Positive Organizational Scholarship und Appreciative Inquiry

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Veränderungen in Unternehmen ermöglichen
2.1 Traditionelle Organisationsentwicklung
2.2 Positive Organizational Scholarship
2.2.1 Der Forschungsansatz
2.2.2 Kritik
2.3 Wertschätzende Erkundung
2.3.1 Vorüberlegungen
2.3.2 Die Methode AI
2.3.3 Grundsätze der AI
2.3.4 Ablauf in der Praxis
2.3.5 Kritik

3 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Bei wachsender Umweltdynamik sind Unternehmen mehr denn je darauf angewiesen, flexibel einem permanenten Änderungs- und Effizienzdruck gerecht zu werden. Organi­satorische Veränderungen sollten deshalb systematisch angestoßen, durchgeführt und abschlossen werden (Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, 2010). Doch mit welchen Ansätzen und Methoden können Unternehmen verändert werden?

Da ich mich besonders für den stär­ken­orientierten Ansatz aus der modernen Organisationsentwicklung (OE) interessiere, greift diese Seminararbeit den Schwerpunkt auf. Durch meinen Beruf in der Karriereberatung bin ich bereits mit einer effektiven Methode für die individuelle Ebe­ne in Berührung gekommen, der „Engpasskonzentrierten Strategie“ (EKS) zum Ausbau der persönlichen Stärken. Außerdem hatte ich bereits auf einer Abend­­ver­an­staltung von der Großgruppenmethode „Appreciative Inquiry“ (AI) ge­hört, mit der aufgrund der vorhandenen Stärken Verände­rungen in Unterneh­men vorangetrieben wer­den.

Im Folgenden setzt sich die Arbeit deshalb mit zwei Konzepten zur stärkenorientierten OE auseinander: dem Forschungsansatz zum Ausbau herausragender Zu­stände im Unter­neh­men, „Posi­ti­ve Organizational Scholarship“ (POS), sowie der Methode AI, auf Deutsch u.a. „wertschätzende Erkundung“ genannt.

Zum einen greift die Arbeit den häufigen Vergleich aus der Literatur zur traditionellen OE auf, damit die Vorteile der stärkenorientierten Ansätze deutlich werden.

Zum anderen werden jeweils die beiden Konzepte POS und AI beleuchtet, um sie mit Hil­fe der verfügbaren Li­teratur kennen zu lernen. Dabei sollen kritische Aspekte sowie der Zusammenhang beider Ansätze sichtbar werden.

Ziel ist es, dass mit einer gewissen Basis­kompetenz zeitgemäße Veränderungsprozesse ge­stal­tet werden können – sowohl im eigenen Unterneh­men, wie auch als externer Be­rater.

Verzichtet wird daher auf eine ausführlichere Darstellung, wie diese Beiträge theo­re­tisch in die Organisationsforschung eingegliedert sind und sich in unterschied­lichen Or­ga­nisationsdesigns verwirklichen lassen. Ferner werden keine Handlungs­empfeh­lun­gen zu konkreten Einzelfällen aufgezeigt, um den begrenzten Rahmen dieser Arbeit ein­zu­hal­ten.

Entsprechend gliedert sich die Arbeit in folgende Abschnitte:

Zu Beginn wird der Ablauf der traditionellen OE dargestellt, an­schließend jeweils die Konzepte und Kritik von POS und AI. In der Schlussbetrachtung werden die vorher­gehen­den Erkenntnisse für künftige Anwendungen und Forschungen reflektiert sowie der Zusammenhang beider Ansätze festgestellt.

2. Veränderungen in Unternehmen ermöglichen

Im Folgenden werden unterschiedliche Ansätze der OE zur Veränderung in Unterneh­men dargestellt: Nach dem traditionellen werden anschließend der moderne POS-An­satz sowie die ebenfalls stärkenbasierte AI-Methode inklusive ihrer jeweiligen kriti­schen Aspekte beschrieben.

2.1 Traditionelle Organisationsentwicklung

Gemäß der traditionellen OE wird Organisation als Aufgabe betrachtet, Probleme zu lö­sen. Unternehmen streben deshalb stets einen „Nor­­mal­­­zustand“ ohne Abweichungen an, damit Unsicher­hei­ten vermieden werden. Die Ab­läufe zur Korrektur sind linear or­ga­nisiert (Watkins & Stavros, 2009: 169-174):

Im ersten Schritt werden die konkreten Probleme identifiziert: Welche Mängel müssen in der Organisation beseitigt werden, um einen optimalen Zustand zu erreichen? In der Praxis beauftragt das Top-Management externe Berater, die zunächst das Verhalten der Mitarbeiter untersuchen, z.B., wie diese zusammen arbeiten, kommunizieren, Probleme lö­sen, Konflikte regeln und sich informieren (Bushe & Kassam, 2005).

