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Erfolgsfaktoren der Erfolgs- und Leistungsmessung des Supply Chain Controllings

Bachelorarbeit 2011 56 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlegende Begriffe
2.1 Controlling
2.1.1 Charakteristische Controlling Merkmale
2.1.2 Differenzierung verschiedener Controlling Typologien
2.2 Erfolgs- und Leistungsmessung
2.2.1 Der Begriff der Leistung
2.2.2 Entwicklungsschritte der Erfolgs- und Leistungsrechnung
2.3 Supply Chain Management
2.3.1 Grundgedanke und Motive der Supply Chain
2.3.2 Das Supply Chain Management

3. Supply Chain Controlling
3.1 Adaption der Controllingtheorien
3.1.1 Adaption der Lebenszyklusphasen der Supply Chain
3.1.2 Übertragung der Controllingtheorie auf die Supply Chain
3.2 Instrumente des Supply Chain Controlling
3.2.1 Das SCOR-Model
3.2.2 Supply Chain Map und Beanspruchungs- Belastbarkeitsportfolio

4. Erfolgsfaktoren der Erfolgs- und Leistungsmessung
4.1 Erfolgsfaktor Supply Chain Partnerwahl
4.1.1 Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft potentieller Kooperationspartner
4.1.2 Strategische und kulturelle Anforderung an den Kooperationspartner
4.1.3 Bewertung potentieller Kooperationspartner
4.2 Erfolgsfaktor Vertrauen
4.2.1 Begriffsklärung
4.2.2 Vertrauensphasen
4.2.3 Vertrauenscontrolling
4.3 Erfolgsfaktor Informationsmanagement
4.3.1 Ermittlung kooperationsbeeinflussender Informationen
4.3.2 Die Stufen der informationstechnologischen Verknüpfung
4.4 Erfolgsfaktor gemeinsame Kosten- und Ergebnisverteilung
4.4.1 Der individuelle und kollektive Erfolg
4.4.2 Anforderungen an die Erfolgs- und Beteiligungsrechnung

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Begrifflichkeiten Controller, Controllership sowie Controlling

Abbildung 2: Konzepte des Controlling

Abbildung 3: Funktionen von Kennzahlen und Kennzahlensystemen

Abbildung 4: Entwicklungsstufen der Erfolgs- und Leistungsmessung

Abbildung 5: Netzstruktur einer beispielhaften Supply Chain

Abbildung 6: Verknüpfung der institutionellen mit der prozessorientierten Perspektive einer Supply Chain

Abbildung 7: „House of Supply Chain Management“

Abbildung 8: Lebenszyklusphasen der Supply Chain

Abbildung 9: Wertorientiertes Supply Chain Controlling

Abbildung 10: Prozesselemente gemäß des SCOR-Modells

Abbildung 11: Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio

Abbildung 12: Typisierung der Organisationsstrukturen

Abbildung 13: Vertrauenskreislauf unter Einbeziehung der Supply Chain

Abbildung 14: Misstrauensentwicklung

Abbildung 15: Elemente zur Abschätzung der Vertrauenswürdigkeit

Abbildung 16: Integrationsstufen der Systemarchitektur innerhalb von Supply Chains

Abbildung 17: Individueller und kollektiver Erfolg der Supply Chain

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Durch steigende Kundenanforderungen, eine wachsende Anzahl von Wettbewerbern auf dem Markt sowie verkürzte Produktlebenszyklen sehen sich Unternehmen immer stärkerem Konkurrenzdruck ausgesetzt.1 Um auf diese veränderten Umwelteinflüsse reagieren zu können, sind Unternehmen bestrebt sich auf ihre Kerngeschäfte zu besinnen und durch den Aufbau von Supply Chain Strukturen unternehmensübergreifende Synergieeffekte im Hinblick auf die Steigerung des Endkundennutzens und der Qualität, die Senkung der Kosten sowie die Realisierung von Zeitvorteilen zu erzielen.2 Um diese Supply Chain Strukturen mit ihren prozesstypischen Waren-, Informations- sowie Finanzflüssen beherrschen zu können, bedarf es eines Supply Chain Management welches die unternehmensübergreifende Koordination der genannten Flüsse übernimmt.3 Dies impliziert ein funktionierendes Controlling innerhalb der Supply Chain um das Management der Wertschöpfungskette effektiv unterstützen zu können. Jedoch kann das Controlling der Supply Chain und mit diesem auch die Erfolgs- und Leistungsmessung erst dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn gewisse Voraussetzungen sowohl innerbetrieblich als auch netzwerkübergreifend gegeben sind. Ziel dieser Arbeit ist es, diese Erfolgsfaktoren der Erfolgs- und Leistungsmessung zu benennen.

