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Strategisches Einkaufsmanagement im Rahmen des SCM

Beschaffungsstrategien und Supplier Relationship Management als Hebel zur Potenzialrealisierung

Hausarbeit (Hauptseminar) 2009 37 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Stellenwert des Einkaufsmanagements im Rahmen des SCM
2.1 Einführung
2.2 Bedeutung des strategischen Einkaufsmanagements für das SCM
2.3 Funktions− und Aufgabenbereiche des Einkaufsmanagements

3 Festlegung von Beschaffungsstrategien
3.1 Einführung
3.2 Materialsegmentierung mithilfe des Einkaufsportfolios
3.3 Gestaltung materialgruppenspezifischer Beschaffungsstrategien
3.3.1 Strategische Bedarfe
3.3.2 Hebelbedarfe
3.3.3 Engpassbedarfe
3.3.4 Standardbedarfe

4 SRM als Hebel zur Potenzialrealisierung
4.1 Grundgedanken des SRM Konzepts
4.2 Zuliefersegmentierung mithilfe des Lieferantenportfolios
4.3 Gestaltung differenzierter Supplier Relations
4.3.1 Begriffserklärung
4.3.2 Strategische Lieferanten
4.3.3 Hebellieferanten
4.3.4 Engpasslieferanten
4.3.5 Standardlieferanten
4.4 Potenzialorientierte Lieferantenbewertung
4.4.1 Einfacher Angebotsvergleich
4.4.2 Gesamtwertzahlverfahren
4.4.3 Balanced Scorecard
4.5 SRM−Tools als Enabler zur Strategieumsetzung
4.5.1 E−Collaboration
4.5.2 Elektronische Ausschreibungen/Reverse Auctions
4.5.3 Buy−side market places
4.5.4 Desktop Purchasing Systeme

5 Bewertung des Einsatzes von SRM im strategischen Einkauf
5.1 Chancen und Potenziale durch den Einsatz von SRM
5.2 Probleme bei der Einführung und der Anwendung des SRM Konzepts

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Seminararbeit

Abbildung 2: Von der traditionellen Beschaffung zum strategischen Einkaufsmanagement

Abbildung 3: Einkaufsportfolio

Abbildung 4: Lieferantenportfolio

Abbildung 5: Zuordnung von SRM−Tools zu den Beschaffungsgütern− & quellen

Abbildung 6: Schlüsselrolle des Lieferanten im Wertschöpfungsprozess

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Funktions− und Aufgabenbereiche des Einkaufsmanagements

Tabelle 2: Übersicht zum Konzept des SRM

Tabelle 3: Ausgewählte Logistik− und Zuverlässigkeitskennzahlen

Tabelle 4: Indexsystem zur Lieferantenkategorisierung

1 Einleitung

Die zunehmende Globalisierung der Geschäfte hat in letzten Jahrzehnten zu einer gestiegenen Markt− und Preistransparenz geführt. Durch das Ausnutzen weltweiter Produktionsstandorte entstehen kostengünstigere Produkte, die sich in einem erhöhten Wettbewerbsdruck aller Beteiligten einer Supply Chain (SC) niederschlägt. Durch den Wegfall politischer Grenzen und den Abbau tarifärer Handelshemmnisse spitzt sich die Situation weiter zu. Demzufolge gilt es für das Einkaufsmanagement neben der Sicherstellung der Versorgung des Unternehmens mit Waren und Dienstleistungen, Wertschöpfungs−, Innovations− und Rationalisierungspotenziale in Kooperation mit strategisch wichtigen Zulieferern zu erschließen. Durch den fortschreitenden Trend zur Ausgliederung diverser Unternehmensbereiche wird die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens in zunehmenden Umfang auch von der Performance und Zuverlässigkeit der Lieferanten mitbestimmt. Das erfordert ein Denken über die Abteilungs− und Unternehmensgrenzen hinaus, ein prozessorientiertes Denken, sowie die Bereitschaft hin zur unternehmensübergreifenden Kooperation. Für das Management des strategischen Einkaufs ergeben sich damit komplexe Aufgaben in den Entscheidungsfeldern Analyse, Steuerung, Entwicklung und Kontrolle der lieferantenorientierten Beschaffungsaktivitäten.

