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Eine ökonomische Bewertung des Instruments Personalbericht - eine Bestandsaufnahme bei ausgewählten Unternehmen

Diplomarbeit 2003 177 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Übersichtsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Betrachtung
2.1. Das Phänomen Berichterstattung
2.2. Personalberichterstattung
2.3. Abgrenzung zu anderen Berichtsformen
2.3.1. Geschäftsbericht
2.3.2. Sozialbericht
2.3.3. Nachhaltigkeitsbericht
2.3.4. Intellectual Capital Bericht
2.3.5. Umweltbericht
2.4. Erfahrungen aus der gesellschaftsbezogenen Berichterstattung
2.5. Sender und Adressaten
2.6. Senderspezifische Erklärungsansätze und Funktionen
2.6.1. Rechenschaftslegungs- und Dokumentationsfunktion
2.6.2. Kommunikations- und Signallingfunktion
2.7. Adressatenspezifische Funktion
2.7.1. Informationsfunktion
2.8. Anforderungen
2.8.1. Ziele
2.8.2. Kommunikationsgrundsätze
2.8.3. Darstellungsgrundsätze
2.8.4. Durchführungsbedingungen
2.8.5. Nützlichkeit
2.9. Inhalt eines Personalberichtes
2.10. Formen und Medien
2.11. Hypothesenbildung

3. Bestandsaufnahme zur Personalberichterstattung
3.1. Verbreitung eigenständiger Personalberichte
3.2. Internationaler Vergleich
3.2.1. Art der Berichterstattung über die Human Resources
3.2.2. Berichtstypen und deren Verbreitung

4. Inhalte aktueller Personalberichte
4.1. Ziele der Inhaltsanalyse und Methodik
4.2. Untersuchungseinheit
4.3. Ergebnisse nach Hauptthemen
4.4. Ergebnisse nach Unterthemen
4.4.1. Unternehmensinformationen
4.4.2. Sozialpartnerschaft
4.4.3. Personalmarketing
4.4.4. Personalentwicklung
4.4.5. Personalaufwand
4.4.6. Personalstatistik
4.4.7. Betriebliches Vorschlagswesen/Erfindervergütungen
4.4.8. Sicherheitswesen/Arbeitsschutz
4.4.9. Soziales/Gesellschaft
4.4.10. Sonstiges
4.5. Aufbau
4.6. Typisierung
4.7. Quantitativer Vergleich
4.8. Vergleich mit Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichten
4.8.1. Ergebnisse nach Hauptthemen
4.8.2. Ergebnisse nach Unterthemen
4.9. Fazit

5. Befragung zur Anwendung von Personalberichten
5.1. Ziele der Befragung
5.2. Untersuchungseinheit
5.3. Fragebogen
5.4. Ablauf der Befragung
5.5. Rücklauf
5.6. Ergebnisse der Befragung
5.6.1. Adressaten
5.6.2. Interesse bei den Adressaten
5.6.3. Erfassung der Informationsbedürfnisse
5.6.4. Gründe für oder gegen die Veröffentlichung
5.6.5. Nutzen
5.6.6. Aufwand
5.6.7. Prüfung der Wirtschaftlichkeit
5.6.8. Formen der Veröffentlichung/Medien
5.6.9. Inhalte
5.6.10. Meinung
5.6.11. Ausblick/Statistik

6. Diskussion / Implikationen

7. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang 1: Abgrenzung Sozialbilanz-Sozialbericht-Personalbericht

Anhang 2: Entwicklung der Berichterstattung

Anhang 3: Aktuelle Einflüsse auf die Berichterstattung

Anhang 4: Fallstudie

Anhang 5: Exemplarischer Inhalt eines Social Reports

Anhang 6: Sample eigenständige Personalberichte

Anhang 7: Sample Personalbericht im Geschäftsbericht

Anhang 8: Sample eigenständige Personalberichte: Verteilung nach Branchen .

Anhang 9: Sample eigenständige Personalberichte: Verteilung nach Unternehmensgröße

Anhang 10: Sample Nachhaltigkeitsberichte

Anhang 11: Sample Nachhaltigkeitsberichte: Verteilung nach Branchen

Anhang 12: Sample Nachhaltigkeitsberichte: Verteilung nach Unternehmensgröße

Anhang 13: Sample Geschäftsberichte

Anhang 14: Sample Geschäftsberichte: Verteilung nach Branchen

Anhang 15: Sample Geschäftsberichte: Verteilung nach Unternehmensgröße

Anhang 16: Kategorienschema zur Inhaltsanalyse

Anhang 17: Deutsche Personalberichte: Personalstatistik

Anhang 18: Ausländische Personalberichte: Personalstatistik

Anhang 19: Deutsche Personalberichte: Ergebnisse der Inhaltsanalyse

Anhang 20: Ausländische Personalberichte: Ergebnisse der Inhaltsanalyse

Anhang 21: Deutsche Personalberichte: Häufigkeit des Vorkommens der Themen

Anhang 22: Ausländische Personalberichte: Häufigkeit des Vorkommens der Themen

Anhang 23: Quantitativer Vergleich

Anhang 24: Sample eigenständige Personalberichte: Verteilung nach Themen .

Anhang 25: Inhaltsanalyse für Geschäfts- bzw. Nachhaltigkeitsberichte

Anhang 26: Anschreiben der Befragung

Anhang 27: Fragebogen Anwender

Anhang 28: Fragebogen Nichtanwender

Anhang 29: Sample Befragung: Zusammensetzung nach Branchen

Anhang 30: Sample Befragung: Zusammensetzung nach Unternehmensgröße..