Hierzu wird unter dem Gliederungspunkt 2 zuerst eine Einführung in die Thematik des Controlling mit einer Übersicht über verschiedene Ansätze sowie Gestaltungsformen geboten, die Erfolgs- und Leistungsmessung als Teildisziplin des Controlling erörtert, sowie eine Definition des Supply Chain Management vorgenommen. Nach diesem Grundlagenteil beschäftigt sich das dritte Kapitel mit der Adaption der gewählten Controllingtheorie auf die Erfordernisse des Supply Chain Management. Hierzu wird zunächst aufgezeigt, dass traditionelle Controllingmethoden nicht einfach auf die Supply Chain übertragen werden können, da die Komplexität dieser Netzwerkstrukturen eine Anpassung und Erweiterung der Controllinginstrumente bedingt.

Im vierten Abschnitt, dem Hauptteil der hier vorleigenenden Arbeit, werden schließlich die erfolgskritischen Faktoren wie die Partnerwahl innerhalb der Supply Chain, das gegenseitige Vertrauen der Akteure, das Informationsmanagement sowie die gemeinsame Kosten- und Ergebnisverteilung erörtert. Ohne diese grundlegenden Faktoren wäre eine unternehmensübergreifende Erfolgs- und Leistungsrechnung nur schwerlich durchführbar.

2. Grundlegende Begriffe

2.1 Controlling

Um im Rahmen dieser Arbeit ein Supply Chain Controlling Ansatz beschreiben zu können, wird vorgreifend der Begriff des Controlling definiert. Dies ist umso bedeutender, da die betriebliche Praxis von völlig unterschiedlichen Auslegungsformen des Controlling gekennzeichnet ist.4 Insbesondere mittelständische Unternehmen, welche sich häufig in Supply Chains organisieren, sehen im Controlling eine vorwiegende Kontroll- und Infor- mationsfunktion.5 Diese Sichtweise ist jedoch gerade im Kontext einer Netzwerkgründung, - steuerung und -überwachung problematisch, da hier andere Anforderungen an das Controlling gestellt werden.

2.1.1 Charakteristische Controlling Merkmale

Der Begriff des Controlling ist aus der aktuellen Unternehmenswelt nicht mehr wegzudenken, weißt hierbei jedoch eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen auf.6 Schneider spricht in diesem Zusammenhang von einem „Potpourri untereinander abweichender Vorstellungen über Controlling.“7 Neben diesen divergierenden theoretischen Auffassungen besteht das Problem, dass kein einheitlicher Gebrauch des Controllingvokabulars vorzufinden ist.8 Die nachfolgende Grafik stellt die Begriffe des Controlling, des Controllers und des Controllership, wie sie in dieser Arbeit verwendet werden, dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Begrifflichkeiten Controller, Controllership sowie Controlling.9

Der Controller lässt sich als ein Stelleninhaber beschreiben, der für das hierarchisch überseiner Stelle angesiedelte Management bestimmte Aufgaben erbringt.10 Der Begriff des Controllership fasst alle Aufgaben welche einem Controlling Stelleninhaber zugeteilt werden zusammen, wohingegen das Controlling eine Führungs- und Managementfunktion umschreibt, welche sowohl vom Controller als auch vom Management wahrgenommen wird.

Neben diesem dargestellten Problem des unsauberen semantischen Gebrauchs des Controllingbegriffs, können auch die verschiedenen Controllingkonzeptionen innerhalb der Literatur für Verwirrung sorgen. Anhand einer funktionsumgreifenden Einordnung verschie- dener Denkschulen lässt sich die Entwicklung von einer reinen Informationsfunktion des Controlling hin zu einer Integration innerhalb der Unternehmensführung feststellen.11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Konzepte des Controlling12

Obwohl sich diese in Abbildung 2 aufgezeigten Konzeptionen zum Teil inhaltlich stark unterscheiden, lassen sich charakteristische Merkmale des Controlling, wie sie immer wieder genannt werden, ausmachen.13 Diese wären:

- die Ziele des Controlling,
- die Aufgaben des Controlling sowie
- die Träger dieser Aufgaben.

Im folgenden Abschnitt werden diese unterschiedlichen Konzeptionen anhand dieser Merkmale erörtert.

