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Best Place to work

CSR und seine Chancen für das interne Marketing

Hausarbeit (Hauptseminar) 2006 38 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY ALS ANSATZ FÜR DIE SCHAFFUNG EINES “BEST PLACE TO WORK”
2.1 Die Verantwortung der Unternehmen
2.2 Das Konzept „CSR“
2.2.1 Definition von CSR
2.2.2 Dimensionen und Instrumente von CSR
2.2.3 Handlungsfelder im Bereich Mitarbeiter
2.3 Das Konzept „Internes Marketing“
2.4 CSR als Chance für ein „verantwortungsvolles internes Marketing“

3 GESTALTUNGSKOMPONENTEN EINES VERANTWORTUNGSVOLLEN INTERNEN MARKETINGPROZESSES
3.1 Werte schaffen Wert! - Die normative Ebene
3.2 Attraktivitätsvorteile generieren - Die strategische Ebene
3.3 Konkretisierung und Abstimmung des Marketingmixes - operative Ebene
3.4 Messen, Bewerten, Kommunizieren!

4 DER BUSINESS CASE - CHANCEN UND RISIKEN
4.1 Chancen nutzen
4.1.1 Unternehmensinterne Chancen
4.1.2 Unternehmensexterne Chancen
4.1.3 Best-case Szenario
4.2 Mögliche Risiken und worst-case Szenario

5 FAZIT UND AUSBLICK

6 LITERATURVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

Wirtschaft und Gesellschaft stehen vor neuen Herausforderungen, welche der Diskussion um die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen neuen Antrieb geben: Eine zunehmende wirtschaftliche Globalisierung führt zu einer Verlagerung von Arbeitsplätzen der Industrieländer in Niedriglohnländer. Und mit der Globalisierung geht ein Bedeutungsverlust der Gestaltungsmacht der einzelnen Nationalstaaten im Hinblick auf die Lösung sozialer, ökologischer und rechtlicher Probleme einher. Dies wird durch den Rückzug des Staates aus wichtigen Bereichen und mit einer damit verbundenen größeren Bedeutung und Macht der Unternehmen noch verschärft.[1] Andererseits ermöglicht die grenzenlose Kommunikation eine steigende Transparenz von Geschäftspraktiken der Unternehmen und deren negativen Auswirkungen bezüglich sozialer Ausbeutung und Umweltzerstörung. Durch eine verstärkte Berichterstattung darüber seitens Nichtregierungsorganisationen (NROs) und kritischer Medien rückt das Thema in den Mittelpunkt der interessierten Öffentlichkeit. Dass dabei auch immer mehr Bürger ihr Vertrauen in die Integrität der Unternehmen verlieren, wie die Debatte die ernormen Aktienkurssteigerungen bei gleichzeitigen Massenentlassungen zeigt, wiegt schwer und stellt den sozialen Frieden in Frage.[2]

Dabei spielen gerade die Mitarbeiter als zentrale Anspruchsgruppe (Stakeholder) eine bedeutende Rolle für den Erfolg eines Unternehmens; sie sind Wissens- und Innovationsträger, die Schnittstelle zum Kunden und positiver Multiplikator - oder eben nicht. Der pro-aktive Umgang mit den zentralen Herausforderungen des Personalmanagements, zu denen der Mangel an geeignetem Fachpersonal, die demographische Entwicklung, ein sich vollziehender Wertewandel, die immer internationaler werdende Belegschaft und der erhöhte wirtschaftliche Anpassungsdruck gehören[3], kann für viele europäische Unternehmen zum kritischen Erfolgsfaktor werden. Die Zukunft der Unternehmen wird gerade in Europa von der Innovationsfähigkeit und Entwicklung qualitativ hochwertiger Produkte und Dienstleistungen abhängen. Voraussetzung dafür sind gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter. Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen sind durch Reziprozität und unvollständige Verträge bestimmt.[4] Insofern haben Mitarbeiter die Möglichkeit, auf empfundene Ungerechtigkeiten oder enttäuschte Erwartungen, ob bewusst oder unbewusst, mit Leistungsverweigerung, Rückzug oder anderen für das Unternehmen schädlichen Verhaltensweisen zu reagieren. Die beste Vorsorge dagegen bietet ein auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter abgestimmtes internes Marketing, welches im Idealfall einen „best place to work“ kreiert. Ein „Mehr“ an Investitionen in Ausbildung, menschenwürdige Arbeitsbedingungen und friedliche Beziehungen zwischen Management und Beschäftigten ist somit für viele Unternehmen gleichzeitig auch eine Investition in die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit.[5]

