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Barrieren und Bewältigungsstrategien bei Durchführung von Veränderungsprojekten

Hausarbeit 2011 23 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Theoretische Gegenüberstellung
1.2 Was ist eigentlich Change Management

2 Barrieren in Change- Prozessen
2.1 Vermeidung von Umsetzungsbarrieren
2.2 Widerstände als Hauptbarriere
2.2.1 Arten von Widerständen
2.2.2 Erscheinungsformen von Widerständen
2.2.3 Faktoren bei Widerständen
2.2.3.1 Faktoren auf Unternehmensebene
2.2.3.2 Faktoren auf Mitarbeiterebene
2.3 Weitere Barrieren

3 Bewältigungsstrategien in Change- Prozessen
3.1 Berücksichtigung von Erfolgsfaktoren
3.1.1 Glaubwürdigkeit des Managements
3.1.2 Realistische und klare Zielsetzung
3.1.3 Kommunikation

4 Fazit

Quellenangaben

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ursachen gescheiterten Wandels

Abb. 2: Erscheinungsformen von Widerständen

Abb. 3: Erfolgsfaktoren bei Veränderungsprozessen

Einleitung

Nicht an der Spitze der Bestsellerlisten, aber auch nicht weit davon entfernt tummeln sich die Bücher zum Change-Management. Gestern mit einem Schuss Vision, heute oft mit einer Prise Esoterik und morgen vielleicht mit einer Portion Struktur. Change­Management boomt! Die professionelle Gestaltung von Veränderungsprozessen ist inzwischen zu einem signifikanten Markt mit attraktiven Wachstumsraten geworden.[1]

Die häufigsten Gründe für Change-Prozesse sind: Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP), Kostensenkungsprogramme und Restrukturierung/ Reorganisation.[2] Das Problem bei Change-Projekten ist allerdings, dass viel zu viele Projekte scheitern. Für das Scheitern dieser Projekte gibt es verschiedene Auffassungen. Einig ist man sich allerdings darüber, dass jede Veränderung durch Widerstände und andere Barrieren geprägt ist. Diese Hausarbeit beschäftigt sich also mit der zentralen Fragestellung:

Was sind die Barrieren und die dazu gehörigen Bewältigungsstrategien bei der Durchführung von Veränderungsprojekten? Außerdem soll die Hausarbeit zu folgenden Fragen Antworten geben: Warum scheitern in der Wirtschaft so viele Veränderungsprozesse, was sind die Ursachen?

Welche Erfolgsfaktoren müssen unbedingt eingehalten werden, damit ein Veränderungsprojekt überhaupt eine Chance auf Erfolg hat?

Wie wichtig sind eine klare Zielsetzung und die Kommunikation bei Veränderungsprojekten?

Da es zu diesem Thema weit unterschiedliche Meinungen gibt, ist diese Hausarbeit Bezug nehmend auf zwei Artikel, die in der theoretischen Gegenüberstellung näher erläutert werden.

1.1 Theoretische Gegenüberstellung

Beim Thema Change-Management gibt es unterschiedliche Ansichten über die Berechtigung in der Betriebswirtschaft. Nils Brunnson (Schwedischer Organisationsforscher) sieht Veränderungsprojekten eher negativ entgegen. Dass 70% aller Veränderungsinitiativen scheitern wundert ihn nicht, da er von zwei Ebenen spricht: der Ebene der Rhetorik und der Ebene der Umsetzung, wobei er die Rhetorik­Ebene durchaus befürwortet, da er findet, dass diese Hoffnung schafft und Hoffnung ein guter Motivator ist. Nils Brunnson ist außerdem der Auffassung, dass gescheiterte Veränderungsprozesse der häufigste Grund für neue Veränderungsprozesse sind. Veränderungen bringen seiner Meinung nach immer neue Probleme und stellen so nur eine Problemverlagerung dar. Der Grund, warum Veränderungsprogramme, selbst wenn sie schon mal gescheitert sind, wiederholt werden ist, dass vermeintlich kluge Manager den Veränderungsprogrammen neue Namen geben und dann versuchen, sie erneut zu implementieren. Er meint, dass Veränderungen nur angenommen werden, wenn sie an den bestehenden Vorstellungen anknüpfen. Einen möglichen Erfolg von Veränderungsprogrammen sieht er als höchst fragwürdig an. Er ist der Meinung, dass Veränderungsprogramme auf der Ebene der Rhetorik bleiben sollten. Dennoch möchte er klar unterscheiden, dass er für Veränderungen ist, nicht aber für Veränderungsprogramme. Veränderungen, die automatisch passieren, sind demnach gut. Er geht sogar so weit zu sagen, dass Veränderungsprogramme nur für Außenstehende wichtig sind, wie beispielsweise Geldgeber, Behörden usw. Vorsichtig spielt er eine gewisse Scheinheiligkeit an. Er formuliert zwar, dass sie allgegenwärtig ist, spielt aber dennoch an, dass Veränderungsprogramme einer gewissen Scheinheiligkeit unterliegen könnten, um externe Stakeholder zufrieden zu stellen. Veränderungsprojekte führen seiner Meinung nach selten zu mehr Zufriedenheit oder besseren Organisationsabläufen, sondern sie erzeugen einen immer stärkeren Bedarf an weiteren Veränderungsprogrammen. Es entsteht ein Teufelskreis. Aus diesem Grund spricht er auch beim Change-Management über einen Mythos.