Anhang 31: Statistische Auswertung der Befragung

Teil B: Adressaten

Teil C: Nutzen / Aufwand

Teil D: Formen / Inhalte / Meinung

Teil E: Statistisches / Ausblick

Anhang 32: Leitfaden für telefonisches Tiefeninterview (Anwender)

Anhang 33: Mitschnitt des Telefoninterviews mit RWE AG

Anhang 34: Mitschnitt des Telefoninterviews mit EON Energie AG

Anhang 35: Mitschnitt des Telefoninterviews mit Anonymus 1

Anhang 36: Mitschnitt des Telefoninterviews mit Anonymus 2

Anhang 37: Leitfaden für telefonisches Tiefeninterview (Nichtanwender)

Anhang 38: Mitschnitt des Telefoninterviews mit Hypovereinsbank AG

Anhang 39: Intermediäre, Institutionen, Wissenschaftler

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Übersichtsverzeichnis

Übersicht 1: Methodik und Aufbau der Arbeit

Übersicht 2: Sender-Adressaten-Modell

Übersicht 3: Erweitertes Sender-Adressaten-Modell

Übersicht 4: Adressaten anderer Berichtstypen

Übersicht 5: Elemente von CSR nach Carroll

Übersicht 6: Studien zu Einflüssen auf Reputation und Arbeitgeberattraktivität

Übersicht 7: Informationsbedürfnisse ausgewählter Adressaten

Übersicht 8: Ziele und Grundsätze der Erstellung von Personalberichten

Übersicht 9: Zusammenfassung von Funktionen und Nutzen

Übersicht 10: Inhalt eines Personalberichts nach Doetsch/Pulte

Übersicht 11: Formen und Medien von Personalberichten

Übersicht 12: Anteile der Berichtstypen in GFT 250 und Top

Übersicht 13: Themen und Schlüsselindikatoren

Übersicht 14: Inhalte deutscher Personalberichte

Übersicht 15: Matrix zur Typisierung von Personalberichten

Übersicht 16: Inhalte von Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichten

Übersicht 17: Rücklauf und Resonanz

Übersicht 18: Resonanz nach Indexzugehörigkeit für den gesamten Zeitraum .

Übersicht 19: Adressaten eines Personalberichtes

Übersicht 20: Interesse der Adressaten

Übersicht 21: Erfassung der Informationsbedürfnisse der Adressaten

Übersicht 22: Veröffentlichungsgründe

Übersicht 23: Nichtveröffentlichungsgründe

Übersicht 24: Nutzen einer Veröffentlichung

Übersicht 25: Aufwand zur Erstellung eines Personalberichts

Übersicht 26: Kosten pro Exemplar

Übersicht 27: Prüfung der Wirtschaftlichkeit

Übersicht 28: Formen und Medien der Veröffentlichung

Übersicht 29: Inhalte eines Personalberichtes

Übersicht 30: Vergleich der Meinungen

1. Einleitung

Die Problemstellung dieser Arbeit kann aus zwei Sichtweisen beschrieben werden. Aus interner Sicht besteht in Unternehmen die Notwendigkeit, den jeweiligen Ent- scheidungsträgern umfassende und qualitativ hochwertige Informationen zur Ent- scheidungsfindung auf regelmäßiger oder auch unregelmäßiger Basis zur Verfügung zu stellen. Daneben haben die Mitarbeiterinformation und -kommunikation einen sehr hohen Stellenwert. Dafür wurde eine Vielzahl von Instrumenten entwickelt. Eine spezielle Form sind Personalberichte. Mit diesem Begriff kann jedoch eine Vielzahl von Publikationen bezeichnet werden, so dass es nötig ist eine genaue Ein- grenzung und Definition vorzunehmen. Gegenstand dieser Arbeit sind Personal- / Sozialberichte, welche die personelle und soziale Situation in einem Unternehmen im Berichtszeitraum belegen und erläutern (Kadel/Koppert 1992, S. 2330).1 Allerdings werden keine ausschließlich unternehmensinternen Berichte, sondern vor allem die auch an Externe gerichteten Berichte betrachtet.

Dies führt zur zweiten Sichtweise auf den Gegenstand der vorliegenden Arbeit, näm- lich die Betrachtung von Personalberichten als ein Bestandteil der externen Unter- nehmensberichterstattung. Unternehmen sind aufgrund globalisierter Kapitalmärkte und eines dynamischen Wettbewerbsumfeldes gezwungen, den Informationsbedürf- nissen einer Vielzahl unternehmensexterner und -interner Berichtsempfänger gerecht zu werden (Gleich et al. 2002, S. 337). Besonders börsennotierte Unternehmen unter- liegen einem steigenden Performancedruck und müssen ihre Strategien konsequent auf eine Wertorientierung ausrichten. Kommunikation spielt bei einer Strategie der nachhaltigen Wertsteigerung eine immanent wichtige Rolle. Die Finanzberichterstat- tung als Hauptform der Unternehmensberichterstattung stößt hier jedoch an ihre Grenzen. Zum einen liegt dies an der Vergangenheitsorientierung der Jahresab- schlüsse und der generellen Nichtberücksichtigung von wertrelevanten Kennzahlen. Zum anderen ist die Aussagekraft herkömmlicher Jahresabschlüsse mangelhaft, da sie immaterielle Werte (wie z.B. Marken, Humankapital) nicht mit einbeziehen. Die- se haben jedoch eine höhere Bedeutung für den Aufbau von Unternehmenswert als materielle Werte (Saitz/Wolbert 2002, S. 321). Eine Reaktion auf diese Mängel ist der Appell des Wirtschaftsprüfungsunternehmens PriceWaterhouseCoopers nach einer „ Value Reporting Revolution “ (Eccles et al. 2002). Weiterhin haben unter ande- rem auch die vergangenen und aktuellen Bilanzskandale die Forderung nach mehr Transparenz in der Unternehmenstätigkeit verstärkt. Aus einer Transparenz schaf- fenden Unternehmensberichterstattung können für Unternehmen Wettbewerbsvortei- le z.B. in Form einer höheren Börsenbewertung resultieren, da Investoren weniger spekulieren müssen und damit ihr Risiko sinkt (Saitz/Wolbert 2002, S. 322). Doch auch für nicht-börsenorientierte Unternehmen spielen die Themen Transparenz und Berichterstattung eine wichtige Rolle.

