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Welche Anreize haben stärkeren Einfluss auf die Arbeitsmotivation - materielle oder immaterielle?

Essay 2010 8 Seiten

Sozialwissenschaften allgemein

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Vom Bedürfnis zur Motivation

3. Die verschiedenen Arbeitsanreize

4. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die moderne Arbeitswelt vollzieht dramatische Veränderungen. Begriffe wie Outsourcing, Total-Quality-Management, Just-in-time-Produktion oder demographischer und technologischer Wandel stehen stellvertretend für einige dieser Herausforderungen, auf welche Unternehmen reagieren müssen. Doch auch die Mitarbeiter im Unternehmen verändern sich hinsichtlich ihrer Einstellungen, Werte und Erwartungen an die Arbeit (vgl. Weinert, 2004, S. 3ff).

Im folgenden Text soll gezeigt werden, welche Anreize die Arbeitsmotivation von Mitarbeitern beeinflussen und speziell, ob materielle oder immaterielle Anreize hierbei größeren Einfluss ausüben. Dazu wird erst Motivation erklärt und anschließend werden die verschiedenen Anreize und ihr Einfluss auf die Arbeitsmotivation dargestellt.

2. Vom Bedürfnis zur Motivation

Das individuelle Verhalten von Menschen ist das Ergebnis von Motiven und Bedürfnissen. Bedürfnisse sind den Motiven dabei vorgelagert und stehen für ein generelles Mangelgefühl, dass den Menschen zu Handlungen animiert. Dagegen stellen Motive eine inhaltliche Klassifikation angestrebter Zielzustände dar, die sich in der Person herausgebildet haben. In einer bestimmten Situation wird dann eines dieser Motive aktiv und solange beibehalten, bis das entsprechende Ziel erreicht ist. Ein Motiv kann dabei entweder durch Anreize aus der Person selbst oder durch solche von außen, beispielsweise Geld oder soziale Kontakte, aktiviert werden (vgl. Staehle, 1999, S. 162ff).

In Abgrenzung zum Motiv bezeichnet Motivation das konkrete Verhalten, welches aus dem Zusammenspiel verschiedener aktivierter Motive in einer bestimmten Situation entsteht (vgl. von Rosenstiel, 1996, S. 6ff). Allgemein wird unter Motivation gemäß Thommen/Achleitner „die Aktivierung oder Erhöhung der Verhaltensbereitschaft eines Menschen, bestimmte Ziele, welche auf eine Bedürfnisbefriedigung ausgerichtet sind, zu erreichen“ verstanden (vgl. Thommen/Achleitner, 2003, S. 694).

Arbeitstätigkeiten selbst befriedigen jedoch laut Hacker keine Bedürfnisse des Arbeitenden, sondern werden gegen Geld und mit dem Ziel des Austauschs von Arbeitsergebnissen verrichtet (vgl. Hacker, 2005, S. 309ff). Die persönliche Bedürfnisbefriedigung durch Arbeit erfolgt zu großen Teilen mittelbar, indem erst durch die Ausführung der Arbeit die Befriedigung gesellschaftlicher Bedürfnisse am Markt ermöglicht wird (vgl. Hacker, 2005, S. 320).

3. Die verschiedenen Arbeitsanreize

Anreize aktivieren motiviertes Verhalten in Richtung eines bestimmten Zieles (vgl. von Rosenstiel, 1996, S. 95). Arbeitsanreize können dabei grundlegend in materielle (monetäre) und immaterielle (nichtmonetäre) Anreize unterteilt werden. Materielle Anreize umfassen neben dem Lohn beziehungsweise Gehalt vor allem betriebliche Sozialleistungen und Erfolgsbeteiligungen, während beispielsweise Betriebsklima, Arbeitsinhalte und Arbeitszeitregelungen wichtige immaterielle Anreize darstellen (vgl. Thommen/Achleitner, 2003, S. 692).

Das Arbeitsentgelt, welches alle monetären Leistungen erfasst, stellt die zentrale Einkommensquelle der Mitarbeiter und den wahrscheinlich bedeutendsten materiellen Anreiz dar. Hierbei ist eine variable Ausgestaltung des Vergütungssystems im Regelfall erfolgreicher bei der Motivation von Mitarbeitern als das Setzen genereller Anreize wie im Fall fixer Lohnbestandteile. Da homogene Gruppen von Mitarbeitern jedoch im Sinne des Gleichheitsgrundsatzes gleich zu behandeln sind, bestehen nur eingeschränkte Möglichkeiten der Lohndifferenzierung. Deshalb werden regelmäßige, fixe Entgeltzahlungen von Arbeitnehmern als selbstverständlich und somit eher als Belohnung für die Mitgliedschaft im Unternehmen denn als Leistungsanreiz verstanden (vgl. Staehle, 1999, S. 820ff). Nach Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie gehört eine gute Bezahlung zu den „Hygienefaktoren“, welche bei Vorhandensein zum Fehlen von Unzufriedenheit beim Mitarbeiter führen, jedoch nicht zwangsläufig bereits zur Arbeitsmotivation beitragen (vgl. Weinert, 2004, S. 197). Deshalb existiert seitdem die Annahme, dass Geld keinen Einfluss auf die Arbeitsmotivation von Menschen hat. Jedoch gibt es so gut wie keine aussagekräftigen Untersuchungen zur Wirksamkeit von Geld innerhalb von Arbeitsbeziehungen, welche diese Annahme widerlegen oder bestätigen. In einer Untersuchung zum Einfluss finanzieller Motivationssysteme auf die Arbeitsverrichtung wurde zwar eine Korrelation von 0,34 zwischen monetären Anreizen und der Arbeitsquantität festgestellt, jedoch kein nachweisbarer Zusammenhang zwischen der Arbeitsqualität und finanziellen Anreizen. Allerdings existieren Umfragen, welche zeigen, dass, abhängig von zum Beispiel Position oder Alter, die Bedeutung monetärer Anreize variiert. Beispielsweise spielt für ältere Arbeitnehmer Geld eine größere Rolle als für jüngere (vgl. Weinert, 2004, S. 226ff). Andererseits gehen vielfach Menschen arbeiten, welche finanziell bereits ausgesorgt haben, bei denen Geld also nicht der entscheidende Anreiz sein kann (vgl. von Rosenstiel, 1996, S. 51). Überhaupt erweisen sich materielle Anreize abhängig von der betrachteten Berufsgruppe als unterschiedlich wirkungsvoll. Für Angehörige akademischer Berufe wirkt eine vielseitige und herausfordernde Arbeit eher motivierend, während Geld für die Arbeitsmotivation aufgrund der zumeist guten Bezahlung keine herausragende Rolle spielt. Andererseits kann der hohen Kündigungsquote bei angelernten Kräften durch eine bessere Bezahlung begegnet und somit deren Motivation durch materielle Anreize erhöht werden. Begründet ist dies in den zumeist niedrigen Löhnen sowie fehlenden Aussichten auf Beförderungen bei angelernten Arbeitern (vgl. Weinert, 2004, S. 239ff).

