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Aktuelle Trends und Entwicklungen in der Distributionspolitik

Hausarbeit (Hauptseminar) 2002 42 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Begriffe und Definitionen
1.1 Strategische Distribution
1.2 Physische Distribution

2. Entwicklungen in der Distribution – Neue Wege zum Kunden
2.1 Wettbewerb, Kundenverhalten und Technologie
2.2 Alternative Vertriebswege

3. Stationäre Vertriebswege
3.1 Das „Shop in ...“ Konzept
3.2 Direktkontakt zum Konsumenten (z.B.: Coca Cola)
3.3 Off Price Stores, Factory Outlets und Factory Outlet Center
(z.B.: Die Modebranche)
3.4 Der Convenience Handel

4. Der Direktvertrieb an den Endkunden – Eine Wachstumsbranche
mit Zukunft!
4.1 Der Strukturvertrieb (z.B.: Tupperware, Amway, Herbalife)
4.2 Der Finanzdienstleister AWD

5. Home Shopping Vertriebswege
5.1 Electronic Commerce in der Distribution
5.2 Electronic Commerce im Versandhandel
5.3 Online Retailing (z.B. Primus-Online)
5.4 Elektronische Medien im Verkauf (z.B. Volkswagen)
5.5 Consumer Direct (z.B. Food-Lieferdienste)

6. Zusammenfassung / Konsequenzen für das Distributionsmanagement

7. Ergänzungen
7.1 Anhang
7.2 Eidesstattliche Versicherung / Bereitschaftserklärung

Literaturverzeichnis

Internet Adressenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ausprägungen alternativer Vertriebswege

Abb. 2: Einordnung der Shop-Konzepte

Abb. 3: Ziele von branchenfremden „Shop in ...“ Konzepten

Abb. 4: Beispiele für Shop-Konzepte

Abb. 5: Convenience Handel in Deutschland 1998

Abb. 6: Wesentliche Merkmale des Convenience Handels

Abb. 7: Anteile des Direktvertriebs am Gesamtumsatz

Abb. 8: Marktbedeutung des Direktvertriebs

Abb. 9: Aufbau eines Strukturvertriebs

Abb. 10: Übernahme verschiedener wertschöpfender Aktivitäten im E-Commerce

Abb. 11: Einsatzmöglichkeiten des E-Commerce in der Distribution

Abb. 12: Internetauftritt von Otto

Abb. 13: Geschäftskonzept von Primus-Online für E-Commerce

Abb. 14: Der Konfigurator der Volkswagen Internetauftritts

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Jedes Unternehmen muss entscheiden, wie es seine Produkte dem Zielmarkt zugänglich machen will. Diese Entscheidungen sind mit die Wichtigsten, die dass Management einer Unternehmung treffen kann. Die Auswahl und Entwicklung der Absatzkanäle (Distributionspolitik) ist eine Säule des Marketing Mix und beeinflusst wesentlich den Unternehmenserfolg. Schon allein der Preis eines Produktes kann durch den richtigen Absatzweg umfassend beeinflusst werden. Aber welche Absatzkanäle sind die Richtigen?

In den letzten Jahren zeichnet sich in der Distribution ein neuer Trend ab. Wäh-rend einige Unternehmen aus verschiedenen Branchen versuchen die bisher ge-wählten Distributionswege für ihre Kunden weiter erfolgreich zu gestalten, gewin-nen neue und bisher weniger beachtete Vertriebswege immer mehr an Bedeutung. Begriffe wie Home Shopping, E-Commerce, Factory Outlet, Multi Level Marke-ting und Consumer Direct sind in Wirtschaftskreisen in aller Munde. Der zuneh-mend intensivere Wettbewerb und immer anspruchvollere Kunden zwingen In-dustrie und Handel dazu, ihre traditionellen Distributionssysteme mit alternativen Absatzwegen zu ergänzen und Neue zu entwickeln. Bereits heute erfahren einige dieser Möglichkeiten einen wahren Boom. Trotzdem ist es weiterhin eine unter-nehmensspezifische Aufgabe die geeignete Distribution herauszufiltern, um die Beziehungen zu Kunden und Absatzvermittlern erfolgreich zu gestalten und somit dauerhaft wettbewerbsfähig zu bleiben.

