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Entscheidungsfindung in Gruppen

Seminararbeit 2008 30 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1.Einleitung

2. Gruppe
2.1. Einteilung
2.2. Vorteile
2.3. Nachteile

3. Entscheidung
3.1. Definition
3.2. Entscheidungsebenen
3.2.1. Die operative Ebene
3.2.2. Die taktische Ebene
3.2.3. Die strategische Ebene
3.3. Grundtypen
3.3.1. Regelmäßige Anpassung
3.3.2. Außergewöhnliches
3.3.3. Unmittelbare Gefahr/ Zeitstress
3.3.4. Unternehmensgrundsätze

4. Entscheidungsfindung
4.1. Voraussetzungen
4.1.1. Motivation
4.1.2. Kreativität
4.1.3. Qualifikation
4.2. Der Prozess
4.2.1. Das Konzept von Simon
4.2.2. Das Konzept von Niggemann
4.2.3. Das Konzept von Witte
4.2.3.1.Das Managerial Autocracy Modell
4.2.3.2. Das Systemic Bureaucracy Modell
4.2.3.3. Das Adaptive Planning Modell
4.2.3.4. Das Political Expediency Modell
4.2.4. Promotor und Opponent
4.3. Phänomene
4.3.1. Theorie der überzeugenden Argumente
4.3.2. Theorien des sozialen Vergleichs
4.3.3. Theorien der Minderheiten- und Mehrheiteneinflüsse
4.3.3.1.Group Think
4.3.3.2. Group Shift
4.3.4. Maßnahmen zur Verhinderung der Phänomene
4.4. Techniken
4.4.1. Interagierende Gruppen
4.4.2. Brainstorming
4.4.3. Nominale Gruppentechnik
4.4.4. Elektronisches Treffen

5. Praxisbeispiel
5.1. Szenario 1
5.2. Beschreibung des Szenarios
5.3. Phasen des Entscheidungsprozesses des Szenarios
5.4. Tipps für Unternehmen im Entscheidungsprozess

6. Schlussfolgerung

7. Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hierarchie der Entscheidungsebenen

Abbildung 2: Motivation

Abbildung 3: Entscheidungsprozess von Simon

Abbildung 4: Entscheidungsprozess von Witte

Abbildung 5: Asch Experiment: Linienvergleich

1.Einleitung

In der heutigen Gesellschaft befindet sich jedes Individuum in einer oder mehreren Gruppen. Dies beginnt schon in der Familie. Eine Familie ist eine Gruppe, dies aus verschiedenen Rollen besteht, wie die des Vaters oder der Mutter. Desweiteren gibt es auch Gruppen im Beruf. Arbeitet man in einer Firma, so kann man ebenfalls verschiedene Rollen einnehmen, als Praktikant, Mitarbeiter oder Vorgesetzter.

Die meisten Menschen nehmen in ihrem Leben verschiedene und meistens auch gegensätzliche Rollen in verschiedenen Gruppen ein. Doch die Gruppenarbeit in einer Firma oder Unternehmen nimmt mehr und mehr an Bedeutung zu. Projektarbeiten werden größer und komplexer, sodass der Einzelne vielfach überfordert ist und somit es für ihn wichtig ist, sich gut in die Gruppe einzufügen und sich anzupassen.

Aufgabe einer Gruppe ist es, die angestrebten Ziele auch zu erreichen. Doch wie gelangt man zu einer einheitlichen Entscheidung, um das Gruppenziel zu erreichen, welche Schwierigkeiten können auftreten und wie kann man diese verhindern bzw. beseitigen. Was sollen Individuen in einer Gruppe mit sich bringen? Ist der Transfer von Theorie in die Praxis möglich bzw. hilfreich?

Auch hinsichtlich der Effektivität und Effizienz ist es fraglich, ob Gruppen immer geeigneter sind als Individuen. Solche und andere Fragen werden ausführlich in den folgenden Seiten erörtert und schließlich in der Zusammenfassung beantwortet.

2. Gruppe

Eine Gruppe ist ein „relativ isoliertes soziales System“ (Kirsch; Die Handhabung von Entscheidungsproblemen, 1988, S. 168) und besteht aus „zwei oder mehr interagierenden und in wechselseitiger Abhängigkeit stehenden Individuen, die gemeinsam bestimmte Ziele anstreben“ (Robbins; Organisation der Unternehmung, 2001, S. 265).