Das Konzept Corporate Social Responsibility (kurz CSR) thematisiert unter anderem auch die soziale Verantwortung der Unternehmen im Hinblick auf die Mitarbeiter und bietet eine Reihe von Gestaltungsmöglichkeiten für das interne Marketing.[6] Und auf diesem Gebiet herrscht dringender Handlungsbedarf: Laut des Gallup-Engagement-Indexes Deutschland 2005 sind 69 Prozent der Arbeitnehmer demotiviert und machen Dienst nach Vorschrift und 87 Prozent verspüren keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit, was vor allem auf schlechte Personalführung zurückzuführen ist.[7] Erschwerend kommt hinzu, dass das Personalmanagement im Vergleich zu anderen betrieblichen Bereichen immer noch ein „Schattendasein“ führt: „Ein breit durchgesetzter Paradigmenwechsel zu ressourcenorientiertem und strategischem HRM wurde in der Praxis von Personalarbeit bisher, ungeachtet des ausgeprägten „talks“ darüber, nicht nachgewiesen.“[8] Dementsprechend ist es auch nicht weiter verwunderlich, dass sich viele Bemühungen der Unternehmen im Bereich des internen Marketings durch Konzept- und Strategielosigkeit auszeichnen.[9] Die wichtige immaterielle Ressource „Mitarbeiter“ wird also nicht ausreichend genutzt.

Ziel dieser Arbeit ist es, zu zeigen, dass die Wahrnehmung von sozialer Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern im Rahmen des internen Marketings zu einer Win-Win-Situation führen kann, von der sowohl Mitarbeiter als auch Unternehmen langfristig profitieren. Ein „great place to work“ bedeutet für die Mitarbeiter einen Mehrwert im Hinblick auf Zufriedenheit, Identifikation, Anerkennung, Beschäftigungsfähigkeit (Employability), Gesundheit und Lebensqualität; er bedeutet für Arbeitgeber einen Mehrwert durch leistungsbereite, gebundene und qualifizierte Mitarbeiter, außerdem eine langfristige Kostenreduzierung und Unternehmenswertsteigerung sowie Reputations- und Wettbewerbsvorteile bei Kunden, NROs und auf dem Kapitalmarkt.

Im folgenden Abschnitt soll zunächst eine Übersicht über die Bedeutung von Verantwortung , CSR sowie internem Marketing erfolgen, um den Zusammenhang der Konzepte aufzuzeigen, sowie deren Gemeinsamkeiten, die sich in einem „verantwortungsvollen internen Marketing“ vereinen. Dabei kann im Rahmen dieser Arbeit nur ein allgemeiner Überblick geleistet werden, da jedes Konzept für sich genommen sehr umfangreich ist. Auf Abschnitt 2 aufbauend sollen die wesentlichen Bestandteile eines verantwortungsvollen internen Marketings aufgezeigt werden, indem die normativen, strategischen, operativen und kontrollierenden Aspekte erläutert werden, um zu verdeutlichen, dass nur ein ganzheitliches und systematisches Konzept Erfolgswirkungen zeigen kann. Anschließend werden mögliche Chancen und Risiken erörtert, wobei der Schwerpunkt der Darstellung darauf liegt, den Nutzen für das Unternehmen aufzuzeigen und die These zu untermauern, dass soziale Verantwortung sich durchaus mit ökonomischen Anforderungen vereinbaren lässt. Abschließend folgt ein kurzes Fazit.