Im Rahmen beider Sichtweisen steht den Unternehmen eine große Auswahl ver- schiedener Kommunikationsinstrumente und Berichtsformen zur Verfügung. Doch eine Recherche der relevanten Literatur brachte die Erkenntnis, dass im Vergleich zu anderen Berichtsformen das Thema Personalberichte in der Wissenschaft bisher we- nig Beachtung gefunden hat. Eine Vielzahl der Arbeiten beschäftigte sich mit den Formen der gesellschaftsbezogenen Berichterstattung der siebziger und achtziger Jahre. Dies geschah zum Teil auf sehr hohem wissenschaftlichen Niveau. Insbeson- dere die Sozialbilanzbewegung in Deutschland führte zu einem regen Diskurs zwi- schen Forschern und Praktikern. Zu Teilbereichen der freiwilligen externen Bericht- erstattung von Unternehmen gab es in den letzten Jahren zahlreiche wissenschaftli- che Untersuchungen. Besonders Berichte, welche die Beziehung zur natürlichen Umwelt und die Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit auf diese zum Thema haben (Umweltberichte), stießen auf hohes Interesse in wissenschaftlichen Kreisen und führten zu zahlreichen Veröffentlichungen. Deren Erkenntnisse liegen zum Teil auch dieser Arbeit zugrunde. Weitere Bereiche, die in den letzten Jahren verstärkt in Theorie und Praxis diskutiert werden, sind die Themen Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung von Unternehmen und die optimale Form der Berichterstattung dar- über. Festzustellen ist jedoch, dass die separate und freiwillige Berichterstattung über die Mitarbeiter eines Unternehmens bislang einen niedrigen Stellenwert in der Lite- ratur hatte. Die letzten Arbeiten zu den Themen Personalberichterstattung und Perso- nalberichtswesen wurden in den Jahren 1986/1987 veröffentlicht. Die einzige und aktuellste Arbeit speziell zum Thema eigenständige Personalberichte stammt nach Wissen des Autors aus dem Jahre 2002 und ist von Gazdar/Bornmüller. Die Tatsa- che, dass dieses Thema selten Gegenstand wissenschaftlicher Publikationen ist, hat mit dazu beigetragen, dass in der Praxis ein zum Teil erhebliches Wissensdefizit be- steht. Dies betrifft insbesondere die Adressaten, den Nutzen, die Anforderungen und die Inhalte moderner Personalberichte. Die hauptsächliche Motivation zur Erstellung der vorliegenden Arbeit besteht in der Verringerung der Defizite des wissenschaftli- chen Erkenntnisstandes zum Objekt der eigenständigen Personalberichte.

Um dieses Ziel zu erreichen, wurden folgende Forschungsfragen formuliert.

F 1 Welche Gr ü nde sprechen f ü r bzw. gegen die Ver ö ffentlichung eines eigen- st ä ndigen Personalberichtes?

F 2 Welche Empf ä nger werden durch einen Personalbericht angesprochen?

F 3 Welche Funktionen hat ein eigenst ä ndiger Personalbericht?

F 4 Welche Bedeutung/Stellung hat der Personalbericht in Theorie und Praxis im Rahmen der freiwilligen Unternehmensberichterstattung und im Ver- gleich mit anderen Instrumenten?

F 5 Ist der Personalbericht im Personalmarketing einsetzbar?

F 6 Lassen sich in der Berichterstattung ü ber die Human Resources Unter- schiede zwischen dem deutschsprachigen Raum und dem englischsprachigen Raum feststellen?

Die vorliegende Arbeit stellt somit den Versuch dar, eine theoretisch fundierte Be- trachtung des Kommunikationsinstruments Personalbericht zu erarbeiten. Ein weite- res Ziel besteht darin, den aktuellen Stand der Veröffentlichung von eigenständigen Personalberichten im deutschsprachigen Raum und auf internationaler Ebene zu ana- lysieren. Weiterhin sollen die Inhalte aktueller Personalberichte ermittelt und mit anderen Berichtsformen verglichen werden. Die im theoretischen Teil gewonnenen Erkenntnisse sollen durch eine Befragung zur Anwendung von Personalberichten überprüft werden. Ebenso wird damit beabsichtigt, weiterhin offene Fragen, wie z.B. zu den Kosten einer Veröffentlichung, zu beantworten. Generelles Ziel ist es also, möglichst alle Aspekte des Forschungsobjektes Personalbericht zu erfassen und unter theoretischen und praktischen Gesichtspunkten darzustellen und zu bewerten.

Um die beschriebenen Ziele zu erreichen, wurde die in Übersicht 1 dargestellte Vor- gehensweise gewählt. Im ersten Teil der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen erarbeitet. Im Anschluss daran folgt die Darstellung des aktuellen Standes in der Veröffentlichung von eigenständigen Personal-/Sozialberichten, sowohl in Deutsch- land als auch im Ausland. Darauf basierend schließt sich der Hauptteil der Arbeit an. Dieser enthält eine Kombination von quantitativen (Inhaltsanalyse, 3. Teil) und qua- litativen Methoden (Befragung, Telefoninterviews, 4. Teil). Die Ergebnisse dieser Untersuchungen werden in den beiden abschließenden Teilen kurz zusammengefasst und diskutiert. Der zukünftige Forschungsbedarf wird am Ende der Arbeit darge- stellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Übersicht 1: Methodik und Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Betrachtung