2.1.2 Differenzierung verschiedener Controlling Typologien

Wie Abbildung 2 bereits zeigt, definiert Reichmann Controlling als Unterstützung der Führungsaufgaben durch die Informationsbeschaffung sowie Informationsverarbeitung. Sie dient vorrangig der Verbesserung der Planerstellung, Koordination sowie Kontrolle innerhalb der Führung des Unternehmens.14 Somit sieht er die Informationsversorgung der Managementebene durch passend adaptierte Informationstechnologien als Kernfunktion des Controlling.15 Die Kommunikation dieser sowie die Informationsverarbeitung lassen sich als Aufgaben des Controlling in drei Dimensionen einordnen. Diese sind der Funktionsbereich des Unternehmens, wie der Einkauf oder die Produktion, die Informationskategorie, welche die Art der Kennzahl angibt, sowie der zeitlichen Aspekt.16 Anhand dieser Dimensions- ausprägungen lassen sich verschiedene Aufgabenbereiche, wie das Beschaffungs-Controlling oder das operative Controlling ausmachen.17 In einer Erweiterung dieser Typologie wäre hier ebenfalls ein eigenständiges Supply Chain Controlling zu verorten. Als Ziele lassen sich zum einen die Liquidität des Unternehmens und zum anderen je nach Geschäftsbereich die Wirtschaftlichkeit in Form der Rentabilität oder auch Produktivität nennen.18 Da Reichmann der Ansicht ist, dass die Informationssicherung und somit die Führungsunterstützungsfunktion den Begriff Controlling ausmacht, ist der Controller als Aufgabenträger zu sehen.19

Im Gegensatz zur reinen Informationsfunktion erweitert Horváth mit seinem Ansatz den Funktionsumfang des Controlling. So definiert er es als ein Subsystem der Führung, welches zur Aufgabe hat, die Planung, Kontrolle und Informationsversorgung ergebniszielorientiert zu koordinieren.20 Ähnlich wie Reichmann ordnet Horváth in seiner Denkschule die Aufgaben in drei wichtige Dimensionen. Die Entscheidung, ob die Ziele strategischer oder operativer Natur sind, lässt sich als Zielaspekt, die Unterscheidung, ob es sich um das Planungs- und Kontrollsystem oder um das Informationssystem handelt, hingegen als Objektaspekt umschreiben.21 Als dritte Dimension wird der Verrichtungsaspekt genannt. Dieser dient der Unterscheidung systembildender und systemkoppelnder Aspekte.22 Als Aufgabenträger fungieren auch bei diesem Ansatz die Controller. Sie sollen die Managementebene, welche als Primäraufgabe die Steuerung des Unternehmens innehat, unterstützen.23

Weber und Schäffer sehen in Ihrem Ansatz die Rationalitätssicherung der Führung als Hauptaufgabe des Controlling.24 Bei diesem Ansatz steht die individuelle Fähigkeit der Managementebene im Vordergrund. Er berücksichtigt verhaltenswissenschaftliche Theorien und Erkenntnisse und beschreibt die Entstehung rationeller Defizite innerhalb des Unter- nehmens. Diese können durch die Verfolgung eigenständiger Ziele oder durch begrenzte Fähigkeiten einzelner Personen entstehen.25 Somit ist die Sicherstellung der Rationalität des Handelns ob der individuellen Schwachstellen der Führung das Ziel dieser Konzeption.26 Die Aufgaben des Controlling sind in diesem Kontext die Sicherstellung der Realisierung von Willensbildung, -durchsetzung und -kontrolle sowie die Sicherstellung einer angemessenen Transparenz der Entscheidung seitens der Managementebene.27 Somit kommt dem Aufgabenträger in Form des Controllers primär die Aufgabe der Rationalitätssicherung zu.

Einen Schritt weiter als Weber und Schäffer geht Becker mit seiner Controlling Auffassung. Als Ziel nennt er die Unterstützung der langfristigen Existenzsicherung durch die Effektivitäts- sowie Effizienzsteigerung des unternehmerischen Handelns. Deshalb sieht er das Controlling als integrierte Aufgabe der Unternehmensführung und führt den Begriff der Lokomotion ein.28 Becker definiert diesen als initialisierendes Anstoßen sowie wert- schöpfungsorientiertes Ausrichten des Handelns von Betrieben.29 Um diese Loko- motionsfunktion ausführen zu können, bedarf es der Erfüllung von sogenannten derivativen, begleitenden Funktionen.30 Diese werden als Sicherung der wechselseitigen Abstimmung von Führung und Ausführung, sowie der Schaffung einer Informationskongruenz zwischen diesen beiden Hierarchieebenen definiert.31 Aus dieser Sicht ergibt sich auch das Aufgabenträger- Profil, welches Becker in seinem Ansatz vorschlägt. Da die Lokomotion neben der Leitung, Lenkung und Gestaltung zu den grundlegenden Anforderungen an die Unternehmensführung zählen, sind die Aufgaben, welche mit der Erfüllung der Lokomotionsfunktion einhergehen vorrangig der Managementebene zuzuordnen.32 Die verbleibenden derivativen Funktionen der Abstimmung sowie der Information werden hingegen hauptsächlich der Controller-Ebene zugeschrieben.33

