

[5] Es wird sich im Folgenden zeigen, dass die Vision neben der Haltungsdimension („Anspruchshaltung) auch eine Reihe rationaler Aspekte beinhaltet.

Details

Seiten
18
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640847617
ISBN (Buch)
9783640843855
Dateigröße
549 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v167825
Institution / Hochschule
Universität Konstanz – Politik-und Verwaltungswissenschaft Management
Note
1,0
Schlagworte
vision leitstern management beitrag verbindung vision unternehmenszielen

Autor

Zurück

Titel: Die Vision – Leitstern für das zielorientierte Management