2.1. Das Phänomen Berichterstattung

Warum erstellen Unternehmen Berichte? Diese Frage kann mit Hilfe der Koalitions- theorie und der Anreiz-Beitrags-Theorie beantwortet werden. Das Unternehmen wird dabei als Koalition von Unternehmensbeteiligten verstanden, die mit ihrer Teilnahme an dieser spezifische Interessen und Ziele verfolgen. Für die Entscheidung zur Leis- tung eines Beitrages müssen von der Organisation entsprechende Anreize für die Beteiligten geschaffen werden. Überlegungen zum Verbleib, zum Verlassen oder zum Neueintritt in eine Organisation beruhen auf Informationen. Diese ermöglichen es dem Koalitionär, die gebotenen Anreize mit seinem eigenen Beitrag zu verglei- chen (Cyert/March 1963, March/Simon 1958, zit. nach Staehle 1999, S. 431-433; Löttgert 1996, S. 26). „Die Berichterstattung von Unternehmen zielt folglich darauf ab, den im weitesten Sinne an einem Unternehmen Beteiligten, ..., Daten für unter- nehmensbezogene Beurteilungen und Entscheidungen bereitzustellen.“ (Löttgert 1996, S. 27) Die Berichterstattung kann auf freiwilliger oder gesetzlicher Basis beru- hen und differenziert nach Inhalten, Anlässen und Adressaten eine Vielzahl von Formen annehmen.2 Grundsätzlich wird zwischen interner (z.B. für Unternehmens- leitung und Mitarbeiter) und externer Berichterstattung (z.B. für Behörden, Aktionä- re, Gläubiger) unterschieden. Die Informationsinteressen der Koalitionäre können ökonomischer oder nicht-ökonomischer Art sein und erfordern eine dementspre- chende Differenzierung der Berichterstattung (ebd., S. 27-29).

2.2. Personalberichterstattung

Ein Resultat dieser differenzierten Vorgehensweise ist die Personalberichterstattung, also die an Interne und Externe gerichtete Berichterstattung über die Mitarbeiter ei- nes Unternehmens. Diese hat eine Lenkungsfunktion für die Unternehmensleitung, indem sie Daten zur Unternehmensplanung, Mitarbeiterführung und Überwachung der Wirtschaftlichkeit bereitstellt. Die Informationsfunktion wird durch die Befriedi- gung von Informationsbedürfnissen der Organe der Betriebsverfassung, der Mitarbei- ter und zunehmend auch der Öffentlichkeit erfüllt. Unabhängig davon muss die Per- sonalberichterstattung auch den gesetzlichen Informationspflichten gegenüber Be- hörden und Verbänden gerecht werden (Grünefeld 1987, S. 10-12). Organisatorisch wird all dies vom Personalberichtswesen durchgeführt, das eine personalwirtschaftli- che Hilfsfunktion ist und als Instrument zur Ermittlung, Aufbereitung und Bereitstel- lung von personalstatistischen Daten definiert wird (Hamacher 1986, S. 193).

Personalberichterstattung kann in vielen Formen geschehen. Interne freiwillige Personalberichterstattung drückt sich in internen, vertraulichen Berichten mit hoch aggregierten Daten aus. Externe Pflichtberichterstattung besteht aufgrund einer Vielzahl von normativen Regeln gegenüber Verbänden und Behörden.3 Externe, freiwillige und damit nicht-vertrauliche Berichterstattung über das Personal kann wiederum auf unterschiedliche Art geschehen. Informationen über die Mitarbeiter können in andere Berichtsformen einfließen oder aber als eigenständiger Bericht erscheinen. Diese, dann auch meist als Personalbericht bezeichneten Reports, sind Hauptgegenstand dieser Arbeit. In Anlehnung an Clausen/Fichter (1996, S. 8) wird im Weiteren folgende Definition eines Personalberichts verwandt:

Der Personalbericht ist die an interne und externe Adressaten gerichtete, zielgruppenorientierte Zusammenstellung von personalrelevanten Informationen in einem Berichtszeitraum. Er dient der Kommunikation über die Personalbelange eines Unternehmens. Charakteristisch sind die regelmäßige Erscheinungsweise und die Veröffentlichung in eigenständiger Form auf freiwilliger Basis.

2.3. Abgrenzung zu anderen Berichtsformen

Notwendig ist die Abgrenzung zu anderen Formen der Berichterstattung von Unternehmen. Dies ist zum einen der Geschäftsbericht und als weitere Formen der freiwilligen Berichterstattung der Sozial-, der Nachhaltigkeits-, der Intellectual Capital Bericht und der Umweltbericht. Auf die Erläuterung und Einbeziehung weiterer Berichtsformen, die sich ausschließlich mit Themen wie gesellschaftlichem Engagement oder gesellschaftlicher Verantwortung eines Unternehmens beschäftigen, wird verzichtet. Diese sind zwar zunehmend in der Praxis verbreitet, haben aber in der Theorie bislang noch keine große Bedeutung.

2.3.1. Geschäftsbericht

Der Geschäftsbericht stellt die Entwicklung und wirtschaftliche Lage eines Unter- nehmens in einer abgelaufenen Berichtsperiode dar (Busse von Colbe 1991, S. 217). Bestandteile sind der Jahresabschluss (Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, An- hang), der Lagebericht und weitere Informationen (Küting/Hütten 1996, S. 2671). In diese Teile fließen Elemente der gesetzlichen Publizitätspflicht und freiwillige In- formationen ein. Personalrelevante Pflichtangaben sind z.B. die Entwicklung und die Zahl der Beschäftigten, die im Lagebericht, als auch im Anhang erscheinen können. Der Lagebericht ist gut geeignet, um Entwicklungen im Jahresverlauf darzustellen und freiwillige Informationen über Erfolgsfaktoren, wie z.B. die Mitarbeiter zu ver- öffentlichen. Die Bezeichnung und die inhaltliche Gestaltung dieses Teils bleibt den Unternehmen überlassen (Coenenberg 2000, S. 841-846; Pohle 1993, S. 710).