Um das Thema einzugrenzen, befasst sich diese Arbeit mit der internen sozialen Dimension von CSR. Es wird also nur ein Teilaspekt von CSR behandelt, was nicht bedeuten soll, dass Ökologie keine Rolle spielt, im Gegenteil: Eine erfolgreiche Implementierung muss im Sinne der „tripple bottom line“ soziale, ökologische und ökonomische Verantwortung vereinen, da die Glaubwürdigkeit ansonsten gefährdet ist, worunter auch die Arbeitgeberattraktivität leidet.

2 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY ALS ANSATZ FÜR DIE SCHAFFUNG EINES “BEST PLACE TO WORK”

2.1 Die Verantwortung der Unternehmen

Der Begriff „Verantwortung“ meint, dass sich ein Verantwortungssubjekt (ein Individuum, eine Gruppe wie Vorstände oder ein Sozialgebilde wie Organisationen) für ein Verantwortungsobjekt (eine Handlung, Entscheidungen und deren Ergebnisse) vor einer Verantwortungsinstanz (dem eigenen Gewissen, dem Recht, der Öffentlichkeit oder zukünftigen Generationen gegenüber) rechtfertigen muss und für die Konsequenzen einzustehen hat, wenn es eine kausale Beziehung (eine Relation zwischen Handlung und Folgen) gibt.[10] Dabei ist Verantwortung ein Integrationsbegriff von Gesinnungs-, Folgen-, und Pflichtenethik. Im Sinne der Folgenethik geht es um das Eintreten für die voraussehbaren Folgen von Entscheidungen, Handlungen und Unterlassungen. Im Rahmen der Gesinnungsethik geht es um die Ausrichtung des Willens und damit um die moralische Selbstverpflichtung, das „Gute und Richtige“ zu tun; und im Sinne der Pflichtenethik geht es um die Beachtung fundamentaler universeller Werte, Güter und Pflichten, die nicht verhandelbar sind, wie etwa die der Menschenrechte.[11]

Verantwortung ist eng mit der Freiheit des Handelns und daraus folgend mit der Wahl zwischen unterschiedlichen Entscheidungsalternativen verbunden sowie mit der Fähigkeit, Macht zu entfalten, also durch sein Tun oder Unterlassen etwas bewirken und bestimmen zu können.[12] Innerhalb rechtlicher Rahmenbedingungen haben Unternehmen eine Vielzahl von Entscheidungsfreiheiten, und sie haben Macht, welche auch einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmensumwelt hat. Ihr Handeln kann weit reichende soziale und ökologische Folgen haben. Als „juristische Personen“ tragen sie unbestritten in jedem Fall die ökonomische und rechtliche Verantwortung für ihr Handeln; im Rahmen des CSR-Konzeptes wird den Unternehmen darüber hinaus als „korporativer Akteur“ auch eine moralische und gesellschaftliche Verantwortung zugeschrieben.[13] Die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen bedeutet somit, dass Unternehmen ihr Handeln auf „das Gute und Wünschenswerte“ hin überprüfen, bei ihrer Entscheidungsfindung die Folgen für die Gesellschaft beachten und sich für diejenige Alternative entscheiden, die unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Notwendigkeiten am umwelt- und sozialverträglichsten ist und im besten Falle gesellschaftlichen Mehrwert produziert.

Darüber hinaus bekommt eine verantwortliche Unternehmensführung immer mehr empirische Relevanz: Durch den verstärkten Druck der Öffentlichkeit begeben sich diejenigen Unternehmen, welche negative externe Effekte ihrer Tätigkeit bewusst in Kauf nehmen, in die Gefahr, ihre „license to operate“ aufs Spiel zu setzen, dadurch dass sie ihren guten Ruf und somit das Vertrauen der Kunden als wichtigen immateriellen Vermögenswert verlieren.