Vor diesem Hintergrund soll die vorliegende Arbeit helfen, Einblicke in das strategische Einkaufsmanagement im Gesamtzusammenhang des Supply Chain Managements (SCM) zu gewähren. Die Ausarbeitung von Beschaffungsstrategien bildet den Ausgangspunkt. Darauf aufbauend wird das Konzept des Supplier Relationship Management (SRM) als Hebel zur Realisierung der Beschaffungsstrategien vorgestellt. Anschließend erfolgt eine Bewertung des Einsatzes von SRM, um Hilfestellung bei einer möglichen Implementierung zu geben.

Dementsprechend ergibt sich folgender Aufbau der Seminararbeit:

Abb. 1: Aufbau der Seminararbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung.

Die in der Abbildung 1 dargestellten Themen werden in den folgenden Kapiteln in der angegebenen Reihenfolge behandelt.

2 Stellenwert des Einkaufsmanagements im Rahmen des SCM

2.1 Einführung

Bevor die Begrifflichkeiten und Zusammenhänge des Einkaufsmanagements erläutert werden, wird zunächst auf die Bedeutung des strategischen Einkaufsmanagements innerhalb des SCM eingegangen und anschließend dessen Wandel dargestellt.

2.2 Bedeutung des strategischen Einkaufsmanagements für das SCM

Vorweg sei zu erwähnen, dass sich in der Literatur keine eindeutige Definition des Begriffs SCM feststellen lässt. Diese Seminararbeit wird sich im Allgemeinen auf die nachfolgende an Schönsleben angelehnte Definition stützen.

SCM, zu deutsch etwa Wertschöpfungsnetzwerkmanagement, ist die Abstimmung einer dauerhaften strategischen Zusammenarbeit von Kooperationspartnern auf freiwilliger Basis im gesamten Logistiknetzwerk zur Entwicklung und Herstellung von Waren und Dienstleistungen. Diese Partner kooperieren sowohl im Bereich der Forschung und Entwicklung, der Fertigung und der Beschaffung als auch im Rahmen der Produkt− und Prozessinnovation, wobei jeder sich auf seine Kernkompetenzen konzentriert. Alle von den Supply Chain (SC) Mitgliedern vollzogenen Maßnahmen und Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette sind dabei auf die Bedürfnisse des Endverbrauchers am Markt fokussiert.1

Demnach umfasst das SCM alle beteiligten Unternehmen und logistischen Prozesse vom Zulieferer bis zum Endkunden als ein ganzheitliches System, mit dem Hauptziel Kundennutzen zu schaffen. Der fortschreitende Trend zur Auslagerung zahlreicher Unternehmensprozesse, die daraus resultierende Verringerung der unternehmerischen Wertschöpfungstiefe führt zum Anstieg des Beschaffungsvolumens, was die Einkaufsfunktion weiter in den Blickpunkt der Unternehmensstrategie rückt.

Da der Einkauf mit seinen Beschaffungsvorgängen zu Beginn der physikalischen SC steht, muss die Zuliefererkette optimiert werden. Demzufolge nimmt der Einkauf nicht nur eine wichtige Rolle hinsichtlich Kosten, Flexibilität und Durchlaufzeit, sondern auch eine aktive Ausschöpfung von Lieferanten−, Innovations− und Wachstumspotenzialen.2

Durch die Verbesserung der Zusammenarbeit an allen Schnittstellen zum Lieferanten, bereits in frühen Phasen der Produktentwicklung können erhebliche Rationalisierungs− und Innovationspotenziale genutzt werden, in dem Leistungsbeiträge der Wertschöpfungspartner aufeinander abgestimmt werden.

Die Hauptziele des strategischen Einkaufs liegen demnach in der Optimierung der Beziehung zu Lieferanten, Senkung von Einstandspreisen, Reduzierung von Prozesskosten, Verringerung von Durchlaufzeiten und der Verbesserung der Produkt− und Prozessqualität.3 In der folgenden Abbildung ist der Wandel von der traditionellen Beschaffung zum strategischen Einkauf schematisch dargestellt:

Abb. 2: Von der traditionellen Beschaffung zum strategischen Einkaufsmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Ahnlehnung an: Eyholzer, K. / Kuhlmann, W. / Münger, T. (2004), S. 67.