In dieser Seminararbeit sollen neue Trends und Entwicklungen im Distributions-management aufgegriffen und mit Praxisbeispielen angereichert werden. Unter-schiedliche Einsatzmöglichkeiten, Herausforderungen und Gestaltungsmodifika-tionen werden grundlegend erklärt und systematisiert.

Bad Düben, im Oktober 2002

Christian Tesch

1. Begriffe und Definitionen

Der Inhalt dieser Seminararbeit soll ausführlich die aktuellen Trends und Ent-wicklungen der Distributionspolitik, mit deren Ursachen und Folgen darstellen. Deshalb werden in diesem Kapitel die Grundlagen mit Hilfe einiger Definitionen nur kurz abgefasst. Weiteres Grundlagenwissen wird beim Leser vorrausgesetzt.

Unter Distribution sind alle zu treffenden Logistik- und Absatzkanalentschei-dungen zu verstehen um ein Produkt vom Hersteller zum Kunden zu bringen, auch über Ländergrenzen hinweg.

Distributionssysteme sind gesellschaftliche Teilsysteme, welche die faktische Überbrückung der ökonomischen Distanz zwischen Erzeuger und Letztverwender besorgen.“ [1]

Distributionspolitik beinhaltet alle Entscheidungstatbestände, die im Zusam-menhang stehen mit dem Weg eines Produktes vom Hersteller zum Endabnehmer. Man unterscheidet grundsätzlich in physische und strategische Distribution.“ [2]

1.1 Strategische Distribution

Bei der strategischen Distribution stehen Überlegungen im Vordergrund, die sich auf die Wahl der Absatzwege und -organe beziehen. Stark vereinfachtet lässt sich die Wahl auf direkten und indirekten Absatz beschränken.[3]

1.2 Physische Distribution

Die physische Distribution ist durch Entscheidungen gekennzeichnet

- das richtige Produkt
- in richtiger Menge
- am richtigen Ort
- zur richtigen Zeit

mit den geringsten möglichen Kosten

dem Endabnehmer bereitzustellen. Die übergeordneten Unternehmensziele wie Gewinn, Umsatz, Kosten, Marktanteil, Kundenzufriedenheit, u.s.w., sind dabei zu berücksichtigen und in den Entscheidungsprozess zu integrieren. Grundsätzlich geht es darum, die vielschichtige Trennung zwischen Käufer und Verkäufer best-möglich zu überwinden.[4]

2. Entwicklungen in der Distribution – Neue Wege zum Kunden

2.1 Wettbewerb, Kundenverhalten und Technologie

„Wir müssen dort sein, wo der Kunde uns erwartet“ (Zitat des Geschäftsführers von Nestlé Deutschland).[5]

In den letzten Jahren hat sich der ohnehin schon intensive Wettbewerb weiter verschärft. Das Konzentrationsdenken bei den Managern führt zu vermehrten Fusionen und Aufkäufen und verstärkt den Druck auf die Hersteller, ihre Markt-position zu festigen. Zudem möchten Industrie und Handel mit teilweise zwei-stelligen Zuwachsraten glänzen. Dieses Ziel ist bei stagnierenden Umsätzen im Handel natürlich nicht zu erreichen.