Im zweiten Schritt werden die „harten“ Fakten nach Kategorien ausgewertet und an den Auftraggeber berichtet. Auf dieser Grundlage werden die Ursachen diagnostiziert.

Das Top-Management und die externen Berater analysieren im dritten Schritt die mög­li­chen Lösungen. Die Ziele werden „mechanisch“ für den – aus ihrer Sicht – optimalen Zustand des Unter­nehmens festgelegt.

Im vierten Schritt werden Empfehlungen für die einzelnen Bereiche des Unternehmens vorgeschlagen. Anhand detailierter Planungen wird festgehalten, wer für welche Auf­gabe bis wann zuständig ist, um die genau definierten Ziele zu erreichen.

Im letzten Schritt wird die Planung umgesetzt. Die Berater haben die Aufgabe, für eine veränderungsfreundliche Atmosphäre in der Organisation zu sorgen. So sinkt der Wi­der­stand gegenüber Veränderungen, wenn den Mitarbeitern die Planung durchdacht und vertrauenswürdig erscheint (Mayhew, 2006).

Metaphorisch können zur Weiterentwicklung der Organisation die einzelnen problema­tischen Bereiche aus dem Ganzen herausgenommen und überarbeitet werden. Daher sieht die traditionelle OE nur „einen idealen Weg“. Um die entsprechenden Abläufe sicher­zustellen, bestimmen Regeln und Vorgaben das „richtige“ Verhalten im Unter­neh­men. Die Mitarbeiter sind herausgefordert, die Standardwerte zu erreichen.

Es wird geschätzt, dass mindestens 80 Prozent der traditionell durchgeführten Verände­run­gen durch Consulting­fir­men misslingen, weil die Umsetzung kaum vorhersehbar ist und die zahlreichen Hinder­nisse viel Zeit benötigen (Zackrison & Freedman, 2003). Auf­grund der immer schneller voranschreitenden Veränderungen und der zunehmenden Komple­xi­tät auf der Welt, ist daher davon auszugehen, dass künftig statt der traditio­nellen Pro­blemlösung flexiblere Methoden benötigt werden (Cooperrider, 2009; Wat­kins & Stavros, 2009: 180).

2.2 Positive Organizational Scholarship

In diesem Abschnitt werden die zur Veränderung eines Unternehmens notwendigen Kenn­tnisse des POS-Ansatzes vor­ge­­stellt. Anschließend wird auf kritische Aspekte ein­ge­gangen, die bei einem Einsatz berücksichtigt werden sollten.

2.2.1 Der Forschungsansatz

Die Abkürzung POS beschreibt eine Forschungs­rich­tung der modernen OE, die positive Phänomene zur Erreichung von Höchstleistungen in Organisationen untersucht (Bright & Cameron, 2009):

Der Ansatz entstand 2001 an der Universität von Michigan. Als Grund­lage diente die „Positive Psychologie“, u.a. vertreten durch Seligman, der das optimale menschliche Funk­tionieren untersuchte (Ringlstetter, Kaiser, Müller-Seitz, 2006).

Während die traditionelle OE problemorientiert vorgeht, sieht der POS-Ansatz vor, die vorhandenen Stärken weiter auszubauen. Das hat einerseits positive Auswirkungen auf individueller Ebene. Beispielsweise zeigen sich Glückgefühle und dreimal mehr positi­ve Kom­men­tare gegenüber anderen Mitarbeitern als negative, während das Verhältnis in traditionell organisierten Unternehmen ausgewogen ist (Losada & Heaphy, 2004). Zum Anderen entsteht auf organisationaler Ebene emergente^[1] Energie. Die positiven Phäno­mene aus beiden Bereichen können zur Höchstleistung von Organi­sa­tionen führen (Ringlstetter et al., 2006).