Die hier vorgestellten Konzeptionen unterscheiden sich zum einen in dem Funktionsumfang (siehe Abbildung 2) zum anderen auch in den genannten Zielen des Controlling. Reichmann präzisiert diese als primäre Fokussierung auf die Wirtschaftlichkeit, Rentabilität, Produktivität sowie Liquidität, also eine rechnungswesengestützte Bereitstellung von Informationen.34 Horváth hingegen bezieht auch die Koordination innerhalb der Informations-, Planungs- sowie Kontrollsysteme in seinen Ansatz mit ein. Der Controlling-Ansatz von Weber und Schäffer subsumiert diese informations- sowie koordinationsorientierten Controlling- Definitionen und fügt die Rationalitätsbetrachtung seitens der Unternehmensführung ein. Dies bedingt das Erkennen und Beseitigen von Rationalitätsdefiziten, welches als primäres Ziel ihrer Konzeption gelten kann. Die Unternehmensführung wird auch von Becker in seine Überlegungen mit einbezogen. So unterteilt er das Controlling zum einen in die Loko- motionsfunktion, welche durch das Management wahrgenommen wird und zum anderen in die begleitenden Funktionen der Information und Koordination. Diese werden als derivativ bezeichnet und (hauptsächlich) durch den Controller als Stelleninhaber ausgeführt. Diese Konzeption wird im Laufe dieser Arbeit wieder aufgefasst und dient als Grundlage der Ausführungen zum Supply Chain Controlling (siehe Punkt 3.1.2).

2.2 Erfolgs- und Leistungsmessung

Die Erfolgs- und Leistungsmessung oder auch das synonym zu gebrauchende Performance Measurement nimmt innerhalb des Controlling vorrangig die Funktion der Informations- versorgung ein.35 Um einen Überblick über das Performance Measurement zu liefern wird im folgenden Punkt 2.2.1 zunächst die Begrifflichkeit der Leistung anhand einer Einordnung in verschiedene Merkmalsklassen geklärt, um anschließend die Entwicklung der Erfolgs- und Leistungsrechnung innerhalb der betriebswirtschaftlichen Lehre in Punkt 2.2.2 zu erörtern.

2.2.1 Der Begriff der Leistung

In der betriebswirtschaftlichen Logistik wird der Begriff der Leistung häufig anhand verschiedener Leistungsarten definiert.36 So lassen sich gemäß Weber, Pfohl sowie Ihde insgesamt vier Leistungsebenen ausmachen, welche im Folgenden kurz erörtert werden.37

Als Voraussetzung zur Durchführung von Prozessen müssen potentialorientierte Leistungs- merkmale gegeben sein, welche sich in die speziellen Felder der Leistungsfähigkeit sowie der Leistungsbereitschaft aufteilen lassen.38 Im Zuge der Leistungsfähigkeit sind quantitative Aspekte wie das Vorhandensein von Lagerkapazitäten sowie qualitative Aspekte wie die Qualifizierung der Mitarbeiter zu nennen. Als Leistungsbereitschaft kann die Verfügbarkeit von Transportkapazitäten angeführt werden. Wie die Bezeichnung der Prozessorientierung bereits aussagt, ist hier die eigentliche Leistungserstellung zu verorten. Sie wird durch das Zusammenführen externer Faktoren wie das Nachfrageverhalten des Kunden und interner Produktionsfaktoren, hier sei auf die Leistungsfähigkeit sowie -bereitschaft verwiesen, bedingt. Diese prozessbezogene Leistungsebene dient somit hauptsächlich der Prozess- steuerung.39 Die eigentliche Leistungserstellung ist Gegenstand der ergebnisorientierten Ebene und zielt auf mengen- sowie wertmäßige Ergebnisse ab. Durch Störungen in der wirkungsorientierten Leistungsebene sind vornehmlich vorgelagerte sowie nachgelagerte Zulieferer oder Abnehmer der Leistungserstellung betroffen. Dies können andere Abteilungen innerhalb des Unternehmens aber auch nach- oder vorgeschaltete Kooperationsbetriebe innerhalb einer Supply Chain sein. Somit bedarf es zur Leistungsoptimierung dem Rückgriff auf externe Informationen der Kooperationspartner.40 Gerade dieser Blick auf die Wirkungsorientierung der eigenen Leistung und deren Ergebnis innerhalb des Gesamtsystems wird in der Praxis nach wie vor zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt.41

