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Projektmanagement im Kulturbetrieb

Regionales Kulturmanagement-Chancen & Grenzen: Fallbeispiel: „Ausstellungsprojekt: Die Gräfin vom Lungau – Wege in die Zukunft“

Bachelorarbeit 2009 39 Seiten

Medien / Kommunikation - Interkulturelle Kommunikation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition wichtiger Begriffe
2.1. Definition Kulturmanagement
2.2. Definition Ausstellung
2.3. Definition Museum

3. Theoretischer Hintergrund
3.1. Projektmanagement und seine Phasen
3.2. Der Projektablauf
3.2.1. Der Zielfindungsprozess
3.2.1.1. Das SMART-Modell der Zielfindung
3.3. Vier Phasen des Projektmanagements (in Kulturbetrieben)
3.3.1. Die Konzeptphase
3.3.2. Die Definitionsphase
3.3.3. Die Realisierungsphase
3.3.4. Die Abschluss- und Kontrollphase

4. Fallbeispiel: „Die Gräfin vom Lungau - Wege in die Zukunft“
4.1. Inhalt der Ausstellung
4.2. Hintergrundinformationen
4.2.1. Die Burg Finstergrün
4.3. Der Projektablauf
4.3.1. Zielfindungsprozess
4.3.1.1. Public-Private-Partnership
4.1.1.2. Sponsoring
4.1.1.3. Sponsoren
4.4. Vier Phasen des Projektmanagements bei der GVL
4.4.1. Die Konzeptphase
4.4.2. Die Definitionsphase
4.4.3. Die Realisierungsphase
4.4.3.1. Teamarbeit in der GVL
4.4.4. Die Abschluss und Kontrollphase
4.4.4.1. Finanzierungsbilanz

5. Marketing & PR-Maßnahmen
5.1. Begriff Kulturmarketing
5.2. Kulturmarketing-Management
5.2.1 Marketingmaßnahmen
5.2.1.1. Preispolitik
5.2.1.2. Kommunikationspolitische Maßnahmen
5.2.1.2.1. Pressearbeit
5.2.1.2.2. Printmedien
5.2.1.2.3. Reklame
5.2.1.2.4. Film & Radio
5.2.1.2.5. Onlinewerbung
5.2.1.2.6. Verkaufsfördernde Maßnahmen
5.2.1.2.7. Merchandisingartikel
5.2.1.2.8. Begleitveranstaltungen

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis
7.1. Onlinequellen
7.2. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Das Schlagwort Management ist ein in vielen Kontexten verwendeter und mulipel konnotierter Begriff. Demnach wurde es auch den Begriffen Kunst und Kultur angehängt und beschreibt seitdem ein komplexes Feld kultureller Vermittlung. Kulturmanager müssen viele Bedingungen beachten und ihre Produkte sollten zahlreichen Verpflichtungen und Werten entsprechen (vgl. Rauhe 1994: S.6). Das Management von Kultur findet im Spannungsfeld zwischen gesellschaftlicher Erwartung, künstlerischer Freiheit und dem Anspruch sozialer Entwicklungen statt. (vgl. ebd.) Demnach ist das Arbeitsfeld des Kulturmanagers komplex und vielschichtig.

Ziel dieser Arbeit ist es, das Ausstellungsprojekt „Die Gräfin vom Lungau - Wege in die Zukunft“ als Exempel im Kontext des Projektmanagements eines Kulturbetriebs zu untersuchen. Das gewählte Fallbeispiel stellt m.E. nicht nur ein geeignetes Muster für die Analyse dar, sondern in diesem Zusammenhang muss auch meine eigene Position innerhalb der Ausstellung beschrieben werden. Ich durfte im gesamten Ausstellungzeitraum Teil dieses Projekts sein. Meine Aufgaben lagen im organisatorischen Bereich der Aufbereitung einerseits sowie in der Realisation des Ausstellungsbetriebs andererseits. Als stellvertretende Projektleitung war ich betriebsam am Ablauf und der Gestaltung des Projekts beteiligt. Weitere Aufgabenfelder meinerseits waren Öffentlichkeitsarbeit, Sponsoring, die Koordination des internen Projektablaufs, Kostenkalkulationen, Human Ressource Management sowie alle Bereiche des laufenden Ausstellungsbetriebs etc.