Der Einkauf, der in traditioneller Sicht lediglich ein Erfüllungsgehilfe anderer Abteilungen war, intern hohe Ineffizienzen aufwies und oft nur oberflächliche Beziehungen zu Lieferanten unterhielt, wandelt sich immer mehr zum Business Partner und nimmt somit eine zunehmend strategisch wichtige Funktion im Unternehmen ein (vgl. Abb. 2). Damit einher geht eine Aufwertung der Beschaffung, d.h. eine Abkehr von der heute oft dominierenden

Markttransaktions− hin zu einer Wertschöpfungsorientierung und somit zu einem strategischen Einkaufsmanagement mit effizienteren Strukturen und Abläufen (Prozessorientierung). Operative und administrative Tätigkeiten werden weitestgehend automatisiert, ausgegliedert, an Lieferanten oder aber an andere Hierarchiestufen übergeben, um sich mehr den strategischen Aufgaben widmen zu können. Eine solche strategische Aufgabe ist z.B. das SRM, bei dem die Abnehmer−Zulieferer−Beziehung in den Vordergrund rückt. Die Optimierung der Beziehungen zu den Lieferanten stellt die dritte Ebene in Abbildung 2 dar (Partnerorientierung) und ist − im Gegensatz zu den anderen beiden Ebenen − extern ausgerichtet. Verkürzung von Innovationszyklen durch gemeinsame Forschung und Entwicklung, Qualitätsverbesserung und Kostensenkung sind wesentliche Wettbewerbsvorteile die einem Unternehmen durch eine Zusammenarbeit mit Lieferanten erwachsen können.4

2.3 Funktions- und Aufgabenbereiche des Einkaufsmanagements

Die Kernaufgabe des Einkaufsmanagements besteht darin, dem Unternehmen Zutritt zu wichtigen externen Ressourcen5 zu verschaffen.6 Das Beschaffungsmanagement gestaltet also Strukturen und Abläufe in Bezug auf Planung, Steuerung, Umsetzung und Kontrolle der Beschaffung7 und gliedert sich in die drei Funktionsbereiche strategischer Einkauf, Projekteinkauf und operative Beschaffung.

Das strategische Einkaufsmanagement „als Prozess der Formulierung und Umsetzung von Beschaffungsstrategien, bindet als Querschnittsfunktion andere Organisationseinheiten des Unternehmens und vor allem Lieferanten mit ein, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu erlangen.”8

Die Schnittstelle des Projekteinkaufs befindet sich zwischen dem Zentraleinkauf und der Entwicklung. Der Projekteinkauf arbeitet bereits in der Konzeptphase eng mit der Entwicklung zusammen, um sicherzustellen, dass schon bei der Produktdefinition Strategien und Ziele der Beschaffung Berücksichtigung finden. In der Verantwortung des Projekteinkäufers liegt die Erstellung der Supplier Roadmap, die die Meilensteine der Lieferanteneinbindung wiedergibt.9

Andererseits hat die operative Beschaffung das Ziel, „dem Unternehmen die Beschaffungsobjekte in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit, in der richtigen Qualität und am richtigen Ort und zur Verfügung zu stellen.”10 Demnach befasst sich das operative Beschaffungsmanagement mit der wirtschaftlichen und effizienten Abwicklung der Beschaffungsprozesse und der Reduzierung von Bereitstellungskosten mit den zuvor definierten Lieferanten.

Somit ergeben sich jeweils folgende Beschaffungsaufgaben für die drei Funktionsbereiche des Einkaufsmanagements:

Tabelle 1: Funktions− und Aufgabenbereiche des Einkaufsmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung.

[...]


1 Vgl. Schönsleben, P. (2002), S. 75.

2 Vgl. Boutellier, R. / Wagner, S. M. (2004), S. 409f.

3 Vgl. Appelfeller, W. / Buchholz, W. (2005), S. 5.

4 Vgl. Koplin, J. (2006), S. 73.

5 Bei diesen Ressourcen handelt es sich üblicherweise um Sachgüter, Dienstleistungen, Energie, Rechte, Informationen und Kombinationen dieser Güterarten. Im Folgenden wird i.d.R. von

Gütern, Waren, Bedarfen oder Materialien gesprochen.

6 Vgl. Arnold, U. (2007), S. 17.

7 Vgl. Palupski, R. (2002), S. f86.

8 Koplin, J. (2006), S. 70.

9 Vgl. TCW (Hrsg.) (2002), a.a.O.

10 Arnold, U. (2007), S. 17.

Details

Seiten
37
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640878406
ISBN (Buch)
9783640877928
Dateigröße
740 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v169518
Institution / Hochschule
Hochschule Bochum – Fachbereich Wirtschaft
Note
1.0
Schlagworte
Beschaffungsstrategien Einkauf Supplier Relationship Management Sourcing SCM Beschaffung SRM Einkaufsmanagement Beschaffungsmanagement Lieferanten; Lieferantenmanagement Lieferantenbewertung Lieferantenauswahl

Autor

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