2.1. Einteilung

Dabei kann man eine Einteilung in formale und informale Gruppen vornehmen. Eine Flugzeugbesatzung ist eine formale Gruppe. Sie ist das „Ergebnis betriebsorganisatorischer bzw. die betriebsökonomischer Überlegungen“ (Oehler; der gruppendynamische Prozess, 1999, S. 50). Die Mitglieder bekommen Aufgaben und Ziele vorgeschrieben, und die Verhaltensweisen werden durch die festgelegten Ziele bestimmt und gesteuert. Unterklassen einer formalen Gruppe sind die Weisungsgruppe und die Aufgabengruppe. Eine informale Gruppe zeichnet sich dadurch aus, dass sie aus dem Wunsch nach sozialem Kontakt entstehen und nicht formal strukturiert sind. Als Beispiel wäre hier das Mittagessen gehen unter Kollegen zu nennen. Dabei kann man noch in Interessengruppen und Freundschaftsgruppen unterscheiden (vgl. Robbins; Organisation der Unternehmung, 2001, S. 265 f.).

2.2. Vorteile

Hierbei stellt sich ebenfalls die Frage, warum sich Menschen Gruppen anschließen. Es müssen also Gründe vorliegen, die das Leben und das Entscheiden in Gruppen leichter machen. Gruppen gelten bei den Individuen als „Mittel zur Erfüllung der eigenen Wünsche“ (Mills; Soziologie der Gruppe, 1976, S. 154) und sie bieten Schutz. Der persönliche Zweck ist der primäre Grund, warum sich Individuen Gruppen anschließen. Im Betrieb und damit am Arbeitsplatz ist eher die Absicht des Unternehmens vordergründig. Hinsichtlich der Entscheidungsfindung sind Gruppen den Individuen vorzuziehen. Einerseits ist der Informationsfluss in die Gruppe größer und folglich das Wissen der Gruppe größer als bei einem Einzelnen. In anderen Worten ist der Input ein höherer als bei einer einzelnen Person. Darüber hinaus erhält man mehr Meinungen und andere Ansichten, die man selbst nicht erkannt hätte. Also bekommt man weitere Lösungsvorschläge und Alternativen, über die es lohnt, weiter nachzudenken. Andererseits sind Gruppenentscheidungen von höherer Qualität. Auch wenn man die einzelnen Qualitäten der Individuen zusammenrechnet, ist die Qualität in Gruppen noch höher. Ebenfalls effektiver ist die Gruppe bezüglich der Präzision und der Kreativität. Jeder Ansatz wird in einer Gruppe diskutiert und damit detaillierter dargestellt, als ein Individuum dies tun würde. Es wird mehr über mögliche Probleme, die diese Entscheidung mit sich bringen könnte, nachgedacht. In Hinsicht auf Kreativität sind Gruppen effektiver, weil sie Vorschläge in einer Gruppendiskussion wachsen lassen können, indem der erste Entwurf einer Person durch andere Mitglieder mit neuen Ideen erweitert werden kann. Das Arbeiten in Gruppen kann effizienter in Gruppen sein, wenn beispielsweise eine Person sich viel Fachwissen aneignen muss, um die Arbeit fortzuführen und eine Lösung zu erarbeiten. Dies würde in einer Gruppe mit verschiedenen Spezialisten schneller vonstatten gehen. Außerdem bieten Gruppen einen sozialen Rückhalt und befriedigt soziale Kontakte (vgl. Robbins; Organisation der Unternehmung, 2001, S. 291 f.).

2.3. Nachteile

Ebenso wie Gruppen Vorteile haben, haben sie auch Nachteile. Diese liegen vor allem in der Effizienz. In fast allen Fällen ist die Arbeit in Gruppen zeitaufwendiger. Ein Individuum würde schneller eine Entscheidung treffen, als eine Gruppe, in der alle Alternativen vorher durchgesprochen werden und Pro- und Contraargumente abgewogen werden. Neben der Zeit ist auch der Konformitätsdruck ein erhebliches Problem in Gruppen. Konformitätsdruck, oder auch Gruppendruck, ist der Druck auf den Einzelnen, sich innerhalb der Gruppe anzupassen, was dann zu Ineffektivität aufgrund der Vermeidung von eigenen Meinungen führt (nähere Erläuterung siehe S. 13). Folglich dominiert nur eine oder einige wenige Meinungen in der Gruppe. Wenn man in einer Gruppe eine Entscheidung trifft, kann man im Nachhinein nicht sagen, wer für diese Entscheidung verantwortlich ist. Diese unklare Verantwortung kann dann die Entscheidung beeinträchtigen (vgl. Robbins; Organisation der Unternehmung, 2001, S. 291 f.