Mir lag und liegt sehr viel an diesem Projekt, das meinen persönlichen und fachlichen Horizont sowie die Verbundenheit zu meiner Heimat um ein Vielfaches erweitert hat. Aufgrund dieser besonderen Koalition mit der Thematik werden einige Bereiche aus meiner eigenen Erfahrung heraus geschildert, was dazu führt, dass auf ein Experteninterview verzichtet wird.

Mit dem Ziel der einfacheren Lesbarkeit und des besseren Verständnisses, wird nachfolgend auf die weibliche und männliche Doppelform sowie auf den Einsatz von Wortverbindungen mit -Innen verzichtet. Die männliche Form erfasst somit jeweils auch die weibliche Form und umgekehrt.

2. Definition wichtiger Begriffe

Eingangs sollen die für die Arbeit grundlegenden Begriffe per Definition festgelegt werden um eine Hinwendung zur Thematik zu schaffen bzw. die für die Arbeit bedeutenden Begrifflichkeiten vorab anzuführen.

2.1. Definition Kulturmanagement

Für das Begriffsverständnis von Kulturmanagement soll der Ausdruck vorab in seine einzelnen Begriffe zerlegt werden. Der Begriff Kultur ist eines der am komplexesten und vielseitigsten verwendeten Wörter unserer Zeit und wird als Suffix zahlreichen Wörtern angehängt (Assmann 2006: S.9). Etymologisch leitet es sich aus dem lateinischen „colere“, zu Deutsch pflegen, ab (vgl. ebd.). Aufgrund der Popularität sowie des breiten Begriffsverständnis des Kulturbegriffs wird der Begriff Kultur in der folgenden Arbeit als Oberbergriff für unterschiedliche Künste einerseits, „als Normen- und Wertesystem, mit denen die Menschen ihre Wirklichkeit erfahren, definieren, verarbeiten, darstellen und verändern“ (Rauhe 1994: S.111) gesehen.

Der Begriff Management bedeutet „Führung einer Organisation bzw. eines Betriebs“ (Bode 2008: S.23). Demnach ist Kulturmanagement die Geschäftsführung eines Kulturbetriebes. Unter einem Kulturbetrieb wird in dieser Arbeit „der Ort bzw. die Gelegenheit wo Kultur zum Gegenstand von Kulturmanagement wird [verstanden. Er erfasst] die Summe aller institutionellen Erscheinungsformen von Kultur.“ (Heinrichs 2006: S.13) Dementsprechend versteht man unter Kulturmanagement „die professionelle Organisation infrastruktureller Bedingungen der Möglichkeit von Kultur.“ (Rauhe 1994: S.143) Es bezeichnet das „Möglichmachen von Kultur, eine Technik des Zubereitens, des Gestalten von Terrains, des Verfügbarmachens von Ressourcen, von Planungs-, Rechts- und Wirtschafts-Know-How unter modernen gesellschaftlichen Bedingungen.“ (ebd.)

2.2. Definition Ausstellung

Unter dem Begriff Ausstellung versteht man eine zeitraumbezogene, öffentliche Dienstleistung, die keine materiellen Leistungen, sondern Ausstellungsobjekte unterschiedlichster Art einem Publikum zugänglich machen (vgl. Köpler 2004: S.27).

2.3. Definition Museum

Ein Museum ist „eine im öffentlichen Interesse verwaltete [..] Einrichtung mit der Aufgabe, Objekte von kulturellem Wert zu bewahren, auf unterschiedliche Art und Weise zu erforschen und […] zur Freude und Bildung der Öffentlichkeit auszustellen.“ (Weschenfelder 1992: S.21)

Es gibt verschiedene Arten von Museen, die als Museumsgattungen bezeichnet werden. Dementsprechend ist die im Rahmen der Arbeit beschriebene Ausstellung als kulturgeschichtliches Museum zu bezeichnen (vgl. Waidacher: 1999: S. 300). Zu seinen Aufgaben zählen das Sammeln, Bewahren, Forschen, Bilden bzw. Vermitteln (vgl. Weschenfelder 1992: S.49ff). Darüber hinaus erfüllt das Museum bzw. die Ausstellung in weitere Aufgaben bzw. hat zusätzliche Funktionen, wodurch es als außerschulische Bildungsanstalt ebenso wie als Ort der Kulturvermittlung und Kommunikation bezeichnet werden kann, was Museen und Ausstellungen zu vieldimensionalen Orten menschlicher Interaktion macht.

