Einführung von CRM

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 CRM
2.1 Ziele des CRM

3 Controlling in CRM
3.1 ABC-Analyse
3.2 Investitionsrechnung
3.3 Deckungsbeitragsrechnung
3.4 Kundenwert
3.5 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
3.6 Target Costing
3.7 Erweiterungen für den Kundenwert

4 Vorteile des CRM-Systems
4.1 Kundensicht
4.2 Unternehmenssicht

5 Nachteile des CRM-Systems

6 Fazit

1 Einleitung

Unternehmen machen mehr Gewinn, wachsen schneller und legen mehr Wert zu als andere, wenn sie die Fähigkeit besitzen, die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden richtig zu interpretieren und Innovationen zeitnah umsetzen, so genanntes Clienting. Um dieses Clienting systematisch betreiben zu können wird ein betriebliches Custo- umer Relationship Mangement erforderlich. (Vgl. Ziegenbein, 2007, S. 235)

Die hohe Bedeutung der CRM-Einführung im Unternehmen, wird in diese Arbeit un­tersucht, in dem zunächst das CRM beschrieben um die Möglichkeiten des Control­lings daran zu erkennen. Die Integration des Controllings von CRM in Unternehmen wird mit einem Beispiel unterstützt, an dem versucht wird, die Instrumente des Con­trollings von CRM praktisch umzusetzen. Die Wichtigkeit wird mit diesen Instrumen­ten für den Unternehmenswert und somit fürs Unternehmen insgesamt verdeutlicht.

CRM ist die Abkürzung für Customer Relationship Management und steht für die Pflege der Kundenbeziehung. Das beinhaltet alle Maßnahmen, die Kunden und Mit­arbeiter umfassen, um mit dem Kunden eine optimale Kommunikation herzustellen und darüber hinaus die Kundenbindung und deren Zufriedenheit zu stärken. Dieses erfolgt durch die Gewinnung von Kundeninformationen, die in einer Datenbank er­fasst, gesammelt und gepflegt werden, das CRM-System genannt wird. (Vgl. Sta­delmann/ Wolter/ Troesch, www.businesswissen.de, 2008)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um das CRM-System aufbauen zu können, sind einige Bausteine im Unternehmen notwendig. Dieses wird in der Abbildung verdeutlicht.

Quelle : Eigene Darstellung

CAS ist die Abkürzung von Computer Aided Selling und beinhaltete die Übertragung und Weiterverarbeitung von Informationen zwischen dem Verkaufs-innendienst und dem Verkaufsaußendienst. Heute werden diese umfassenden Information und Funk­tionen (CAS-Systeme) als operative und strategische Verkaufsförderungen benutzt. Dadurch wird die Leistungsfähigkeit gesteigert. Darüber hinaus dient das CRM- System dem Vorgesetzten zur Führung und zur Kontrolle des Verkaufspersonals.

Das Customer Interaction Software (CIS) unterstützt die Verkaufs-, Marketing- und Serviceprozesse. "Insbesondere beim CIS werden alle im Kundenkontakt stehenden Unternehmensbereiche und -funktionen in einem System eingebunden und ggf. mit bestehenden Enterprise Resource Planning (ERP)-systemen integriert." (Schulze, 2002, S. 8)

Ziegenbein teilt das CRM in operatives, kollaboratives und analytisches CRM ein. Operatives CRM

„beinhaltet Lösungen zur Abstimmung und Abwicklung der Marketing-, Verkaufs- und Serviceaktivitäten an den zentralen >Customer Touch Points<.“ (Ziegenbein, 2007, S. 235)

Kollaboratives CRM

„umfasst die unterschiedlichen Kommunikationskanäle zum Kunden, wie Außen­dienstbesuche, Call Center, Direct Mailing, Fachmessen, Internet“. (Ziegenbein, 2007, S. 235) Dadurch schafft es eine direkte Integration zwischen den Unternehmen und den Kunden. (Vgl. Warschburger/ Kirchmann/ Dempsey, 2003, S. 26)

Analytisches CRM

„betrifft die systematische und rechtlich zulässige Aufzeichnung bzw. Auswertung aller Kundenkontakte, -reaktionen und -beziehungen in allen Phasen des Produktle­benszyklus.“ (Ziegenbein, 2007, S. 235)

„CRM wird durch diese drei Bereiche getragen. Aber erst durch den gemeinsamen und gleichzeitigen Einsatz in einem stabilen System wird CRM ermöglicht.“ (Warsch­burger/ Kirchmann/ Dempsey, 2003, S. 26)

Durch diese klare Struktur des CRM ist nun deutlich gemacht worden, dass fast alle Bereiche im Unternehmen vom CRM beeinflusst werden.