3. Entscheidung

3.1. Definition

Zunächst einmal ist es notwendig, sich den Begriff der Entscheidung näher zu bringen. Eine Entscheidung ist die „Möglichkeit und die Notwendigkeit, eine Auswahl zwischen (zwei oder mehreren) unterschiedlichen nicht gleichzeitig zu verwirklichenden Alternativen zu treffen“ (Klaus et.al; das Politiklexikon, 1997, Begriff Entscheidung). Dabei kann man weiterhin in die individuelle und kollektive Entscheidung gliedern. Wesentlich für das weitere Verständnis sind die kollektiven Entscheidungen. Kollektive Entscheidungen sind „alle Entscheidungen, bei denen die Konsequenzen, die einer von einem Entscheidungsträger gewählten Alternativen zuzuordnen sind, von der Entscheidung wenigstens eines anderen Entscheidungsträgers abhängen“ (Kahle; betriebliche Entscheidungen, 2001. S. 160).

3.2. Entscheidungsebenen

3.2.1. Die operative Ebene

Die operative Ebene umfasst meist Entscheidungen des Alltagsgeschehen und Standard-Geschäftsvorfälle. Diese werden durch Kurz- bzw. Mittelfristigkeit und durch niedrige Kosten charakterisiert. Außerdem können sie schnell korrigiert werden, ohne dass mögliche negative Konsequenzen entstehen. Beispiel hierfür wäre ein Produkt eines Unternehmens mit einem bestimmten Absatzpreis (vgl. Hansmann; Industrielles Management, 2006, S. 241).

3.2.2. Die taktische Ebene

Die taktische Ebene beinhaltet mittelfristige Entscheidungen. Diese beantworten die Frage, welche Mittel zur Zielerreichung eingesetzt werden. Die taktischen Entscheidungen betreffen nur einen Teil der Organisation und werden aus den taktischen Zielen abgeleitet (vgl. Maas; Unternehmensführung / Management, 2004, S. 4). Ein Beispiel hierfür wäre der Plan-Ist-Vergleich.

3.2.3. Die strategische Ebene

Strategische Entscheidungen sind meist langfristiger Natur und umfassen die ganze Organisation. Diese Entscheidungen werden mithilfe externer Information getroffen, wie z. B. Markttrends oder Konjunkturdaten (vgl. Recklies; Anthonys Dreieck, 2001, S. 2 ) und auch nur durch die Leitung der Organisation getroffen und somit eine „klare Vorgabe von oben“ (Maas; Unternehmensführung/ Management, 2004, S. 4 ).

Abb. 1: Hierarchie der Entscheidungsebenen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://www.fschum.de/Image89.gif

3.3. Grundtypen

Nachdem der Begriff Entscheidung und die drei Entscheidungsebenen behandelt wurden, werden jetzt verschiedene Arten von Entscheidungen vorgestellt.

3.3.1. Regelmäßige Anpassung

Dabei handelt es sich um kleinere Entscheidungen, die kontinuierlich auf Einkauf oder Produktion abgestimmt werden. Der Einkauf oder die Produktion werden an den veränderten Rahmenbedingungen angepasst. Diese Entscheidungen werden meist von der Arbeitsebene getroffen (vgl. Bugdahl; Methoden der Entscheidungsfindung, 1990, S. 24).

3.3.2. Außergewöhnliches

Dieser Grundtyp besteht aus selten vorkommenden, aber relativ wichtigen Entscheidungen, zu denen die Geschäftsführung bei einer Konferenz zustimmen muss. Zum Beispiel eine Kapitalerhöhung oder eine Einführung eines neuen Produkts ist eine außergewöhnliche Entscheidung (vgl. Bugdahl; Methoden der Entscheidungsfindung, 1990, S. 24).

3.3.3. Unmittelbare Gefahr/ Zeitstress

Entscheidungen in dieser Kategorie werden von der Spitzenkonferenz getroffen müssen sofort gefällt werden, da hier der Faktor Termindruck eine sehr große Rolle spielt. Wenn nicht gleich entschieden wird, kann dies Schaden verursachen. Beispiele hierfür wären Konventionalstrafen bei Lieferverzug und Know-how-Abfluss (vgl. Bugdahl; Mehoden der Entscheidungsfindung, 1990, S. 24).

3.3.4. Unternehmensgrundsätze

Diese Kategorie umfasst seltene Entscheidungen, die von größerer Tragweite, wie Fusion oder Reorganisation der Firma ist. Über mögliche Alternativen entscheidet zuerst die Stabsabteilung und oder das Projektmanagement und danach die Spitzenkonferenz (vgl. Bugdahl; Mehoden der Entscheidungsfindung, 1990, S. 24).

4. Entscheidungsfindung

4.1. Voraussetzungen

Um die gesteckten Ziele der Gruppe zu erreichen, muss man auch erfolgreich entscheiden können.