Eine etwas andere Sichtweise hat Martin Claßen. Er sieht die Ursache für das häufige Scheitern von Change-Projekten in Fehlern, die bei der Umsetzung des Projektes gemacht werden. Eine besondere Bedeutung kommt dem Beginn des Veränderungsprozesses zu. Besonders hier gilt es, Fehler zu vermeiden, deshalb gibt er Empfehlungen, die er als Lektionen erklärt. Diese praxisrelevanten Empfehlungen stammen aus dem Erfahrungsschatz von mehr als 250 Transformationsprojekten, die Capgemini[3] bei über 150 großen Mittelständlern und DAX- Unternehmen begleitet hat. Daneben basieren sie auf Ergebnissen der bisher umfassendsten Studie zu Veränderungsprozessen im deutschsprachigen Raum.

Lektion 1, die Gründe erläutern: Wichtig ist, klar zu definieren, warum ein Veränderungsprozess notwendig ist. Nur wenn Mitarbeiter und Manager verstehen, worum es geht, werden sie motiviert sein und mitarbeiten. Hier wird mit Analysen gearbeitet.

Lektion 2, realistische Ziele setzen: Bevor das Management ein neues Change­Projekt anstößt sollte es die meist zahlreichen Projekte, Initiativen und Tätigkeiten in einer Organisation sortieren. Weniger Wichtiges sollte bewusst zurückgestellt werden. Es ist unbedingt notwendig, Prioritäten zu setzen.

Lektion 3, das Ganze im Blick behalten: Ein Projektplan ist unbedingt erforderlich. Es müssen auf die Zielgruppe abgestimmte Storys entwickelt werden.

Lektion 4, einen klaren Auftrag einfordern: Eine Projektorganisation muss aufgestellt werden, die relevanten Stellen müssen ihr „Okay“ geben und es muss genau geklärt werden, wer welche Aufgaben übernimmt.

Lektion 5, die Interessen der Entscheider erforschen: Eine Stakeholder-Analyse wird empfohlen, damit die Interessen verschiedener Beteiligter untersucht werden können. Dann können die Interessen der Entscheider gezielt berücksichtigt werden.

Lektion 6, kulturelle Unterschiede berücksichtigen: Eine Kulturanalyse sollte durchgeführt werden. Ein Erwartungsmanagement sollte auch definiert und verbindliche Richtlinien ausgearbeitet werden.

Lektion 7, die Besten pflegen: Als erstes müssen die Spitzenleute identifiziert werden. Daneben gilt es, die Mitarbeiter mit einem mittleren Leistungsniveau zu identifizieren. Danach sollte man ihre Motivation erforschen und entsprechend reagieren.

Lektion 8, ein schlagkräftiges Team formen: Es sollte ein Anforderungsprofil erstellt werden. Nach diesen Anforderungen sollte das Team zusammengestellt werden. Nun haben einige Mitarbeiter Bedingungen, die sie stellen, wenn sie bei dem Projekt mitwirken sollen. Diesen Bedingungen nachzugehen ist aber nur begrenzt sinnvoll.

Lektion 9, kleine Siege im voraus planen: Da sich in Change-Projekten sichtbare Ergebnisse in der Regel erst später einstellen und schwer messbar sind, sollten zur Motivationssteigerung kleinere Teilsiege geplant werden. Erfolge sollten zelebriert und kommuniziert werden.

Lektion 10, den Nutzen messen: Es müssen geeignete Indikatoren überlegt werden, mit denen sich die Performance des Projekts seriös messen lässt. Projektverantwortliche können zum Beispiel Daten darüber erheben, wie viele Mitarbeiter sie insgesamt mit ihren Aktionen mobilisiert haben, wie viele Mitarbeiter die interne Kommunikation erreicht hat und welche Ergebnisse ein neues Qualifizierungsangebot gebracht hat.

Über den Sinn und Zweck von Change-Projekten gibt es also völlig unterschiedliche Meinungen. Einig ist man sich aber darüber, dass ein ziemlich großer Teil der Projekte scheitert. Dies liegt hauptsächlich an Barrieren, die es zu bewältigen gilt. In den folgenden Teilen wird ausführlich darauf eingegangen, welche Barrieren und Bewältigungsstrategien es gibt.