Die Gründe, warum alle Unternehmensbereiche integriert sein sollten, um ein funkti­onstüchtiges CRM zu gewährleisten, werden bei der Auflistung der Ziele von CRM in dem nachfolgenden Abschnitt deutlich.

2.1 Ziele des CRM

Bei der CRM-Einführung sind in der Praxis vier nachhaltige Ziele relevant, die auf einer empirischen Analyse basieren.

1. Kundenorientierte Ziele
2. IT-orientierte Ziele
3. Prozessorientierte Ziele
4. Finanzorientierte Ziele

Folglich sind die Ziele der CRM vielfältig und beziehen sich nicht nur auf die Kun­denbeziehung, sondern auf das ganze Unternehmensumfeld. So werden zum Bei­spiel auch die Mitarbeiter und Lieferanten mit einbezogen. Das wichtigste Ziel der CRM ist, aber die Kundenzufriedenheit zu steigern. Durch die zentrale Datenerfas­sung erfolgt die genaue Analyse des Kaufverhaltens und des entsprechenden Mar- keting-Mix-Einsatzes. Auch die Differenzierung der Kundeninformationen kann zum Beispiel der Einsatz der gezielten Marketing-Instrumente zur jeweiligen Kundengrup­pe bestimmt werden. Dies führt zu Kosteneinsparungen. Es beschleunigt auch die Reaktion auf Veränderungen des Kundenverhaltens. Im Vordergrund stehen die Er­haltung der Kundenbindung und die Interessen von Neukunden zu wecken.

Ziele des CRM sind keinem Unternehmen fremd, trotzdem kommunizieren sie wei­terhin mit dem Kunden auf dem althergebrachten Weg. Dann wundern sie sich, wa­rum die Reaktion auf die alten Marketingstrategien so gering ist. Die alten Tante Emma Läden, in denen die Persönlichkeit des Kunden im Vordergrund stand, wird vom Kunden wieder bevorzugt, da sie von der Massenkommunikation überfordert sind. Was nützen dem Kunden viele Informationsbriefe im Briefkasten, mit sogenann­ten "No-Name-Adressen", die nicht seinen Wünschen angepasst sind. Solche Schreiben wandern gleichgültig in den Papierkorb, da das Unternehmen keinen per­sönlichen Bezug zum Kunden aufbaut. Dagegen wird der Kunde enttäuscht, wenn seine Adresse bei ein und demselben Unternehmen nach mehrmaligem Kontakt im­mer noch nicht gespeichert wurde. (Vgl. Rapp, 2005, S. 31-33) Daher sollten alle Mitarbeiter im Unternehmen ein Interesse an dem Kunden haben, um ihn nachhaltig und fürsorglich bedienen zu können.

3 Controlling in CRM

Controlling und Marketing sind interdependent. Auf der einen Seite ist die Hauptauf­gabe des Controllings die Unterstützung der Unternehmensentscheidungen. Das Budget der Marketingmaßnahmen sollte genau geplant werden, welches die Aufgabe des Controllings beinhaltet. Auf der anderen Seite müssen die Kosten, die die Marke­tingmaßnahmen verursachen, gerecht auf die Preise verteilt werden. Die Daten, die der Marketingbereich an die Controller liefert, sind oft Soll-Größen. Durch eine starke Kundenbindung können aus diesen Soll-Größen, Ist-Größen werden. Das große so­ziale Netzwerk unterstützt die Unternehmensleistung, welches einen immateriellen Vermögenswert des Unternehmens, in Form von Beziehungskapital, darstellt. (Vgl. Ziegenbein, 2007, S. 43, 99)

Einige Aufgaben des Controllings können von CRM übernommen werden. Zum Bei­spiel können die Balance zwischen flüssigen Mitteln und gebundenen Kapital durch CRM optimiert werden. Durch Verkürzungen der Zahlungsziele der Kunden oder durch kürzere Bearbeitungszeiten von Kundenreklamationen, werden die Zahlungs­verzögerungen vermieden. Somit wird auf langfristiger Sicht das Umlaufvermögen optimiert. (Vgl. Ziegenbein, 2007, S. 98)