Erfolgreiches Entscheiden setzt bestimmte persönliche Merkmale voraus. Es erfordert unter anderem volles Engagement, Verantwortung übernehmen mit samt seiner Folgen und sich gut in das Team integrieren.

Auf drei Voraussetzungen wird folgend näher eingegangen.

4.1.1. Motivation

Für ein erfolgreiches Entscheiden ist es wichtig, motiviert zu sein. Motivation ist der „Anreiz zum Handeln, die unspezifische innere Begründung für eine folgende Aktion“ (Volker Bugdahl; Methoden der Entscheidungsfindung, 1990, S. 16). Fontane sieht die Bedeutung der Motivation in der Formulierung: „Wer schaffen will, muss fröhlich sein“ (Bugdahl; Methoden der Entscheidungsfindung, 1990, S. 16). Wer engagiert und damit motiviert ist, arbeitet effizienter und zügiger. Motivation unterscheidet man in Primär- und Sekundärmotivation (siehe Abb. 2.).

Abb. 2: Motivation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bugdahl, Volker; Methoden der Entscheidungsfindung (1990)

Unter der Sekundärmotivation versteht man die Pflicht etwas zu tun, um primär motiviert zu sein. Als Beispiel wäre hier folgendes zu nennen: Ein Mann arbeitet in einem Betrieb und verdient durch seine Arbeit Geld. Das Geld motiviert primär und befriedigt die Bedürfnisse des Mannes. Sekundär motiviert die Arbeit, die nur als Mittel zum Zweck dient, um Geld zu verdienen und somit motiviert zu werden (vgl. Bugdahl; Methoden der Entscheidungsfindung, 1990, S. 16 f.).

4.1.2. Kreativität

Das Entscheiden erfordert einerseits Sachlichkeit und Logik , aber auch Kreativität, was vor allem nützlich beim Finden von Ideen ist. Bei einem Fehlen der Kreativität würde dies zu Innovationscheu oder sogar Innovationsfeindlichkeit und zu risikominimierten Routineentscheidungen führen (Bugdahl; Methoden der Entscheidungsfindung, 1990, S. 18). Nur wenn man die Logik mit der Kreativität verbindet, führt das zu erfolgreichen Entscheidungen. Doch heutzutage wird auf die Kreativität viel zu wenig Wert gelegt, sodass es meist nicht zu alternativen Lösungsvorschlägen kommt.

4.1.3. Qualifikation

Neben der Motivation und der Kreativität sollte der Entscheider auch die nötige Qualifikation mit sich bringen. Die Qualifikation zeichnet sich durch das vorhandene Wissen und die Fähigkeiten des Entscheiders aus. Auch bei Personen, die gleich motiviert sind, kann es zu unterschiedlichen Entscheidungen kommen. Der Grund dafür könnte sein, dass die Personen verschieden qualifiziert sind und damit die Informationen unterschiedlich auffassen und verarbeiten (vgl. Laux et.al; Grundlagen der Organisation, 2001, S. 68).

Zusammenfassend kann man sagen, dass diese drei Determinanten einen wesentlichen Teil zur effektiven und effizienten Entscheidungsfindung beitragen.

4.2. Der Prozess

Laut Berg ist der Entscheidungsprozess ein „in einzelnen Phasen vollziehender Problemlösungsprozess, an dessen Ende die Entscheidung, der Entschluss, die Auswahl einer der im Problemlösungsprozess ermittelten Lösungsalternativen steht“ (Berg; Individuelle Entscheidungsprozesse, 1973, S. 26 f.). Der kollektive Entscheidungsprozess bildet sich aus der Menge der individuellen Entscheidungen, genauer gesagt aus den beteiligten Individuen am Entscheidungsprozess. Im Vorfeld der folgenden Betrachtung liegen die verschiedenen Phasen der Entscheidungsfindung von der Erkennung des Problems bis hin zur Lösung des Falles durch eine Entscheidung. Dem Entscheidungsverlauf liegen mehrere Konzepte zu Grunde.

4.2.1. Das Konzept von Simon

Das bekannteste Konzept ist die von Simon entwickelte Strukturierung in drei Komponenten. Die erste Phase ist die sogenannte „Intelligence“- Phase (vgl. Werner; Entscheidungsunterstützungssysteme, 1992, S. 10). Diese thematisiert das Problem per se, d.h. es behandelt die Erkennung und die Formulierung des Problems. Nachdem Klarheit über das Problem herrscht, steigen die Mitglieder in die zweite „Design“-Phase ein (vgl. Werner; Entscheidungsunterstützungssysteme, 1992, S. 11), welche die Erarbeitung von möglichen Lösungen beinhaltet. In der letzten Phase („Choice“-Phase) wird dann die beste Lösung bewertet und ausgewählt (vgl. Abb. 3).