2.2 Das Konzept „CSR“

2.2.1 Definition von CSR

Auch wenn die Diskussion um die Übernahme der Verantwortung nicht neu ist, so wurde das ursprünglich in den USA entwickelte Konzept CSR, das als gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen übersetzt werden kann[14], in Europa vor allem durch die Europäische Union

(EU) im Rahmen der europäischen Beschäftigungsstrategie aufgegriffen. Mit dem 2001 veröffentlichten Grünbuch zu CSR sowie den danach eingerichteten Foren und Initiativen wurde die europäische Auseinandersetzung mit CSR in Gang gebracht.[15] Da das Konzept noch sehr jung ist, gibt es keine einheitliche Begriffsdefinition.

Im Verständnis der EU-Kommission ist CSR ein Konzept, „das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“[16]. Die Unternehmen sollen neben dem Gewinnziel „gleichzeitig einen Beitrag zur Erreichung sozialer und ökologischer Ziele leisten, indem sie soziale Verantwortung in ihre grundsätzliche Unternehmensstrategie, ihre Managementinstrumente und ihre Unternehmensaktivitäten einbeziehen“[[17]]. Wesentliche Elemente des Konzeptes sind dabei folgende:[[18]]

- CSR ist ein normativ-ethisches Konzept, da die Unternehmen die Folgen ihrer Handlungen reflektieren sollen (Ethik), um in freiwilliger Selbstverpflichtung die bestmögliche Alternative zu wählen (Moral).
- CSR schließt eine nachhaltige Unternehmensführung im Sinne der „triple bottom line“ ein, welche sich dadurch auszeichnet, dass sie ökonomische, ökologische und soziale Ziele gleichberechtigt in die Geschäftstätigkeit und die Globalziele des Unternehmens integriert.[[19]] Damit soll das Prinzip der Nachhaltigkeit als ein wesentlicher Bestandteil des CSR-Konzeptes verstanden werden.
- CSR soll in die Unternehmensstrategie integriert werden, beschreibt die Art des Unternehmensmanagements und ist langfristig orientiert.
- Es beinhaltet die Berücksichtigung der berechtigten Stakeholderinteressen.
- CSR schließt die Einhaltung von Rechtsvorschriften ein, fordert aber unternehmerisches Engagement, was darüber hinaus geht und mehr in Humankapital und die Umwelt investiert.
- CSR ist freiwillig und muss dem jeweiligen Unternehmenskontext angepasst werden, so dass es keine „one-size-fits-all“ Lösung gibt.

Dementsprechend wird CSR im Rahmen dieser Arbeit als ein breites Konzept verstanden, welches sich auch auf die unmittelbare Unternehmenstätigkeit bezieht: „Corporate Social Responsibility (CSR) bezeichnet ein integrierendes Unternehmenskonzept, das ausgehend vom Wertegerüst und den Zielen des Unternehmens dessen Rolle in der Gesellschaft und der damit einhergehenden Verantwortung konkretisiert. Es umfasst die Gesamtheit aller sozialen, ökologischen und ökonomischen Beiträge eines Unternehmens zur freiwilligen Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, die über die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen hinausgehen. Die Integration dieses Engagement in inhaltlicher, zeitlicher und kommunikativer Hinsicht und die strukturell-prozessuale Implementierung in die Unternehmenstätigkeit sowie die Sicherstellung langfristiger Wechselbeziehungen mit den relevanten Anspruchsgruppen (Stakeholdern) sind zentrale Bestandteile des CSR- Konzepts.“[20]

In Abgrenzung dazu bezeichnet der Begriff Corporate Citizenship (kurz CC) das bürgerschaftliche Engagement der Unternehmen und ist ein Bestandteil eines umfassenden CSR-Konzeptes. CC „ist das über die eigentliche Geschäftstätigkeit hinausgehende Engagement des Unternehmens zur Lösung sozialer Probleme im lokalen Umfeld des Unternehmens und seiner Standorte“[21].