2.3.2. Sozialbericht

Schwierig ist die genaue Abgrenzung zwischen Sozialbericht und Personalbericht. Während nach Kadel/Koppert (1992, S. 2230) Personalberichte eine Sonderform von Sozialberichten sind, sehen Gazdar/Bornmüller (2002, S. 62) den Sozialbericht als eine Form des Personalberichtes. Beide Berichte unterscheiden sich inhaltlich nicht oder nur marginal. Eine weitere Trennung der beiden Begriffe erscheint somit unsin- nig. Im Weiteren werden sie deshalb als Synonyme verstanden. Dies entspricht auch dem Vorgehen in der Praxis. Wenn demzufolge in den nachstehenden Ausführungen nur vom Personalbericht die Rede ist, so ist auch immer die Bezeichnung Sozialbe- richt eingeschlossen.

2.3.3. Nachhaltigkeitsbericht

Den zurzeit weltweit aktuellsten Trend der freiwilligen Unternehmensberichterstat- tung stellen Nachhaltigkeitsberichte dar. Diese „ ... informieren umfassend und re- gelmäßig über die nachhaltigkeitsbezogene Lage und Leistung der Unternehmung.“ (Schulz/Burschel 2001, S. 47) Er wird dafür als das optimale Medium angesehen. In ihn fließen Elemente aus der Geschäfts-, Sozial- und Umweltberichterstattung ein.

Dies ist Ausdruck des holistischen Ansatzes Nachhaltigkeit4. Charakteristisch ist die integrative und globale Betrachtung der Abhängigkeiten zwischen den drei Berichtsdimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales. Beachtung finden besonders die zwischen den Dimensionen auftretenden Zielkonflikte, Synergien und Interdependenzen. Weil es darum geht, die Bedürfnisdimensionen abzuwägen, sind Kommunikation und Dialog ein essentieller Bestandteil einer Nachhaltigkeitsstrategie (Hauth/Raupach 2001, S. 25; Langenberg et al. 2001, S. 42-43).

„Compared to financial reporting, reporting for sustainability means a shift in paradigm, because sustainability reporting is not only a matter of disclosure, but also an integral element of the process of communication between the company and key stakeholders.”(Wallage 2000, S. 55)

An interne und externe Anspruchgruppen gerichtet, erfüllt der Nachhaltigkeitsbericht eine Dokumentations- und Informationsfunktion. Des Weiteren ist er ein internes Managementinstrument mit Planungs- und Kontrollfunktion, welches Stärken und Schwächen des Unternehmens aufdeckt und entsprechende Profilierungs- und Diffe- renzierungsmerkmale oder aber Handlungsbedarf signalisiert (Burschel/Losen 2001, S. 56; Hauth/Raupach 2001, S. 29-31). „Die Nachhaltigkeitsberichterstattung steigert die Transparenz unternehmerischer Wertschöpfungs-, Entscheidungsprozesse, analysiert die Management- und Organisations- und Kommunikationsstrukturen.“ (Burschel/Losen 2002, S. 28) Personalinformationen sind im Kapitel Soziales enthalten. Dieses beschränkt sich inhaltlich aber nicht nur auf diese interne Dimension, sondern betrachtet auch die externe Dimension, wie z.B. die Beziehungen des Unternehmens zu Kommunen, Lieferanten und zur Gesellschaft allgemein.

Diese recht strenge Definition ist die Grundlage für die weitere Unterscheidung der Berichtstypen und die Einteilung der Samples im empirischen Teil der Arbeit. Die später zitierte Untersuchung der ECC Group verwendet eine umfassendere Definition von Nachhaltigkeitsberichten.

2.3.4. Intellectual Capital Bericht

Diese Berichtsform soll dem Adressaten Informationen über das Intellectual Capital

(IC), eines Unternehmens bieten.5 Im Sinne der Humankapital-Theorie „ ... behandeln IC-Berichte (Anm. d. Verf.) das Wissen der Mitarbeiter wie Aktiva und versuchen eine buchhalterische Bewertung des Wissens-Outputs im Sinne von Invisible Assets oder Off-Balance-Sheet-Assets.“ (Gazdar/Bornmüller 2002, S. 65) Die Berichterstattung kann entweder in eigenständiger Form oder im Lagebericht geschehen. Für die DAX30 Unternehmen bestehen jedoch noch große Unterschiede bezüglich der Qualität und Quantität der Daten, was wiederum die Vergleichbarkeit stark einschränkt (Haller/Dietrich 2001, S. 1052).

2.3.5. Umweltbericht

Ein weit verbreitetes Instrument der freiwilligen Berichterstattung über die Auswir- kungen der Unternehmenstätigkeit auf die natürliche Umwelt ist der Umweltbericht.6 Dieser „ ... lässt sich als ein Schriftstück definieren, das für unternehmensinterne und/oder öffentliche Zwecke umweltrelevante Informationen zielgruppenorientiert zusammenfasst.“ (Clausen/Fichter 1996, S. 9) Ein Grund für deren Entstehen war, dass Umweltschutzprobleme seit Anfang der achtziger Jahre verstärkt diskutiert wurden und zu einem stärkeren Umweltbewusstsein in der Gesellschaft geführt ha- ben. Ein Großteil der Verantwortung für die Umweltprobleme wurde den Unterneh- men zugeschrieben (Cerin 2001, S. 4; Schulz et al. 2001a, S. 9). Umweltkatastro- phen, die zu Imageverlusten führten, lösten die Veröffentlichung solcher Berichte durch Vertreter der „ high risk-high impact Industrien“ wie z.B. der Chemischen In- dustrie, aus. Nach dieser ereignisorientierten folgte die kostenorientierte Berichter- stattung, welche dann in eine regelmäßige, systematische, in die Unternehmens- kommunikation integrierte Kommunikation überging (Figge 2001, S. 50). Vielfach ist die Veröffentlichung eines Umweltberichtes die Vorstufe zur Herausgabe eines Nachhaltigkeitsberichtes. Diese Berichtsform enthält zwar kaum Personalinformatio- nen, sollte aber an dieser Stelle nicht unerwähnt bleiben, da sie für das Verständnis der Ausführungen maßgeblich ist.