2.2.2 Entwicklungsschritte der Erfolgs- und Leistungsrechnung

Da in der Literatur unter anderem immer wieder die zu kurzfristige Betrachtung, die verspätete Informationsverfügbarkeit oder auch die vergangenheitsorientierte Betrachtung der Erfolgsgrößen beanstandet wurden, lässt sich eine stetige Entwicklung der Erfolgs- und Leistungsrechnung identifizieren.42 Im ersten Schritt dieser Entwicklung werden dem rein auf monetäre Messgrößen abzielenden Leistungsgrößenberichtswesen nicht-monetäre Kennzahlen zur Seite gestellt.43 Diese können interne Prozesskennzahlen wie Fehlerquoten oder auch Durchlaufzeiten sein, welche vorrangig durch den aufkommenden Ansatz des Total Quality Managements aufgerufen wurden.44 Aber auch die stärker in den Fokus der Entscheider getretenen marktorientierten Messgrößen wie die Kundenzufriedenheit, die Anzahl neuer Produkte oder auch der Marktanteil tragen zu dieser Entwicklung bei. Diese wurde vor allem durch die Verschiebung des Verkäufers- zum Käufermarkt bedingt.45

Somit ergaben sich im Laufe dieser Entwicklung auch neue Herausforderungen an die Eigenschaften der Kennzahlen sowie Kennzahlensysteme. Gemäß Weber und Schäffer lassen sich folgende Funktionen von Kennzahlen ausmachen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Funktionen von Kennzahlen und Kennzahlensystemen46

Der zweite Entwicklungsschritt innerhalb der Erfolgs- und Leistungsrechnung lässt sich eng mit der konzeptionellen Entwicklung der Balanced Scorecard (BSC) durch Kaplan und Norton verknüpfen.47 Diese stellt ein Kennzahlensystem dar, welches auf die Kritik an bis dato genutzten finanzorientierten und vergangenheitsbezogenen Messmethoden reagiert und auf die aktuelle Wettbewerbssituation von Unternehmen abzielt.48 Aus diesem Grund wird in dem System der BSC weiche Faktoren, wie das intellektuelle Kapital oder auch die Kunden- bindung mit einbezogen und damit den Forderungen aus dem ersten Entwicklungsschritt der Erfolgs- und Leistungsmessung Rechnung getragen.49 Die BSC ist nach Kaplan und Norton in vier Perspektiven aufgeteilt, welche die Finanzen, die Kundenbeziehungen, die internen Prozesse sowie die Entwicklungs- und Innovationsfähigkeit abbilden.50 Diese Perspektiven besitzen untereinander Ursache-Wirkungs-Beziehungen, welche primär auf die finanzielle Perspektive hin ausgerichtet werden.51

Im dritten Entwicklungsschritt sind nunmehr die Adaptionen der einzelnen Konzepte in den Fokus geraten, da sich die Performance Measurement Ansätze zumeist mit deren Anwend- barkeit in strategischen Geschäftseinheiten großer Konzerne beschäftigen.52 So lassen sich die Anwendung in spezifischen Organisationstypen, wie Non-Profit-Unternehmen sowie die Ausdehnung auf erweiterte Aufgabenbereiche, wie die IT-Services oder das Marketing- controlling nennen.53 Auch die Weiterentwicklung der BSC unter Einbeziehung spezifischer Erfordernisse einzelner Geschäftsbereiche kann in diesem Kontext genannt werden. Weber, Bacher und Groll bieten beispielhaft einen Ansatz, wie die speziellen Anforderungen von Supply Chains durch die BSC abgebildet werden können.54 Sie adaptieren die Grundidee von Kaplan und Norton und schlagen ebenfalls eine Betrachtung anhand von vier Perspektiven vor. Neben der bereits bekannten Prozess- sowie der Finanzperspektive werden die Felder der Kooperationsqualität sowie -intensität eingeführt. Der Bereich der Kooperationsqualität dient der Einbeziehung von weichen Faktoren der Unternehmenskooperation. Diese können das Vertrauen innerhalb der Supply Chain oder auch Konflikte zwischen den Partnern sein.55 Die Kooperationsintensität hingegen misst die harten Faktoren des Unternehmenszusam- menschlusses, wie z.B. die Quantität und Qualität der ausgetauschten Datensätze. Neben diesen Adaptionen vorhandener Konzepte wird auch die Einbeziehung der Management- ebene in das Konzept der Erfolgs- und Leistungsrechnung diskutiert. So fordern Kaplan und Norton die Integration des Performance Measurements in einen Managementansatz, um auf geänderte Steuerungsanforderungen zielgerichteter reagieren zu können.56 Diese drei genannten Entwicklungsschritte lassen sich in folgender Abbildung zusammenführen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die Entwicklungsstufen der Erfolgs- und Leistungsmessung57