2.2.2 Dimensionen und Instrumente von CSR

Im CSR-Konzept wird zwischen einer internen und einer externen Dimension unterschieden. Zu der internen Dimension zählen das Humanressourcemanagement, der Arbeitsschutz, die sozialverträgliche Umstrukturierung von Unternehmen sowie ein umweltverträglicher Ressourcenverbrauch; die externe Dimension umschließt die Umfeldverantwortung für die lokalen Gemeinschaften, die soziale Verantwortung gegenüber Geschäftspartnern, Zulieferern und Verbrauchern, die globale Beachtung der Menschenrechte sowie den globalen Umweltschutz.[[22]]

Als CSR-Instrumente werden vorgeschlagen:[[23]]

- Geschäftsprinzipien und Verhaltenskodizes, welche Ziele, Grundwerte und Verantwortung gegenüber den Stakeholdern darlegen,
- die Integration der Prinzipien im strategischen und operativen Management mittels Managementstandards,
- Kontrolle, Berichterstattung und Auditing, zusammengefasst in der Corporate Social Performance (kurz CSP),
- die Förderung von Sozial- und Umweltgütesiegeln und von sozial verantwortlichem Investieren.

Ziel des Konzeptes CSR ist es, eine Win-Win-Situation zwischen Unternehmen und Gesellschaft herzustellen, die zur sozialen, ökologischen und ökonomischen Wertsteigerung beiträgt. Für die Unternehmen bietet CSR die Chance, sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, da eine gesellschaftlich verantwortliche Unternehmensführung zur Verbesserung des Unternehmensimages, der Reputation und damit gleichzeitig zu einer höheren Kunden- und Mitarbeiterloyalität sowie einem besseren Zugang zum Kapitalmarkt führen kann.[[24]] Auf der anderen Seite profitieren einzelne Stakeholder, beispielsweise die Mitarbeiter durch eine verbesserte Qualität der Arbeit. Aber auch die Gesellschaft als Ganzes profitiert durch ein besseres Wirtschaftswachstum, die Stärkung des sozialen Zusammenhalts und den Erhalt der natürlichen Ressourcen.

2.2.3 Handlungsfelder im Bereich Mitarbeiter

Zu einer wesentlichen Stakeholdergruppe zählen die Mitarbeiter. Hier bietet CSR eine Reihe von Handlungsfeldern, welche zu einer verbesserten Qualität der Arbeit und dem langfristigen Auf- und Ausbau von Human- und Sozialkapital führen.

Die meist genannten Bereiche sind in der folgenden Tabelle zusammengefasst. Es werden die Vorschläge der EU-Kommission, die Dimensionen des international weit verbreiteten Sozialstandards SA 8000, die Vorschläge des IÖW zur Nachhaltigkeitsberichterstattung, die Kriterien des Good-Company-Ranking sowie die des von der EU im Rahmen ihrer CSRAktivitäten ins Leben gerufenen „Great Place to Work“ Wettbewerbs verglichen:

Darstellung 1: Konkretisierung der CSR-Handlungsfelder im Bereich Mitarbeiter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in inhaltlicher Anlehnung an Kommission (2001)[25], SAI (2001)[26], Loew et.al (2004)[27], Gazdar (2006)[28], greatplacetowork.de (2006)[29]

Die Darstellung zeigt eine große Übereinstimmung darüber, welche Handlungsfelder im Bereich Mitarbeiter beachtet werden sollen. Hiezu gehören vor allem die Aufrechterhaltung der Beschäftigungsfähigkeit, die Beachtung von Mitarbeiterrechten, die Förderung von Chancengleichheit und Vielfalt (Diversity) sowie eine auf Vertrauen, Fairness und Respekt basierende Personalführung. CSR bietet somit eine Vielzahl von Gestaltungsmöglichkeiten für das interne Marketing und die Schaffung eines „best place to work“.

Im Folgenden wird nun ein Überblick über das zweite für diese Arbeit wesentliche Konzept gegeben, das des internen Marketings.