3. Theoretischer Hintergrund

3.1. Projektmanagement und seine Phasen

Aufgrund der Besonderheit von Projekten, die sich in der Einmaligkeit ihrer Erscheinung äußern, sind Projekte durch bestimmte Eigenschaften gekennzeichnet. Projekte haben

- „klar definierte Zielsetzungen,
- zeitliche, personelle, finanzielle und andere Kapazitäts- und Ressourcenbegrenzungen,
- eine Abgrenzung zu anderen Vorhaben,
- eine projektspezifische Organisation [neben der]
- Komplexität und Interdisziplinarität von Inhalten und Aufgaben“. (Klein 2008a: S.11ff)

Demnach erfordert die Umsetzung von Projekten spezifische Instrumente, die den, speziellen Anforderungen von Projekten gerecht wird. Dies bezeichnet man als Projektmanagement. Unter Projektmanagement versteht man „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projekts.“ (ebd. S.18)

V.a. im Kulturbereich zählt Projektmanagement zu den wichtigsten Managementinstrumenten, da die überwiegende Anzahl kultureller Leistungen zeitlich begrenzt organisiert ist. Hierbei kann mittels Projektmanagement eine gezielte und koordinierte Umsetzung zur Erreichung der Organisationsziele bewältigt werden. Außerdem sind mit kompetent durchgeführten Projektmanagementstrategien einige Vorteile wie die Erschließung neuer Zielgruppen, Finanzierungsquellen und Kooperationen, neben einer erhöhten Mitarbeitermotivation, Qualifikation und Proffessionalisierung des gesamten Unternehmens verbunden (vgl. ebd. S.17f). Dennoch bringen Projekten auch Risiken mit sich, die hauptsächlich durch fehlende Routine, mangelnde E]rfahrung sowie durch zeitlichen und finanziellen (institutionellen) Druck entstehen (vgl. ebd. S. 21f).

3.2. Der Projektablauf

3.2.1. Der Zielfindungsprozess

Die Idee ist das Absolute, und alles Wirkliche ist nur Realisierung der Idee.“ (G.W.F. Hegel.)

(www.gutzitiert.de)1

Dieser von Hegel stammende Ausspruch könnte ebenso gut in einem Lehrbuch für Projektmanagement stehen. Demnach steht am Beginn jedes Projekts eine ausschlaggebende Idee. Aus der Projektidee ergibt sich die handlungsanleitende Zielsetzung des Projekts aus der sich alle weiteren Schritte, erforderlichen Aufgaben und zu beschaffenden Ressourcen ableiten. Zur Entwicklung einer möglichst konkreten Zielsetzung aus einer Idee, die das wichtigste Steuerungselement im Projektmanagement ist, gehören verschiedene Zwischenschritte, die zur sog. „Zielkonkretisierung“ (Klein 2008a: S.33) führen. Ein konkretisiertes Ziel bildet die Grundlage für den Beginn des Projektmanagements und enthält „die lösungsneutral formulierte Aufgabenstellung“ (ebd.), den Inhalt, das Ausmaß und die zeitliche Festlegung der Ziele neben Angaben zu konzeptionellen Rahmenbedingungen wie Mitarbeitern, Budgetierung und zu erarbeitende Ergebnisse (vgl. ebd. S. 33ff). „Ziele sind die Steuerungsgrundlage von Projekten, die sowohl den prozessbegleitenden, steuernden Controllingmaßnahmen, als auch der abschließenden Erfolgskontrolle dienen.“ (ebd. S. 42)

3.2.1.1. Das SMART-Modell der Zielfindung

Hilfreich eingesetzt für die Zielkonkretisierung kann das „SMART-Modell“ (ebd. S. 43) werden, durch dessen Einsatz Ziele auf ihre wichtigsten Kriterien hin überprüft werden können (vgl. Schels 2008: S. 44). Die Zielbildung im SMART-Modell erfolgt über die Beantwortung folgender Fragen:

1. Zielfindung/Zielanalyse: Was will ich?
2. Situationsanalyse: Was kann ich?
3. Zielformulierung/Zielplanung: Was nehme ich mir vor? (vgl. Winheller 2002: S.2)

Die Zieledefinition ist dann wirksam, wenn Sie bestimmten Kriterien entspricht, S.M.A.R.T. formuliert ist. Die Abkürzung SMART steht für:

S - pezifisch:

Die Ziele müssen klar, präzise und eindeutig formuliert werden.