Wie diese Entwicklungsschritte zeigen ist in der Literatur zum einen die Erkenntnis gereift dass neben den reinen finanzwirtschaftlichen Kennzahlen auch weiche Faktoren über den Erfolg von Unternehmen, gerade unter Berücksichtigung aktueller Umweltveränderungen, entscheiden. Die BSC wird hier beispielhaft für diese Entwicklung angeführt. Auch das Einbeziehen und Adaptieren dieser im Kontext verschiedener Unternehmensentwicklungen, wie die Kooperation innerhalb von Supply Chains zeigt den Fortschritt der Erfolgs- und Leistungsrechnung. Bei Einbeziehung der Managementebene wie sie im letzten Schritt Überlegung nach Becker wieder, welche ebenfalls diese Ebene der Unternehmung in seinen Ansatz einbezieht. Diese Erweiterungen in der Erfolgs- und Leistungsrechnung erfordern im Vorlauf jedoch gewisse Voraussetzungen im Kontext der unternehmensübergreifenden Kooperation. Diese Erfolgsfaktoren werden im vierten Punkt aufgeführt und bilden den Hauptaspekt dieser Arbeit.

2.3 Supply Chain Management

Nachdem die Begriffe Controlling sowie Erfolgs- und Leistungsmessung geklärt wurden, widmet sich das Kapitel 2.3 dem Begriff des Supply Chain Management (SCM). Diesem ist das Controlling der Supply Chain, welches in Kapitel 3 thematisiert wird, zuzuordnen und aus diesem Grund zunächst zu definieren. Da in der Literatur bisher kein einheitlicher, überschneidungsfreier Gebrauch dieser Terminologie vorliegt, wird unter Punkt 2.3.1 zunächst der Begriff Supply Chain erörtert.58 Aufbauend auf diesem wird in Kapitel 2.3.2 das Supply Chain Management definiert.

2.3.1 Grundgedanke und Motive der Supply Chain

Der Begriff der Supply Chain (SC) lässt sich als Liefer-, Versorgungskette oder auch als unternehmensübergreifendes Wertschöpfungsnetzwerk beschreiben.59 Gerade die Semantik der „Chain“ deutet vornehmlich eine sequentielle Abfolge der Produktionsschritte an.60

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Netzwerkstruktur einer beispielhaften Supply Chain61

Da jedoch einzelne Kettenglieder, z.B. bestimmte Unternehmensbereiche, in der Praxis häufig eine Vielzahl von Beziehungen zu anderen vor- und nachgelagerten Unternehmen oder Produktionsschritten unterhalten, stellt sich die SC gewöhnlich als Netzwerk da.62 Wie die Grafik zeigt, sind die Akteure des Netzwerkes nicht isoliert, sondern als Teil eines komplexen Beziehungsgeflechts zu betrachten.63 So ist ein Unternehmen in seltenen Fällen autark in der Lage die Produktion ihrer Güter oder Dienstleistungen völlig unabhängig von anderen Akteuren zu koordinieren und durchzuführen.64 Vielmehr ist es von Interaktionen mit bzw. von In- oder Outputs anderer Unternehmen abhängig.65 Somit umfasst die SC alle beteiligten Unternehmen entlang einer Wertschöpfungskette vom Rohstofflieferanten, dem „point of supply“, über Teile- bzw. Komponentenhersteller, dem Endproduktfabrikant bis zu dem Händler, dem „point of consumption“.66 Diese einzelnen Akteure stehen durch wechselseitige Interaktionen in Verbindung, wobei Material- bzw. Dienstleitungen sowie Informationen ausgetauscht werden.67 In der Literatur haben sich zwei Definitionsansätze herausgestellt. Zum einen die prozessorientierte, zum anderen die institutionelle Perspektive.68

Die bekannteste Definition der prozessorientierten Sichtweise einer SC geht auf Handfield und Nichols zurück: „The Supply chain encompasses all activities associated with the flow and transformation of goods from the raw materials stage (extraction), through to the end user, as well as the associated information flows.“69 Neben diesen richten auch Göpfert sowie Chopra und Meindl ihren Fokus auf die Leistungserstellung, also den eigentlichen Prozess der Beschaffung, der Produktion sowie Distribution innerhalb der SC.70 Diese prozessorientierten Definitionen können anhand der, aus der Nachfrage nach einem Endprodukt entstandenen Struktur und Form der SC, der kompletten Abdeckung aller Aktivitäten von der Urerzeugung der Rohstoffe bis zum fertigen Produkt beim Kunden sowie der Verflechtung aller SC Aktivitäten durch Geld-, Güter und Informationsflüsse beschrieben werden.71