Immaterielle Arbeitsanreize sind sehr vielfältig und nicht immer direkt vom Unternehmen beeinflussbar. Neben den sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz spielen vor allem Arbeitsinhalte und Arbeitszeitregelungen eine wichtige Rolle (vgl. Thommen/Achleitner, 2003, S. 724ff).

Der Mensch stellt ein soziales Wesen dar und ist deshalb Mitglied verschiedener Gruppen. Im Unternehmen ist er in erster Linie Mitglied einer Arbeitsgruppe, neben der es noch eine Vielzahl anderer, meist informeller, Gruppen gibt, welchen er angehört. Diese Zugehörigkeit zu informellen Gruppen kann unterschiedliche menschliche Bedürfnisse befriedigen und damit wesentliche Arbeitsanreize enthalten. Hervorzuheben sind laut Thommen/Achleitner vor allem die soziale Geborgenheit und der Informationsaustausch innerhalb der Gruppe sowie die Befriedigung von Prestigebedürfnissen bei Zugehörigkeit zu einer exklusiven Gruppe. Im Rahmen der Human-Relations-Bewegung wurde gezeigt, dass diese Aspekte einen großen Einfluss auf die Arbeitsleistung und die Arbeitsmotivation ausüben (vgl. Thommen/Achleitner, 2003, S. 725ff). Andererseits haben weitere Studien gezeigt, dass Mitarbeiter die Befriedigung sozialer Bedürfnisse zurückstellen, wenn ihnen zum Beispiel eine beachtliche finanzielle Zulage für Mehrarbeit gewährt wird. In diesem Fall wird das immaterielle Bedürfnis nach sozialen Beziehungen ersatzweise durch ein materielles befriedigt, womit der materielle Anreiz hier eine stärkere Wirkung entfaltet als der immaterielle (vgl. Weinert, 2004, S. 192).

Ein weiterer immaterieller Anreiz zur Motivation der Mitarbeiter besteht in der Aufteilung der Arbeit auf die einzelnen Arbeitsrollen innerhalb der Organisation. Bereits seit den 1960er Jahren wurde mehrfach festgestellt, dass die Komplexität einer Arbeitsaufgabe positive Effekte auf das Arbeitsverhalten und die Motivation von Beschäftigten hat. Die Komplexität einer Aufgabe umfasst dabei vor allem Vielfalt und Autonomie sowie Verantwortlichkeit und Fachwissen. Inzwischen wird in Folge dieser Erkenntnisse versucht, die Motivation der Beschäftigten durch Restrukturierung der Arbeitsprozesse und -rollen zu steigern. Eine beliebte Maßnahme dafür ist der planmäßige Stellenwechsel, auch als Job-Rotation bezeichnet. Hierbei wird, falls für einen Beschäftigten die Routine seiner Tätigkeit ein Problem darstellt und sich deshalb negativ auf seine Arbeitsmotivation auswirkt, der Mitarbeiter in periodischen Abständen auf eine andere Stelle versetzt, um die Vielfalt der Tätigkeiten zu erhöhen und der Langeweile entgegenzuwirken. Allerdings kann dieser Schritt auch zu Demotivation führen, falls ein sehr ehrgeiziger Mitarbeiter in einer bestimmten Position gern besondere Verantwortung übernehmen möchte, was ihm durch die Versetzung nicht möglich ist (vgl. Weinert, 2004, S. 232ff). Erforderlich ist eine Veränderung und Bereicherung der bestehenden Arbeitsstrukturen zur Erhöhung der Arbeitsmotivation laut Weinert bei monotoner Arbeit (vgl. Weinert, 2004, S. 239ff). Das deckt sich mit der Meinung von Herzberg, wonach die Arbeitsmotivation am besten gefördert wird, indem die Arbeitstätigkeit interessant und stimulierend gestaltet wird (vgl. Thommen/Achleitner, 2003, S. 699). Als Beispiel dafür seien Akademiker genannt, bei welchen vor allem eine vielseitige und herausfordernde Arbeit motivierend wirkt (vgl. Weinert, 2004, S. 239ff).

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Details

Seiten
8
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640848911
ISBN (Buch)
9783640849130
Dateigröße
394 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v168036
Institution / Hochschule
Technische Universität Chemnitz
Note
1,3
Schlagworte
Arbeitsmotivation Anreize materiell immateriell

Autor

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