Auch auf der Kundenseite deuten sich vielfache Veränderungen an. Immer mehr Kunden gestalten ihr Kauf- und Konsumverhalten zunehmend differenziert. Stän-diger Wechsel der Einkauforte und das Wechseln zwischen Versorgungs- und Erlebniseinkauf führen zu Schwierigkeiten bei Voraussagen über das Kunden-verhalten. Der Trend zum Convenience Shopping (Kundenanspruch, „bequeme“ Absatzkanäle nutzen zu wollen) ist unübersehbar. Einkaufsorte wie der Kiosk, die Tankstelle oder der eigene Computer (Home Shopping) werden zunehmend at-traktiver. Ganz ohne Stress nutzt der Kunde Einkaufsmöglichkeiten im „Vor-beigehen“ oder „von zu Hause“ aus.

Im gleichen Zug setzt sich auch das sogenannte Smart Shopping zunehmend durch. Demnach sind die Kunden durchaus bereit, höhere Preise für Produkte zu zahlen, wenn diese einen nachweisbaren Leistungsvorteil mit sich bringen. Der Kunde wählt aber nicht mehr nur preis- oder markenorientiert aus, sondern sucht bei Sonderangeboten etablierte Marken zu günstigen Preisen. In der heutigen Ge-sellschaft kann der Käufer aus einer fast unüberschaubaren Vielzahl von Angebo-ten wählen, sich situativ entscheiden und uneingeschränkt zwischen Produkten und Dienstleistungen wechseln. Der potentielle Kunde ist bestimmten Kauf- und Konsummustern nicht mehr eindeutig zuordenbar.

Neue Informations- und Kommunikationstechnologien forcieren zusätzlich das Umdenkverhalten in der Distribution. Mit Hilfe dieser neuen Technologien lassen sich vom Unternehmen weitere Rationalisierungsprozesse erschließen und neue und günstigere Angebote für die Kunden werden möglich. Gerade Unternehmen die über ein weitverzweigtes Netz absetzen, können neue Information- und Kom-munikationsmöglichkeiten für sich nutzbar machen. Zugleich kann der Anbieter verschiedenen Kundenbedürfnissen gerecht werden. Neben dem Verkauf von Leistungen über Automaten nimmt das Internet ein immer höheren Stellenwert ein.

2.2 Alternative Vertriebswege

Der Begriff „alternative Vertriebswege“ soll umfassend verstanden werden. Es geht nicht nur um neue Möglichkeiten der Distributionsgestaltung, sondern auch um stark wachsende und bisher vernachlässigte Absatzkanäle. Welches jetzt vom einzelnen Unternehmen als traditionell oder alternativ verstanden wird ist hier nicht von Bedeutung.

Alternative Absatzwege bieten ein großes Spektrum an Gestaltungsformen. Um der Vielfalt gerecht zu werden, aber trotzdem eine differenzierte Betrachtung zu ermöglichen, soll im folgenden eine kurze Typologie vorgestellt werden. Dabei wird in die Ausprägungen „Standort, Kontaktform und Logistischer Prozess“ unterschieden.

Alternative Absatzwege können stationär oder ambulant sein. Stationäre Einrichtungen sucht der Kunde auf, beim ambulanten Vertrieb geht der Anbieter auf den Kunden zu. Beim Versandhandel werden die Waren per Post oder ähnlicher Dienstleistung zugestellt.

- Bei den Kontaktformen existieren persönliche Kontakte und Kontakte durch Medien, die sogenannten unpersönlichen Kontakte (z.B. durch Kataloge).
- Beim logistischen Prozess werden zwei Extreme unterschieden. Zum einen kann der Kunde das Produkt beim Anbieter abholen, zum anderen kann der Anbieter die Leistung in den Verwendungsbereich des Käufers bringen oder liefern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ausprägungen alternativer Vertriebswege [7]

3. Stationäre Vertriebswege

3.1 Das „Shop in …“ Konzept

Grosse Teile des heutigen deutschen Handels weisen homogene Angebotsleis-tungen und ähnliche Marktauftritte auf, die den differenzierten und veränderten Bedürfnissen und Vorstellungen der Käufer nur unzureichend entsprechen.