2.4. Erfahrungen aus der gesellschaftsbezogenen Berichterstattung

Die gesellschaftsbezogene Berichterstattung7 (engl. Corporate Social Reporting) begann in den USA ca. 1950 und in Deutschland etwa 20 Jahre später. Auslöser war ein Wertewandel in der Gesellschaft. Materielle Werte traten in den Hintergrund und wurden durch immaterielle Werte abgelöst. Zunehmend verbreitete sich die Erkennt- nis, dass die Unternehmenstätigkeit eine große Bandbreite an positiven und negati- ven sozialen Auswirkungen hat. Das Konzept der Interessen und Verantwortlichkei- ten eines Wirtschaftsunternehmens wurde reformiert (Dierkes/Antal 1986, S. 106; IÖW/IMUG 2000, S. 33-34).

„Insgesamt führte diese Entwicklung zu einer zunehmenden Integration sozialer und gesellschaftlicher Aspekte sowohl in den betrieblichen Entscheidungsprozeß und in die Unternehmenspolitik als auch in die Berichterstattung der Unternehmen.“(IÖW/IMUG 2000, S.34)

Man beabsichtigte, die auf Zahlungsvorgängen aufgebaute finanzielle Rechnungslegung zu erweitern und die darüber hinausgehenden Beziehungen rechnerisch abzubilden (Antal et al. 2002, S. 23; von Wysocki 1992, S. 2025-2034).

„The intention was two-fold: to develop an instrument for internal management purposes and to provide a means to communicate aspects of business´ social involvement to a wide range of constituencies.”(Dierkes/Antal 1986, S. 106)

Das hat zu einer großen Vielfalt an Konzepten und Modellen geführt, unter denen die Sozialbilanz das bekannteste ist (ausführlich in Dierkes/Antal 1986, S. 109-115; Schredelseker 1993, S. 1835-1842).8 Diese verfolgte ein komplexes Zielbündel, wel- ches aus mehr Transparenz für Mitarbeiter und Öffentlichkeit, aus der Darstellung des sozial verantwortlichen Handelns sowie aus Information und Dokumentation bestand. Die Veröffentlichung von Sozialbilanzen erreichte in Deutschland ihren Höhepunkt Ende der siebziger Jahre und nahm Anfang der achtziger Jahre stark ab. Verschiedene Gründe waren für das Scheitern verantwortlich. Wegen der Freiwillig- keit der Berichterstattung fehlte der notwendige gesetzliche Druck, um allgemeingül- tige und akzeptierte Standards durchzusetzen. Weiterhin wurde das Konzept der So- zialbilanz missverstanden und als Public Relations -Instrument benutzt. Verbunden mit einer geringen Akzeptanz bei den Adressaten aufgrund einer fehlenden Zielgrup- penorientierung, sowie sich ändernden gesellschaftlichen Rahmenbedingungen (posi- tivere Einstellung zu Unternehmen) führte dies zu einer starken Enttäuschung in den

Unternehmen. Vielfach war die Veröffentlichung auch personengebunden, so dass bei einem Wechsel des Verantwortlichen auch die Publikation eingestellt wurde. Der wichtigste Grund war jedoch das generelle Manko der Sozialbilanzierung: Der genaue Nutzen und die exakten Kosten der Unternehmenstätigkeit lassen sich nur sehr schwer in monetären Einheiten ausdrücken (Hemmer 1996, S. 799-800).

Nach der Blütezeit in den achtziger Jahren und einer Phase der Stagnation (Mitte der achtziger bis Mitte der neunziger Jahre) befindet sich das Thema gesellschaftsbezo- gene Berichterstattung wieder im Aufschwung. Aktuelle Einflüsse sind zum einen die durch die Globalisierung der Unternehmenstätigkeit bedingte Entwicklung von rein nationaler hin zu globaler Berichterstattung. Des Weiteren gibt es inhaltliche Veränderungen durch gesellschaftliche Einflüsse, indem z.B. den Unternehmen mehr Verantwortung für den gesellschaftlichen Zustand und für Umweltauswirkungen zugeschrieben wird. Dies führte unter anderem zur Entstehung der bereits genannten Berichtstypen. Zum anderen beeinflusst das Auftreten neuer IuK-Technologien, ins- besondere des Internets, die Berichtszeiträume, -formen und -inhalte (Antal et al. 2002, S. 33-35). Übersichten zur Entwicklung der Berichterstattung, zu aktuellen Einflüsse und deren Auswirkungen auf die gesellschaftsbezogene Berichterstattung befinden sich in Anhang 2 und 3.

Die gesellschaftsbezogene Berichterstattung der siebziger Jahre war also der Vorläufer der heutigen Personalberichterstattung. Neben den Verbindungen zur natürlichen Umwelt, zu Staat und Gesellschaft (äußeres Beziehungsfeld) waren auch die Beziehungen innerhalb des Unternehmens, insbesondere zur Belegschaft (inneres Beziehungsfeld) Themen der Publikationen (Schredelseker 1991, S. 510).