Andere Autoren hingegen definieren die SC anhand der beteiligten Objekte oder Unternehmen welche in der Leistungserstellung mit einbezogen werden. So lässt sich hier stellvertretend für diese Denkschule Ross anführen: „The modern supply channel is composed of series of closely networked internal organizations and independent companies that extends form primary and secondary suppliers at the beginning of the channel to the customers and their customers that mark the furthest extensions of channel output.“72 Ähnliche Ansätze, welche ebenso wie Ross auf die Institutionen innerhalb der SC fokussieren, formulieren beispielsweise Mentzer et al. sowie Zimmer.73 Auch innerhalb dieser Denkschule lassen sich autorenübergreifend drei elementare Bestandteile ausmachen.74 So entsteht die Struktur sowie die Form der SC aus der Nachfrage nach einem bestimmten Endprodukt, wobei hier eine Übereinstimmung mit der prozessorientierten Sichtweise zu sehen ist. Der zweite Aspekt, welcher den Hauptunterschied der beiden Definitionen ausmacht, beinhaltet alle zusammen- arbeitenden Netzwerkakteure, welche von der „source of supply“ bis zur „source of consumption“ an der Leistungserstellung beteiligt sind.75 Hierbei wird nicht auf die einzelnen Aktivitäten innerhalb der SC abgezielt, sondern die Produktionsstufen anhand der beteiligten Netzwerkakteure definiert. Innerhalb des dritten Aspektes bestehen hingegen wieder gewisse Überschneidungen zwischen den beiden Ansätzen. So stehen die beteiligten Unternehmen in institutionellen Beziehungen zueinander, jedoch sind auch hier Geld-, Güter- und Infor- mationsflüsse zwischen den Netzwerkpartnern Gegenstand einiger Definitionen.76

Gemäß Sucky lässt sich mit Hilfe der Graphentheorie, auf welche nachfolgend nicht weiter eingegangen wird, die Trennung der institutionellen und prozessorientierten Perspektive verbinden.77

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Verknüpfung der institutionellen mit der prozessorientierten Perspektive einer Supply Chain78

[...]


1 Vgl. Westhaus, Seuring (2002), S. 1.

2 Vgl. Wente, Walther (2007), S. 49; Heusler (2004), S. 15-20.

3 Vgl. Weber, Wallenburg (2010), S. 275.

4 Vgl. Pietsch, Scherm (2004), S. 933.

5 Vgl. Becker, Baltzer, Ulrich (2008), S. 61-73.

6 Vgl. Küpper (2008), S. 546; sowie Lingnau (2008), S. 2.

7 Schneider (2005), S. 69.

8 Vgl. Horváth (2001), S. 27f.

9 Quelle: eigene Darstellung. Der Controller lässt sich als ein Stelleninhaber beschreiben, der für das hierarchisch über

10 Vgl. zur Ausführung der Controlling Begrifflichkeiten Weber (2004), S. 5.

11 Vgl. Reichmann (2006), S. 2; Becker (1999), S. 3.

12 Quelle: eigene Darstellung

13 Vgl. Hahn, Hungenberg (2001), S. 266; Wittenberg (2006), S. 44.

14 Vgl. Reichmann (2006), S. 13.

15 Vgl. Reichmann (2004), S. 86.

16 Reichmann gibt als Ausprägungsformen der Kennzahlen monetäre (z.B. die Gegenüberstellung der Kosten und Leistung) sowie nicht-monetäre (z.B. die Servicequalität) Größen an.