Da diese positiven Phänomene jedoch nicht notwendigerweise durch die gleichen Faktoren bestimmt werden, wie die negativen, erforscht der POS-Ansatz u.a. die Fragen (Ringlstetter et al., 2006):

- Wie häufig kommen Höchst­leistungen in Organisationen vor?
- Was sind die Folgen der Höchstleistungen?
- Welche organi­satorischen Normen, Werte und Erfahrungen spielen eine Rolle?
- Wie werden Voraus­setzun­gen zur gegenseitigen Befruchtung geschaffen?

Bei Veränderungen in Unternehmen sollte daher berücksichtigt werden, in welchem Zustand (Bright & Cameron, 2009) sich das Unternehmen befindet (Abbil­dung 1):

Liegt eine negative Abweichung vom Normalzustand vor, kennzeichnet das Unter­neh­­men im Extremfall ein „dysfunktionaler Zustand“: Die Mitarbeiter sind häufig krank, ar­bei­ten ineffizient und ineffektiv, so dass das Unternehmen keine Gewinne er­zielt. Auf­grund der Fehleranfälligkeit und der problematischen Qualität entwickelt sich ein un­gün­­stiges Betriebsklima mit erheblich belasteten Beziehungen untereinander. Die Org­anisation erkennt, dass eine Veränderung erforderlich ist. Es liegt eine „Defizit“-Orien­tierung vor. Deshalb wird zur Lösung daran gearbeitet, das Unter­nehmen zu stabi­li­sieren oder weitere Probleme zu vermeiden, um Standard­wer­te zu er­rei­chen.

Das Gegenteil zeigt sich bei einer positiven Abweichung vom Normalzustand, wenn eine „Reichtum“-Orientierung vorliegt: Die Mitarbeiter sind gesund und fühlen sich äußerst wohl bei ihrer Arbeit. Die positiven Gefühle überwiegen die negativen (Fred­rick­son & Levenson, 1998). Die Leistungen der Mitarbeiter sind höchst effizient und effek­tiv, die Qualität ist einwandfrei. Da die Organisation vorbildlich funk­­­tioniert, ar­bei­­ten die Mitarbeiter zusammen und gehen wertschätzend miteinander um. Das Unter­neh­men ergreift ständig die Chance, Veränderungen vorzunehmen, um einen „außerge­wöhn­­lichen Zustand“ beizubehalten. Als Maßnahmen werden die Stär­ken ausgebaut und po­sitive Phänomene genutzt. Das Erreichen von Standardwerten wird dagegen ver­mieden.

Die Mög­lich­keiten des außergewöhnlichen Zustandes finden in der traditionellen OE keine Beachtung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die unterschiedlichen Zustände von Organisationen und die Verände­rungs­bestre­bungen in Unternehmen (Quelle: In Anlehnung an Bright & Cameron^[2], 2009: 400)

2.2.2 Kritik

Warum werden die Mög­lich­keiten des außergewöhnlichen Zustandes eher selten von Unternehmen erwogen? Gemäß Bright und Cameron (2009) scheuen viele Unterneh­men die Unsicherheit einer extremen Abwei­chun­g. Sie streben lieber nach Stabilität, Regel­mäßig­­kei­ten und Vorhersag­bar­keit (Willke, 2006: 16).

Darüber hinaus lassen sich weitere Kritikpunkte am POS-Ansatz finden (Ringlstetter et al., 2006):

Zum einen ist die Kausalität diverser Phänome­ne noch nicht geklärt. Beispielsweise ist frag­lich, ob positive Emotionen der Grund für Produktivitätszuwächse sind oder eine Stei­­­ge­rung der Kreativität. Zudem könnten die Ursache und Wirkung umgekehrt funk­tio­­nie­ren.

Des Weiteren besteht Unklarheit darüber, inwiefern sich die Erkenntnisse über die po­si­ti­ven Aspekte aus einer engen zwischenmenschlichen Beziehung im privaten Bereich auf den organisationalen Kontext übertragen lassen.

Und letztlich lässt sich auch die Annahme, dass glückliche Mitarbeiter produktiver arbei­ten und somit den Un­ternehmenserfolg fördern, nicht uneingeschränkt unterstützen.

[...]

^[1] Das ist ein Begriff aus der Systemtheorie, der die neuen Eigenschaften eines Systems beschreibt, die sich nicht mit den Eigenschaften seiner Elemente erklären lassen (Willke, 2006: 247).

^[2] Die Abbildung von Bright & Cameron (2009) bezieht sich auf eine ähnliche Darstellung bei Bright (2005). Eine noch ausführlichere Darstellung findet sich bei Bright, Cooperrider & Galloway (2006).