2.3 Das Konzept „Internes Marketing“

Der Begriff internes Marketing bezeichnet die Übertragung des herkömmlich auf externe unternehmerische Zielgruppen gerichteten Marketinggedankens auf die Gestaltung der unternehmensinternen Beziehungen zwischen Personal und Mitarbeitern.[30] Während das externe Marketing das oberste Ziel hat, Kundenzufriedenheit, -loyalität und letztlich Kundenbindung zu erhöhen, steht beim internen Marketing die Mitarbeiterzufriedenheit und eine daraus resultierende Mitarbeiterbindung im Vordergrund. Der Begriff soll in dieser Arbeit im Sinne eines personalorientierten internen Marketings verwendet werden, der somit deckungsgleich mit dem internen Personalmarketing ist.[[31] ] Internes Marketing wird als die Philosophie verstanden, Mitarbeiter als interne Kunden zu behandeln und Arbeitsplatzprodukte zu entwickeln, welche menschliche Bedürfnisse befriedigen und damit die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigern.[32] Das interne Marketing ist als Querschnittsfunktion des Personalmanagements zu verstehen, die alle Personalaktivitäten mitarbeiterorientiert integrieren soll; gleichzeitig ist es als Managementfunktion zu begreifen, „welche die bewusste, aktive und systematische Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität für Mitarbeiter zum Ziel hat“[33]. Ebenso wie das CSR-Konzept steht auch das interne Marketing vor der Herausforderung, ökonomische und soziale Ziele zu vereinen.

Ziel des internen Marketings ist es, die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter zu fördern, und zwar dergestalt, dass gleichzeitig die Motivation, die Zufriedenheit und das Commitment der Mitarbeiter erhöht werden, „um unerwünschter Fluktuation, Leistungs- und Loyalitätsdefiziten vorzubeugen“[34]. Gleichzeitig bildet das interne Marketing eine bedeutende Schnittstelle zum externen Marketing, da dieses umso besser sein wird, „je qualifizierter, motivierter und kooperativer die Mitarbeiter sind“[35]. Es ist ebenso Ausgangspunkt für die erfolgreiche Rekrutierung neuer Talente, da zufriedene Mitarbeiter die beste und glaubwürdigste Werbung darstellen.

Zur Umsetzung steht dem Unternehmen das übliche personalwirtschaftliche Instrumentarium zur Verfügung, welches koordiniert auf die Mitarbeiterbedürfnisse und Organisationsziele abgestimmt eingesetzt werden muss.[36] Zu diesen Instrumenten des internen Marketings gehören auf der strategischen Ebene die Arbeitsmarkt- und Personalforschung. Nur wer externe Entwicklungen und Trends sowie die Bedürfnisse seiner internen Kunden kennt, kann sich erfolgreich als attraktiver Arbeitgeber positionieren. Gleichzeitig gehört hierzu das normative Management, das in Bezug auf das Personal Führungsphilosophie, -grundsätze, Ziele und Regeln definiert. Auf der operativen Ebene stehen die Instrumente Personalauswahl und -sozialisation, Personaleinsatz, Personalbindung, Personalführung, Personalentwicklung, Anreizgestaltung, Personalbeurteilung und Personalfreistellung zur Verfügung, die im Wesentlichen den Personalmanagementprozess wiederspiegeln.[37] Die zentrale Herausforderung besteht darin, das interne Marketing ganzheitlich und in sich schlüssig zum Wohle der Mitarbeiter und des Unternehmens zu gestalten. Die Integration von den o.a. CSR- Themen bietet eine Möglichkeit, dies durch die Einbindung von Verantwortung in das Zielsystem, die Strukturen und Prozesse des internen Marketings zu erreichen.