17 Vgl. Reichmann (2006), S. 6.

18 Vgl. Reichmann (2006), S. 3f.

19 Vgl. Reichmann (2006), S. 16.

20 Vgl. Horváth (2009), S. 125.

21 Vgl. Horváth (2009), S. 124f.

22 Vgl. Horváth (2009), S. 102-105.

23 Vgl. Horváth (2009), S. 18.

24 Vgl. Weber, Schäffer (2008), S. 43.

25 Vgl. Weber, Schäffer (2008), S. 35-36.

26 Vgl. Weber, Schäffer (2008), S. 47-52.

27 Vgl. Weber, Schäffer (2004), S. 462.

28 Vgl. Becker (1999), S. 3.

29 Vgl. Becker (1999), S. 3.

30 Vgl. Becker (2009), S. 58.

31 Vgl. Becker (2009), S. 58.

32 Vgl. Becker (2008), S. 28.

33 Vgl. Becker (1999), S. 7 sowie S. 10.

34 Vgl. Reichmann (2001), S. 3.

35 Vgl. Becker (1999), S. 9-10; Gleich (2001), S. 11.

36 Vgl. Weber, Kummer (1998), S. 116.

37 Vgl. zu den 4 folgenden Leistungsebenen Weber (2002a), S. 118; Ihde (2001), S. 332f.; Pfohl (2004), S. 249.

38 Vgl. zu Leistungsbereitschaft sowie -fähigkeit Corsten (2004), S. 267-270.

39 Vgl. Göpfert (2000), S. 291.

40 Vgl. Ihde (2001), S. 333.

41 Vgl. Ihde (2001), S. 333.

42 Vgl. Anthony, Govindarajan (2003), S. 442; Kaplan, Norton (1992), S. 71; Webber, Schäffer (1999), S. 333; Hoffmann (2000), S. 22-23; Stölzle (2002a), S. 10.

43 Vgl. Anthony, Govindarajan (2003), S. 443; Gladen (2003), S. 127.

44 Vgl. Barker (1995), S. 31.

45 Vgl. Rothlauf (2004), S. 27.

46 Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Weber, Schäffer (2008), S. 175.

47 auf das Konzept der Balanced Scorecard wird im Folgenden nicht vertieft eingegangen; Vgl. Kaplan, Norton (1997), S. 7-29.

48 Vgl. Kaplan, Norton (1997), S. 1-8.

49 Vgl. erster Entwicklungsschritt der Erfolgs- und Leistungsrechnung.

50 Vgl. Kaplan, Norton (1997), S. 9.

51 Vgl. Figge F. (2001), S. 14.

52 Vgl. Horváth, Gaiser (2000), S. 33.

53 Vgl. zum Einsatz des Performance Measurements in Non-Profit Organisationen: Horváth, Gaiser (2000), S. 34; zu dem Einsatzbereich IT-Services: Buchta, Glatt, Kannegiesser (2003), S. 277-282; sowie Marketingcontrolling: Bauer, Meeder, Jordan (2001), S. 62-65.

54 Vgl. zu den Ausführungen der BSC nach Weber, Bacher, Groll: Weber (2002b), S. 225-227.

55 Weber (2002a), S. 312.

56 Vgl. Kaplan, Norton (2001), S. 9.

57 Quelle: eigene Darstellung. angesprochen wurde spiegelt sich auch die Anspruchsgrundlage der controllingtheoretischen

58 Vgl. Göpfert (2006), S. 61; Sucky (2004), S. 7.

59 Vgl. Busch, Dangelmaier (2004), S. 4.

60 Vgl. Herrmann (2010), S. 7f.

61 Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Stockheim (2006), S. 12; Busch, Dangelmaier (2004), S. 5.

62 Vgl. Busch, Dangelmaier (2004), S. 4; Herrmann (2010), S. 8.

63 Vgl. Vahrenkamp (1999), S. 309.

64 Vgl. Christopher (1998), S. 5.

65 Vgl. ebd.

66 Vgl. Stevens (1989), S. 3.

67 Vgl. Stadler (2008), S. 9.

68 Vgl. Sucky (2004), S. 7.

69 Handfield, Nichols (1999), S. 2.

70 Vgl. Göpfert (2006), S. 61; Chopra, Meindl (2007), S. 1; Sucky (2004), S. 7.

71 Vgl. Herrmann (2010), S. 9.

72 Vgl. Ross (1998), S. 152. [Anmerkung: Ross verwendet die Begrifflichkeit supply channel synonym zur supply chain]

73 Vgl. Mentzer, DeWitt, Keebler, Min, Nix, Smith, Zacharia (2001), S. 4; Zimmer (2001), S. 9.

74 Vgl. zu den drei nachfolgenden Bestandteilen: Herrmann (2010), S. 11.

75 Vgl. Stevens (1989), S. 3.

76 Vgl. Mentzer, et al. (2004), S. 4.

77 Vgl. zu den folgenden Ausführungen der Verknüpfung der institutionellen sowie prozessorientierten Perspektive der Supply Chain insb.: Sucky (2004), S. 15.

78 Quelle: Sucky (2004), S. 16.

Details

Seiten
56
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783640897209
ISBN (Buch)
9783640896936
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v170734
Institution / Hochschule
Otto-Friedrich-Universität Bamberg
Note
2,0
Schlagworte
Supply Chain Controlling Erfolgs- und Leistungsmessung Erfolgsfaktoren

Autor

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Titel: Erfolgsfaktoren der Erfolgs- und Leistungsmessung des Supply Chain Controllings