2.5. Sender und Adressaten

Um im Folgenden den Sender, die Adressaten, den Zweck und die Funktionen eines Personalberichtes erläutern zu können, ist es notwendig, kurz auf das „ Stakeholder - Konzept“ (Anspruchsgruppen-Konzept) einzugehen. Dieses entstand aus der Er- kenntnis, dass nicht nur Aktionäre, sondern auch andere Interessengruppen Ansprü- che an das Unternehmen stellen. Die Ansprüche der jeweiligen Institutionen sollen vom Management mit in die Entscheidungsfindung einbezogen werden. Das Konzept besagt aber nicht, dass alle Stakeholder zu gleichen Teilen in die Prozesse und Ent- scheidungen einbezogen werden sollen (Donaldson/Preston 1995, S. 66). Als Stake- holder definiert werden diejenigen „ ... Individuen oder Gruppen, welche die Ziele einer Organisation beeinflussen können oder welche von deren Zielerreichung be- troffen sind.“ (Freeman 1984, zit. nach Staehle 1999, S. 427). Stakeholder können nach ihrer Macht und Bedeutung für das Unternehmen in Primary und Secondary Stakeholders eingeteilt werden. Zu ersteren gehören mit den Aktionären, Investoren, Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Regierungen und Kommunen diejenigen Stake- holder, ohne deren fortlaufende Partizipation ein langfristiges Überleben nicht gesi- chert wäre. Diesen Gruppen muss sehr hohe Aufmerksamkeit geschenkt werden, denn Unzufriedenheit oder gar Austritt aus den Austauschbeziehungen mit dem Un- ternehmen schädigen dieses. Stakeholder, die zwar die Organisation beeinflussen oder von ihr beeinflusst werden, aber nicht in Transaktionen mit dem Unternehmen eingebunden sind und deshalb nicht essentiell für deren Überleben sind, gehören zu den Secondary Stakeholders. Die Medien und Gruppen mit speziellen Interessen werden damit erfasst. Kennzeichnend ist, dass sie die Fähigkeit haben, die öffentli- che Meinung für oder gegen ein Unternehmen zu mobilisieren (Clarkson 1995, S. 102-103). Ein Beispiel dafür waren die Aktionen von Greenpeace gegen Shell im Zuge der geplanten Versenkung der Ölplattform „Brent Spar“. Anspruchsgruppen können weiterhin in interne (Eigentümer, Management, Mitarbeiter) und externe (Fremdkapitalgeber, Lieferanten, Kunden, Konkurrenz, Staat und Gesellschaft) ein- geteilt werden. Jede einzelne Gruppe hat unterschiedliche Interessen, die ökonomi- scher oder nicht-ökonomischer Art sein können (Ulrich/Fluri 1992, S. 79).

Nicht alle der genannten Stakeholder gehören zu den Adressaten eines Personalbe- richtes, da deren Informationsbedürfnisse zu einem großen Teil von anderen Be- richtsformen befriedigt werden (z.B. Kapitalgeber-Geschäftsbericht). Aus theoreti- scher Sicht kommen als Adressaten eines eigenständigen Personalberichtes folgende Gruppen oder Institutionen in Betracht: die Mitarbeiter, die Mitglieder der betriebli- chen Interessensvertretungen, die potentiellen Mitarbeiter, die Vertreter des Kapital- marktes, die Kunden und Lieferanten, die Behörden, die Politiker bzw. Parteien, die breite Öffentlichkeit sowie die Presse bzw. die Medien allgemein (Übersicht 2). Ih- nen kann ein Interesse an personalrelevanten Informationen oder an Informationen über die Mitarbeiter unterstellt werden. Dieses Interesse kann vielfältiger Art sein und aus unterschiedlichen, jeweils adressatenspezifischen Motiven hervorgehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Übersicht 2: Sender-Adressaten-Modell

in Anlehnung an Löttgert (1996, S. 137)

Diese Übersicht soll ebenfalls verdeutlichen, dass ein Personalbericht für den Sender und für die Adressaten jeweils spezifische Funktionen erfüllen kann. Dabei können die senderspezifischen Funktionen auch gleichzeitig als Motivation des Senders für eine Veröffentlichung betrachtet werden. Die adressatenspezifischen Funktionen stellen demnach den inhaltlichen Anspruch der Adressaten an einen Personalbericht dar. Das Ziel aller Arten der Berichterstattung ist es, die Berichtsadressaten mit den Berichtsinhalten zu erreichen (Löttgert 1996, S. 138). Daraus leitet sich das zielgrup- penorientierte (= adressatenorientierte) Vorgehen bei der Erstellung eines Personal- berichtes ab.

Im ursprünglichen Modell ist die Unternehmensleitung der Sender. Jedoch liegt die Vermutung nahe, dass die Unternehmensleitung die Personalabteilung damit beauf- tragt, einen auch an Externe gerichteten Personalbericht zu erstellen. Da diese Abtei- lung für die interne Personalberichterstattung zuständig ist und damit über die not- wendigen Grundlagen verfügt, erscheint es sinnvoll, die Personalabteilung mit der Erstellung eines eigenständigen Personalberichtes zu beauftragen. Übersicht 3 stellt das daraus resultierende erweiterte Sender-Adressaten-Modell dar. Sender ist dann die Personalabteilung, welche im Auftrag der Unternehmensleitung handelt. Diese wird damit ein möglicher Adressat eines eigenständigen Personalberichtes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Übersicht 3: Erweitertes Sender-Adressaten-Modell

Ein eigenständiger Personalbericht spricht also aus theoretischer Sicht verschiedene Adressaten an, die sowohl aus internen und externen Empfängern bestehen. Der Ver- gleich mit den Adressaten von Umwelt-, Nachhaltigkeits- und Geschäftsberichten zeigt, dass diese natürlich auch die Mitarbeiter als interne Adressaten ansprechen, aber dennoch überwiegend an unternehmensexterne Adressaten gerichtet sind (Über- sicht 4).

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Übersicht 4: Adressaten anderer Berichtstypen

Unter Berücksichtigung der differierenden Inhalte dieser Berichte kann vermutet werden, dass zur Mehrheit der Adressaten eines Personalberichtes im Gegensatz zu den Adressaten der genannten Berichtstypen wohl eher interne als externe Empfän- ger gehören.

2.6. Senderspezifische Erklärungsansätze und Funktionen

Anhand verschiedener Theorien und Konzepte soll im Folgenden erklärt werden, warum Personalberichte veröffentlicht und welche Funktionen damit erfüllt werden. Aus Sicht des Senders handelt es sich dabei um die Rechenschaftslegungs- und Do- kumentationsfunktion sowie um die Kommunikations- und Signallingfunktion.