M - essbar

Die formulierten Ziele sollten in ihrer Qualität und Quantität durch Messbarkeit überprüfbar sein.

A - ttraktiv

Die Ziele sollten in einer positiven, motivierenden Form formuliert werden. R - ealistisch

Die Ziele müssen für die Person im Rahmen ihrer Möglichkeiten machund erreichbar sein.

T - erminiert

Für die festgelegten Ziele zur Überprüfung ihrer Erreichung sollten klare

Zeitfenster und Termine festgelegt werden. (vgl. Winheller 2002: S.3f;

Lindemann 2008: S. 84)

Demnach geht es beim S.M.A.R.T. Modell bei der Definition von Zielen darum

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dementsprechend enthalten förderliche Zielformulierungen die eben genannten Punkte und entsprechen hinsichtlich ihrer Abfassung dem S.M.A.R.T. Modell wodurch die möglichst wirksame Zielerreichung gesichert werden soll.

An dieser Stelle ist ebenso zu sagen, dass schlecht bzw. unklar formulierte Ziele hinderlich für die Erreichung des Gesamtziels und der Einzelschritte sind.

3.3. Vier Phasen des Projektmanagements (in Kulturbetrieben)

Armin Klein unterteilt den Projektmanagementprozess in vier große Phasen, die er jeweils mit bestimmten hilfreichen Kompetenzen verbindet (vgl. Klein 2008a: S.45). Zu diesen Phasen zählen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.) Phasen im Projektmanagement

3.3.1. Die Konzeptphase

In der Konzeptphase geht es darum phantasievoll eine Antwort auf die Frage was könnte unser Projekt sein, zu finden. Dabei sollen Ideen gefunden, gesammelt sowie geclustert und möglichst kreative Lösungsvarianten entwickelt werden. Zum Einsatz kommen in dieser Phase verschiedene Kreativitäts- und Ideenfindungstechniken, zu denen beispielsweise die Metaplan-Technik, das Brainstorming, die Delphi Methode und weitere Verfahren zählen (vgl. Klein 2008a: S.46f).2 In der Konzeptphase geht es darum, die gegebene Ausgangslage zu betrachten um daraus den bestmöglichen Lösungsansatz herauszubilden. Die erforderlichen Kompetenzen in dieser Phase sind: Kreativität, Offenheit und Teamfähigkeit.

3.3.2. Die Definitionsphase

Wie bereits der Name andeutet, geht es in dieser Projektmanagementphase um die konkrete Festlegung der Ziele, Strukturen und Rahmenbedingungen, eben um die Definition des Projekts. Notwendig sind Organisations- und Planungskompetenzen, neben zielgerichteter Durchführung und der Entwicklung konkreter Handlungsschemata und Aufgabenbereiche.

Zu den Maßnahmen der Definitionsphase gehören: vorab eine „Analyse des Projektumfelds“ (Klein 2008a: S.54), aus der ein Projektstrukturplan entwickelt werden kann in dem konkrete Arbeitspakete (die aus den Haupt- und Teilaufgaben der einzelnen Personen bestehen) neben Kosten- und Finanzierungsplänen sowie der terminlichen Gestaltung enthalten sind (vgl. ebd. S.55). Daneben zählen die Analyse des Beschaffungs- und Absatzmarktes zu den Schritten der Definitionsphase. Zu ersterer gehört die Hinterfragung, welche „sächlichen, finanziellen, räumlichen, technischen und personellen“ (ebd.) Strukturen geschaffen werden müssen um das Projektziel umzusetzen, bzw. wo und wie diese aquiriert werden können (vgl. ebd.). Die Analyse des Nachfragemarktes fragt nach der Beschaffenheit und Qualität von diesem insofern, dass Zielgruppen definiert, deren (mediale) Ansprache geplant und der Markt hinsichtlich (medialer) Multiplikatoren untersucht wird (vgl. ebd.). Somit zählt auch die Erarbeitung der konkreten Marketingmaßnahmen zur Definitionsphase (vgl. ebd.).