Abb. 3: Entscheidungsprozess von Simon

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bugdahl, Volker; Methoden der Entscheidungsfindung (1990)

4.2.2. Das Konzept von Niggemann

Neben diesem Konzept von Simon gibt es weitere detailliertere Konzeptionen, wie der Ansatz von Niggemann (vgl. Werner; Entscheidungsunterstützungssysteme, 1992, S. 11). Er unterscheidet insgesamt sechs Phasen des Entscheidungsverlaufs. Die ersten vier Phasen ähneln denen von Simon. Die erste Phase erfasst die Zielsetzung, die zweite die Anregung zur Suche von Lösungsvorschlägen, die dritte umfasst die Information, die die Mitglieder über das Problem haben und diese dann auch austauschen und sammeln, um dann in der vierten Phase zu einem Entschluss zu kommen und sich für eine Alternative festzulegen. Das Besondere an dieser Einteilung sind die beiden letzten Phasen- der Durchführung und der Kontrolle. Denn nach der Auswahl des besten Lösungsansatzes hört der Prozess nicht auf, sondern da erst wird deutlich, ob die beste auch die richtige Lösung ist und sich in der Praxis auch bewährt. Somit ist die Durchführbarkeit einer Lösung eine Notwendigkeit des Entscheidungsverlaufs. Die Kontrolle ist die Endphase und folglich auch die Startphase eines neuen Entscheidungsprozesses, falls die erste Entscheidung sich als falsch oder nicht durchführbar herausstellt. Immer mehr wird kritisiert, dass man den Entscheidungsverlauf nicht in einzelne Phasen unterteilen kann, da dieser viel komplexer ist und einige der Phasen parallel verlaufen (vgl. Kirsch; Die Handhabung von Entscheidungsproblemen S. 185- 186).

4.2.3. Das Konzept von Witte

Witte hat anhand einer empirischen Forschung einen komplexeren kollektiven Entscheidungsprozess entwickelt. Dieser ist in Abbildung zu sehen. Durch diese Forschung, die beweist, dass diese strikte Anordnung von Phasen nicht möglich ist, konzentriert man sich immer mehr auf Typologien, die verschiedene Prozessverläufe konfigurieren. Dabei clustert man diese Typologien nach bestimmten Variablenausprägungen und erhält dann idealtypische Modelle. (vgl. Kirsch; Die Handhabung von Entscheidungsproblemen S. 187). Dabei unterscheiden Shrivastava und Grant vier Muster des Prozessverlaufs, die folgend näher erläutert werden.

Abb. 4: Entscheidungsprozess von Witte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kirsch, Werner; Die Handhabung von Entscheidungsproblemen (1988)

4.2.3.1.Das Managerial Autocracy Modell

Das Besondere an diesem Modell ist, dass es einen Aktor gibt, der alle relevanten Lösungsalternativen für das Problem in der Gruppendiskussion vorgibt und diese Person ist ebenfalls für den weiteren Verlauf des Prozesses und deren Aktivitäten verantwortlich. Neben diesem Aktor gibt es nur wenige weitere Personen, die in diesem Prozess integriert sind und die verwendeten Methoden sind wenig formalisiert. Ziel dieses Modells ist die Steigerung der Effizienz der Gruppe und somit des ganzen Unternehmens (vgl. Kirsch; Die Handhabung von Entscheidungsproblemen, 1988, S. 189).

4.2.3.2. Das Systemic Bureaucracy Modell

Dieses Modell stellt die Entscheidungsprozesse einer Gruppe dar, die durch gesetzliche Regelungen der Umwelt und durch innerbetriebliche Anordnungen bestimmt werden. Die Unterschiede zum ersten Modell liegen in der Anzahl der Aktore und der Lösungsalternativen. In beiden Fällen sind davon mehr vorhanden als im Managerial Autocracy Model. Die Lösungsentwicklung wird allerdings durch die formalen Regeln geleitet (vgl. Kirsch; Die Handhabung von Entscheidungsproblemen, 1988, S. 189).

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Details

Seiten
30
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640878178
ISBN (Buch)
9783640878673
Dateigröße
1020 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v169462
Institution / Hochschule
Technische Universität Chemnitz
Note
2,7
Schlagworte
Entscheidungsfindung Gruppen Group Shift Group think Brainstorming nominale Gruppentechnik

Autor

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Titel: Entscheidungsfindung in Gruppen