Das Controlling in CRM ist ein sehr umfassendes Thema. Die Branche der Reisever­anstalter ist anderes als andere Unternehmensbranchen. Aufgrund der hohen Fluk­tuation der Kunden, sollten verschiedene Nuancen berücksichtigt werden, um jeden Kunden zufrieden zu stellen. Daher wird im Nachfolgenden auf die Instrumente im Controlling erst im Allgemeinen und danach im Speziellen auf das gewählte Beispiel­unternehmen eingegangen.

3.1 ABC-Analyse

Die Kunden können nach unterschiedlichen Faktoren, wie Umsatzzahlen, Zeit, Ver­weildauer, Kosten, eingeteilt werden. Nach diesen Faktoren werden die Kunden ein­gestuft und bilden somit bestimmte Kundengruppen. Diese Methode wird ABC- Analyse genannt. Die Integration der Ergebnisse der ABC-Analyse kann nach unter­schiedlichen Arten in den täglichen Geschäftsprozessen integriert werden. Zum Bei­spiel werden im Ampelsystem die Kundeninformationen mit den Farben rot, gelb oder grün angezeigt. Durch die Farbe erkennen die Mitarbeiter sofort, welchen Spiel­raum sie bei den jeweiligen Kunden haben.

Ein Beispiel dafür wäre die Zahlungsmoral des Kunden. Grün bedeutet die Rechnun­gen werden immer pünktlich gezahlt, gelb die Rechnungen werden bezahlt aber ver­spätet, bei rot dagegen sind zu viele Rechnungen noch offen.

Ein weiteres Beispiel aus der Hotelleriebranche wäre für dieses Ampelsystem die farbliche Markierung der Zimmerbelegung. Rot steht somit für belegt, gelb für reser­viert und grün für frei. So kann der Mitarbeiter dem Kunden und anderen Mitarbeiter, wie Reinigungskräften, sofort weitere Informationen über ein Zimmer geben.

Dieses System ist relativ leicht zu erstellen, es kann aber schnell zu falschen Schlussfolgerungen führen. Als ein negatives Element kann bei der ABC-Analyse die nicht Berücksichtigung des Entwicklungspotenziales des Kunden genannt werden. Angenommen, dass ein Kunde zur C-Gruppe zählt, wird dieser dementsprechend als Kunde C betreut. Im Laufe der Zeit kann aber der Kunde an Potenzial gewinnen. Das statische System der ABC-Analyse steht dieser Entwicklung, zum Kunden A, im We­ge.

Zudem wird das Branchenpotenzial nicht berücksichtigt. Wenn ein Unternehmen sich in Gruppe C positioniert, sollte es auch damit rechnen, dass es mehr C Kunden ha­ben wird.

Des Weiteren hat die ABC-Analyse eine einseitige Betrachtungsebene. Die Analy­seergebnisse werden abhängig von dem gewählten Faktor (Zeit, Kosten, Gewinn, usw.) unterschiedlich sein. Zum Beispiel können Kunden nach dem Faktor Umsatz zur Gruppe B gehören, aber auch gleichzeitig nach dem Faktor Gewinn zur Gruppe

A zugeordnet werden. Aus diesem Grund kann die ABC-Analyse den Kundenwert nicht eindeutig definieren.

Auch werden die Ergebnisse nicht zu verlässlich sein, wenn die Differenzierung nur nach dem Faktor Gewinn durchgeführt wird. Diese Methode ist stark vereinfacht, weil sie die Werte nur statisch und durchschnittlich betrachtet, obwohl ein Kunde mit je­dem neuen Kauf einen völlig neuen Wert erhalten kann. Die ersten Umsätze, die der Kunde tätigte, können nicht mit den Umsätzen nach Jahren verglichen werden, da der Kunde im Laufe der Zeit der Veränderung unterliegen kann. Diese kann durch eine personifizierte Berechnung vermieden werden, die oft nur durch die Anwendung von spezieller Software möglich ist. (Vgl. Stahl/ Hinterhuber/ von den Eichen/ Matz- ler, 2006, S. 253 - 254)

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