3.3.3. Die Realisierungsphase

In der Realisierungsphase geht es um die konkrete Umsetzung der vorab (theoretisch) geplanten Maßnahmen. Hierbei kommt es oftmals bzw. meist unvermeidbar zu verschiedensten Schwierigkeiten, wodurch zu den wichtigsten Fertigkeiten in dieser Phase die „spontan-situative“ (ebd. S. 57) Entscheidungsfähigkeit des einzelnen Mitarbeiters aber v.a. der Führungsperson zählt. In dieser Phase sind Handlungskompetenzen gefordert, mit denen auf unerwartete Entwicklungen reagiert werden kann. Einen Plan B in der Tasche zu haben bzw. sich schnell und gekonnt auf Planänderungen einzustellen ist ebenso hilfreich für die Phase der konkreten Umsetzung (vgl. ebd.). Klein bezeichnet diese Fähigkeiten als „hohe Problemlösungs- und Führungskompetenz“. (ebd. S.58) Zu den Hauptfunktionen des Kulturmanagers in dieser Phase zählen: die Beratung und Integration aller Teammitglieder, Konfliktmanagement und die Repräsentation des Teams nach außen (vgl. Krüger 2009: S.16). Dementsprechend ist es die Aufgabe der Projektleitung in der Realisationsphase die Zusammenarbeit des eigenen Teams mit anderen Organisationen möglichst effektiv zu gestalten und zusammenzuführen (vgl. ebd.). Um diesen Anforderungen zu entsprechen muss eine Teamführungskraft über verschiedene Kompetenzen verfügen. Dazu gehören soziale Kompetenzen wie Kontakt-, Kooperations- und Integrationsfähigkeiten, neben kommunikativen Begabungen und Selbstdisziplin (vgl. ebd. S.25). Weiters hilfreich ist die Kenntnis von Moderations-, Präsentations-, und Verhandlungstechniken, effektives Zeitmanagement und Durchsetzungsvermögen. Notwendig für die Realisierung von Projekten sind Kommunikation und Information der einzelnen Mitarbeiter untereinander aber auch die der Projektleitung mit dem Team (vgl. ebd. S.56). Außerdem hat die Projektleitung dem Controlling im Sinne der Steuerung der Abläufe und gewollten Entwicklungen Rechnung zu tragen, sowie eine Balance zwischen Kontrolle und Handlungsfreiheit der Mitarbeiter zu finden

4. Die Abschluss- und Kontrollphase

Wie bereits eingangs festgestellt sind Projekte durch eine zeitliche Befristetheit gekennzeichnet. Folglich ist die Abschluss- bzw. Endphase eines Projekts ein wesentlicher Teil des Projektmanagements. In dieser Phase geht es um den Beendigung des Projekts aus finanzieller, personeller, sachlicher und dokumentarischer Hinsicht einerseits, sowie um den emotionalen Abschluss der der gemeinsamen Tätigkeiten aller Beteiligten andererseits (vgl. ebd. S. 59). Zu den Schritten in dieser Phase gehört die Evaluierung, also der Soll-Ist-Vergleich der vorab entwickelten Ziele mit den real erreichten Ergebnissen, die als Ergebnis- bzw. Prämissenkontrolle bezeichnet wird (vgl. ebd.).

[...]


1 http://www.gutzitiert.de/zitat_thema_idee.html

2 Es gibt verschiedene Methoden zur Findung und Strukturierung von Ideen mit denen möglichst viele Ideen nach verschiedenen Verfahren gefunden, strukturiert und entwickelt werden können. Als weitere Techniken führt Klein das „Brainwriting“ (Klein 2008: S.50) neben dem „morphologischen Kasten“ (ebd. S. 52) an. Ziel der verschiedenen Verfahren ist es, durch einen Suchprozess die beste und v.a. mögliche Lösung zu finden.

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Titel: Projektmanagement im Kulturbetrieb