In einer Studie wurden die Befragten gebeten, Change-Management in einem Satz zu definieren.[4] Sechs Definitionen wurden vorgegeben, die bestimmte Ähnlichkeiten aufwiesen, wie beispielsweise dem Bezug des Change-Managements zur Prozess­Dimension. Sie ließen sich aber hinsichtlich ihres Grundtenors unterscheiden. Zu den jeweiligen Definitionen haben zugestimmt:

- 31% der planungsorientierten Definition: Change-Management ist ein geplanter Prozess zur Veränderung von Kultur, Systemen und Verhalten einer Organisation mit dem Ziel, die Effizienz dieser Organisation bei Problemlösung und Zielerreichung zu verbessern.
- 24% der stakeholderorientierten Definition: Change-Management ist der organisierte und systematische Ansatz zum Umgang mit Veränderungen, sowohl aus Sicht des Unternehmens, wie auch aus Sicht der Mitarbeiter.
- 20% der ergebnisorientierten Definition: Change-Management ist die aktive und gesteuerte Begleitung von Veränderungsprozessen mit dem Ziel, Geschäftsziele und -ergebnisse zu erreichen.
- 10% der prozessorientierten Definition: Change-Management ist ein kontinuierlicher Prozess zur Sicherstellung von Veränderungsergebnissen (Planungs-, Realisierungs-, Stabilisierungs-Controlling) und mehr als nur eine einmalige Aktivität.
- 7% der systemorientierten Definition: Change-Management ist die
Zusammenfassung von Prozessen, Instrumenten und Techniken mit der Absicht, intendierte Veränderungsergebnisse sicherzustellen.
- 7% der ursachenorientierten Definition: Change-Management beseitigt die Ursachen von Widerständen gegenüber Veränderungen und geht damit über die bloße Beseitigung von Symptomen hinaus.

Aus der hohen Streuung dieser Sichtweisen kann gut erkannt werden, dass es keine allgemein gültige Definition von Change-Management gibt und wohl, wie bei derartigen Konzepten nicht ungewöhnlich, auch niemals geben wird. In der Praxis ist deshalb ein sehr heterogenes Begriffsverständnis zu beobachten. Change-Management wird auf die unterschiedlichste Weise verstanden.[5]

Aus diesen verschiedenen Sichtweisen ist es schwierig, Erfolg oder das Scheitern von Change-Projekten klar zu definieren. In der theoretischen Gegenüberstellung wurde erwähnt, dass circa 70% aller Veränderungsprojekte scheitern. Doch müsste bei dieser Erwähnung klarer definiert werden, wie die genaue Sichtweise über das Change­Management war. Es kann gut sein, dass durch die verschiedenen Sichtweisen des Change-Managements sich bei anderen Studien sich eine weitaus geringere Scheiterungsquote ergeben hätte.

2 Barrieren in Change-Prozessen

2.1 Vermeidung von Umsetzungsbarrieren

Wohlüberlegte Strategien und ausgeklügelte Transformationen führen, konfrontiert mit der Realität des Unternehmens, niemals zu einem Durchmarsch. Veränderungsprozesse nerven und hakeln, sie sind sperrig und träge, vergeuden Zeit und Geld. „Change“ kann ganz schön wehtun.[6] Aus diesem Grund sollten Umsetzungsbarrieren so gut es geht vermieden werden. Dazu ist es wichtig, zunächst herauszubekommen, was die Umsetzungsbarrieren im Einzelfall sind. Ein Change-Management-Prozess kann nur dann erfolgreich sein, wenn Umsetzungsbarrieren vermieden oder zumindest minimiert werden können.

Umsetzungsbarrieren können im fehlenden Wissen begründet liegen, die Mitarbeiter sind nicht informiert. Sie können durch mangelndes Können verursacht sein, die Mitarbeiter sind nicht qualifiziert. Sie können durch anderes Wollen ausgelöst werden, die Mitarbeiter sind nicht motiviert. Selbst wenn sämtliche verhaltensrelevanten Faktoren gegeben sind, erfolgt nicht automatisch ein entsprechendes Handeln, etwa dann, wenn die strukturellen Voraussetzungen nicht vorliegen (beispielsweise fehlende Erlaubnis oder defekte Technologie). Erfolgsfaktoren und Umsetzungsbarrieren lassen sich zudem nur selten auf ein einziges Defizit zurückführen, die meisten sind multikausal und multi-dimensional

[...]


[1] Vgl.: http://www.at.capgemini.com/m/de/tl/Change_Management_hat_Konjunktur.pdf, Stand: 28.10.2010

[2] Vgl.: Koßmann, J./ Schmidt, T., Standardisierung im Kontext von Change Management, 2010, S. 56

[3] Eine Beratungsgesellschaft für die Martin Claßen tätig ist

[4] Studie zum Change-Management von Claßen u.A., 2003, S. 13-15

[5] Vgl.: Claßen, M., Change-Management aktiv gestalten, 2008, S. 39

[6] Quelle: http://www.ch.capgemini.com/m/ch/tl/Wenn_Mitarbeiter_nicht_so_wollen_wie_sie_sollen.pdf, S. 11, Stand: 27.10.2010

Details

Seiten
23
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783640895342
ISBN (Buch)
9783640895786
Dateigröße
646 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v170596
Institution / Hochschule
BA Hessische Berufsakademie
Note
1,7
Schlagworte
Change Management Umsetzungsbarrieren Veränderungsprojekte Widerstände im Change Management Bewältigungsstrategien

Autor

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