Deshalb greifen immer mehr Unternehmen auf verschiedene Shop-Konzepte zurück. Als derzeit überdurchschnittlich erfolgreich erweisen sich sogenannte „Shop in ...“ Ansätze, gekennzeichnet durch die Einrichtung eigenständiger Shops in Dienstleistungs- und Handelsunternehmen (z.T. auch in öffentlichen Institu-tionen). Besonders erfolgsbringend scheinen dabei branchenfremde oder kontras-tierende Sortimente zu sein (z.B. Postfiliale im Supermarkt, Elektrogeräte im Tchibo Geschäft). Darauf greifen nicht nur Handelsunternehmen sondern im ver-stärktem Maße auch Dienstleister zurück.

Die branchenfremden „Shop in ...“ Konzepte basieren auf dem Grundsatz der Sor-timentdiversifikation. „Freie“ Verkaufsflächen werden dazu genutzt, ein bran-chenuntypisches Angebot getrennt vom Kerngeschäft ansprechend „in Szene“ zu setzen.[8]

Ansätze bei denen das Shop Sortiment branchentypisch oder branchenähnlich ist, entstehen durch eine Kombination von Flächenstrukturierung und Sortiment-expansion. Ungenutzte oder unrentable Flächen werden von der herkömmlichen Verkaufsfläche deutlich abgegrenzt um dort spezielle Sortimente besonders her-vorzuheben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Einordnung der Shop-Konzepte [8]

Die charakteristischen Shop-Konzepte sind in der Regel durch branchenfremde Angebote gekennzeichnet. Bei der Entwicklung solcher Distributionswege ist das Verhältnis zwischen Konzept- und Flächengeber äußerst wichtig. Die Zusammen-arbeit beider Partner kann ein Vermietungsgeschäft, ein Warenvermittlungs- oder ein Warenverkaufsgeschäft sein.[9]

Die „Shop in ..“ Konzepte entstanden mit der Zielsetzung das akquisitorische Verkaufspotential der Geschäftsstätte zu steigern und / oder die Kosten für ein eigenes Filialsystem zu verringern. Bei entsprechender Ausgestaltung lässt sich somit die Kundenfrequenz wesentlich erhöhen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Ziele von branchenfremden „Shop in ...“ Konzepten [9]

Natürlich existieren bei einer Einführung eines Shop-Konzeptes auch Risiken. Die Wechselwirkungen zwischen den Partner müssen gut durchdacht werden. Im Falle eines Misserfolges spielen oft nicht nur finanzielle Verluste eine Rolle, sondern auch Image- und Kompetenzverluste sind zu berücksichtigen. Hinzu kommen feh-lende Schutzrechte im Handel die es Nachahmern leicht machen, in die neuen Marktsegmente vorzudringen. Potenzialstarke Konkurrenten werden dadurch viel-leicht zu Imitationen angeregt.

Shop Konzepte können sehr erfolgreich sein und zur Profilierung der Anbieter beitragen. Da bei branchenfremden Ansätzen oft unterschiedliche Unternehmen eine Partnerschaft eingehen, sind Chancen und Risiken mit größtmöglicher Sicherheit zu analysieren. Vorteilhaft sind echte Konzeptinnovationen um die Pionierstellung im Markt einzunehmen. Einfache Vertriebsbedingungen und standortbezogne Attraktionskraft runden die Erfolgschancen ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Beispiele für Shop-Konzepte [10]