2.4 CSR als Chance für ein „verantwortungsvolles internes Marketing“

Der neu eingeführte Begriff „verantwortungsvolles internes Marketing“ bezeichnet die Zusammenführung des CSR-Konzeptes mit dem des internen Marketings. Durch die Einbindung des Oberziels „soziale Verantwortung gegenüber Mitarbeitern“ sowie die Konkretisierung und Umsetzung der Verantwortung durch konkrete personalpolitische Maßnahmen wird das jeweilige Unternehmen in die Lage versetzt, eine Win-Win-Situation in Bezug auf Mitarbeiter und Unternehmenserfolg zu erreichen. Die einzelnen CSR-Themen dienen dem Unternehmen als Mittel zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit. Zu diesen Themen gehören im Wesentlichen:[38]

- die Aufrechterhaltung und der Ausbau von Employability, z. B durch menschengerechte Arbeitsbedingungen, ein aktives Gesundheitsmanagement, Ausbildung, Fortbildung und Personalentwicklung,
- die Gewährleistung von Chancengleichheit und Vielfalt, z. B. durch eine faire Bezahlung, die Gleichbehandlung von Mann und Frau auf allen Ebenen sowie „Managing Diversity“, also die erfolgreiche Integration von Jungen und Alten, von Mitarbeitern unterschiedlicher Nationalitäten, Religionen und Menschen mit Behinderungen,

[...]


[1] Vgl. Hansen 2004, S. 63 f.

[2] Vgl. Kirchhoff 2006, S. 13.

[3] Vgl. DGFP 2006, S. 15.

[4] Vgl. Bartscher-Finzer / Albert 2003, S. 54.

[5] Vgl. EU- Kommission 2001, S. 8.

[6] Vgl. Abschnitt 2.2.3.

[7] Vgl. Dürndorfer / Nink / Wood 2005, S. 91.

[8] Felger / Paul-Kohlhoff 2004, S. 74.

[9] Vgl. DGFP 2006, S. 25.

[10] Vgl. Göbel 2006, S.99.

[11] Vgl. Göbel 2006, S. 103 f.

[12] Vgl. Petersen 2006, S. 75.

[13] Vgl. Maring 2005, S. 462.

[14] Vgl. Loew u. a. 2004, S. 26.

[15] Vgl. zu einer genauen Schilderung der Entwicklung Loew u. a. 2004, S. 18 - 36.

[16] EU-Kommission 2001, S. 8.

[17] EU-Kommission 2001, S. 5.

[18] Vgl. EU-Kommission 2001, S. 5 ff; EU-Kommission 2002, S. 5 f, Loew u. a. 2004, S. 48

[19] Vgl. Loew u. a. 2004, S. 58 f, S. 73.

[20] Meffert 2005, S. 22.

[21] Loew u. a. 2004, S. 73.

[22] Vgl. EU-Kommission 2001, S. 9 ff.

[23] Vgl. EU-Kommission 2001, S. 18 f; EU-Kommission 2002, S. 15 ff.

[24] Vgl. Promberger / Spieß 2006, S. 20 ff.

[25] Vgl. EU-Kommission 2001, S. 9 ff.

[26] Vgl. SAI 2001, S. 3 ff.

[27] Vgl. Loew u. a. 2004, S. 100 f.

[28] Vgl. Gazdar 2006, S. 69, 74.

[29]Vgl. http://www.greatplacetowork.de/methodik_main.html (14.08.06).

[30] Vgl. Wunderer / Jaritz 2006, S. 82.

[31] Vgl. zu den unterschiedlichen Ausrichtungen des Begriffs Stauss 1995, S. 1046 ff.

[32] Vgl. Berry / Parasuram, 2005, S. 89.

[33] Vgl. DGFP 2006, S. 27 f.

[34] DGFP 2006, S. 32.

[35] Schulz 2004, S. 303.

[36] Vgl. Brökermann / Pepels 2002, S. 13.

[37] Vgl. Brökermann / Pepels 2002, S. 14.

[38] Vgl. Darstellung 1, S. 9.

Details

Seiten
38
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783640892860
ISBN (Buch)
9783640892990
Dateigröße
561 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v170444
Institution / Hochschule
Universität Hamburg – Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Dep. WP
Note
1,0
Schlagworte
Internes Marketing Corporate Social Responsibility Personalbindung

Autor

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Titel: Best Place to work