3.2 Direktkontakt zum Konsumenten (z.B.: Coca Cola)

Trotz führender Wettbewerbsposition im stark umkämpften Softdrink Markt verfolgt das Unternehmen Coca Cola weiterhin weltweit Wachstumsziele. Doch Wachstumspotenziale werden wesentlich eingeschränkt, würde man in klassi-schen Segmenten verharren. Mit neuen Produkten innovativer Anbieter entstehen einerseits neue Segmente, zum anderen werden Grenzen klassischer Segmente durch bestimmte Produkte vermischt (z.B. Eistee – Grenze zwischen Fruchtsaft und Süßgetränk). Coca Cola bestrebt nicht nur eine bessere Durchdringung klas-sischer Segmente, sondern zielt auch auf den Gesamtmarkt ab. Um dort Wachs-tumspotentiale zu realisieren, muss dieser in Bezug zu Coca Cola Produkten untersucht werden. Deswegen wird im Vorfeld der Softdrinkanteil des Gesamt-marktes analysiert. Zusätzlich ist das Konsumentenverhalten für Coca Cola ebenfalls relevant. Während in den USA den ganzen Tag Softdrinks konsumiert werden, findet der Konsum in Deutschland eher nachmittags und abends statt. Coca Cola hat sich somit zum Ziel gesetzt, den Absatz zu steigern und bei den Kunden eine Verhaltensänderung hervorzurufen, welche aber eine bessere ge-nerelle Verfügbarkeit der Produkte notwendig macht. [11]

[...]


[1] aus: Scheuch, F.: Marketing, 4. Auflage, Vahlen Verlag, München 1993, S. 357

[2] aus: Zerres, M.: Marketing, 1. Auflage, Kohlhammer Verlag, Stuttgart / Berlin / Köln 2000,

S. 102

[3] vgl.: Zerres, M.: Marketing, a.a.O., S. 108

[4] vgl.: Zerres, M.: Marketing, a.a.O., S. 102

[5] aus: Schlögel, M. / Tomczak, T.: Alternative Vertriebswege – Neue Wege zum Kunden, in: Tomczak, T. / Belz, Ch. / Schögel, M. / Birkhofer, B. (Hrsg.): Alternative Vertriebswege, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1999, S. 13

[6] vgl.: Schlögel, M. / Tomczak, T.: Alternative Vertriebswege – Neue Wege zum Kunden,

in: Tomczak, T. / Belz, Ch. / Schögel, M. / Birkhofer, B. (Hrsg.): Alternative Vertriebswege,

a.a.O., S. 17 ff.

[7] vgl.: Schlögel, M. / Tomczak, T.: Alternative Vertriebswege – Neue Wege zum Kunden,

in: Tomczak, T. / Belz, Ch. / Schögel, M. / Birkhofer, B. (Hrsg.): Alternative Vertriebswege,

a.a.O., S. 19

[8] vgl.: Ahlert, D. / Schlüter, H. / Vogel, S.: „Shop in ...“-Konzepte als Diversifikationsalter-

nativen im Konsumgüterhandel, in: Tomczak, T. / Belz, Ch. / Schögel, M. / Birkhofer, B.

(Hrsg.): Alternative Vertriebswege, a.a.O., S. 137

[9] vgl.: Ahlert, D. / Schlüter, H. / Vogel, S.: „Shop in ...“-Konzepte als Diversifikationsalter-

nativen im Konsumgüterhandel, in: Tomczak, T. / Belz, Ch. / Schögel, M. / Birkhofer, B.

(Hrsg.): Alternative Vertriebswege, a.a.O., S. 142 ff.

[10] vgl.: Ahlert, D. / Schlüter, H. / Vogel, S.: „Shop in ...“-Konzepte als Diversifikationsalter-

nativen im Konsumgüterhandel, in: Tomczak, T. / Belz, Ch. / Schögel, M. / Birkhofer, B.

(Hrsg.): Alternative Vertriebswege, a.a.O., S. 138

[11] vgl.: Rienäcker, P. / Kleiner, N.: Der direkte Kontakt zum Konsumenten: Das Beispiel

Coca Cola, in: Tomczak, T. / Belz, Ch. / Schögel, M. / Birkhofer, B. (Hrsg.): Alternative

Vertriebswege, a.a.O., S. 152 ff.

Details

Seiten
42
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638215411
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v16810
Institution / Hochschule
Hochschule Merseburg – Fernstudiengang Betriebswirtschaftlehre
Note
1,3
Schlagworte
Aktuelle Trends Entwicklungen Distributionspolitik

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