2.6.1. Rechenschaftslegungs- und Dokumentationsfunktion

Der Stellenwert der Mitarbeiter als Quelle von Wettbewerbsvorteilen wird seit ge- raumer Zeit immer höher eingeschätzt. Der Grund dafür ist, dass andere Erfolgsquel- len an Bedeutung verlieren. Produkte, Prozesse, Technologien, Marktbarrieren, Zu- gang zu Finanzkapital und Economies of Scale haben zwar immer noch Einfluss auf die Unternehmensleistung, jedoch sinkt ihre Bedeutung. Die Auswahl und das Ma- nagement des Humankapitals sind somit zunehmend ein kritischer Faktor für eine Organisation (Pfeffer 1994, S. 11-26).9 „Die Bedeutung des Humankapitals erwächst daraus, dass die meisten der übrigen Erfolgsfaktoren letztendlich Ergebnisse der Humankapitalqualität sind.“ (Simon/Wiltinger 1993, S. 763) Für das Human Resour- ce Management ergeben sich daraus zwei strategische Aufgaben: Dies sind erstens die Entwicklung des vorhandenen Humankapitals, sowie zweitens die Einstellung neuer und hochqualifizierter Mitarbeiter. Letzteres wurde martialisch als „ War for Talents “ apostrophiert (Axelrod et al. 2001, S. 9-12; Chambers et al. 1998, S. 44-57). Kritiker werfen dieser Entwicklung vor, dass sie langfristig die „Gesundheit“ einer Organisation gefährdet (Pfeffer 2001, S. 249-257).

Aus der Sicht des ressourcenbasierten Ansatzes

Dieser populäre Ansatz basiert auf der Annahme, dass Organisationen Ansammlun- gen von einzigartigen Ressourcen und Fähigkeiten sind. Das Hauptinteresse des Un- ternehmens besteht in der Eigengenerierung von kritischen Ressourcen (Schreyögg 1997, S. 483). Neben den materiellen und immateriellen Ressourcen sind es beson- ders die Humanressourcen, die Kernkompetenzen und die organisatorischen Fähig- keiten, die zum Entstehen von Wettbewerbsvorteilen führen (Grant 1998, S. 113- 114). Für die Entwicklung und Anwendung von Kernkompetenzen spielen die Mit- arbeiter eine große Rolle (Prahalad/Hamel 1990, S. 82-91). Von der Ausgestaltung des Human Resource Systems hängt es ab, ob die Entwicklung und Nutzung organi- satorischer Fähigkeiten zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen beitragen kann (La- do/Wilson 1994, S. 718). Besonders in einer wissensbasierten Wirtschaft sind Men- schen die strategische Schlüsselressource (Bartlett/Ghoshal 2002, S. 35). Das Ver- ständnis von Humankapital als Quelle von Wettbewerbsvorteilen macht es notwen- dig, von einer Auffassung abzukehren, welches Mitarbeiter als Kostenfaktor sieht, den es zu minimieren oder zu vermeiden gilt (Pfeffer 1994, S. 18). Fast obligatorisch ist deshalb heutzutage die Aussage von Unternehmenslenkern, dass die Mitarbeiter das wichtigste Kapital des Unternehmens seien. Durch einen Personalbericht kann das Unternehmen seine Einstellung zur Bedeutung der Mitarbeiter dokumentieren und über die Maßnahmen Rechenschaft ablegen, die es zur Umsetzung dieses An- spruches ergriffen hat.

Aus Sicht des Konzeptes „Corporate Social Responsibility“

Die Veröffentlichung eines Personalberichtes kann auch mit dem Konzept Corporate Social Responsibility (CSR, dt. soziale Verantwortung von Unternehmen) erklärt werden. Die Frage, ob Unternehmen überhaupt Verantwortung haben und in welchen Formen und Ausmaßen, wird seit langem kontrovers diskutiert.10 Wie in vielen ande- ren Forschungsgebieten der BWL (z.B. Corporate Governance) gibt es keine einheit- liche Definition des Begriffes: “[t]he term is a brilliant one; it means something, but not always the same thing, to everybody.” (Clarkson 1995, S. 95) Die Grundlage von CSR ist die Erkenntnis, dass die Wirtschaft und die Gesellschaft keine getrennten Einheiten sind, sondern miteinander verflochten sind. Deshalb hat die Gesellschaft bestimmte Erwartungen an angemessenes Verhalten und Resultate der Unterneh- menstätigkeit (Wood 1991, S. 695). Die folgenden grundlegenden und von einander abhängigen Elemente sind nach Carroll (1991, S. 46) in CSR enthalten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Übersicht 5: Elemente von CSR nach Carroll

in Anlehnung an Carroll (1991, S. 46)

Um als sozial verantwortliches Unternehmen zu gelten, ist es notwendig, die ökonomischen, rechtlichen, ethischen und philanthropischen Verantwortlichkeiten simultan zu erfüllen (Carroll 1991, S. 42).

McWilliams (2001, S. 117) definiert CSR als „ ... actions that appear to further some social good, beyond the interest of the firm and that which is required by law.“ Neue- re Definitionen betonen die Verpflichtung zu nachhaltiger Entwicklung und die Pfle- ge von guten Beziehungen zu den Stakeholdern (KOM 2002, S. 5-6; WBCSD 2000, S. 10). Kennzeichnend für eine gute CSR ist also weiterhin, dass sie über das hinaus geht, was von gesetzlicher Seite gefordert ist. Dieses philanthropische Element von CSR findet Ausdruck im Konzept Corporate Citizenship (CC, dt. gesellschaftliches Engagement). Darunter können „ ... alle freiwilligen Leistungen einer erwerbswirtschaftlich tätigen Kapitalgesellschaft zugunsten des Gemeinwohls in Form von Geld, Sach- und Dienstleistungen“ verstanden werden (Boop 2000, S. 5). Zur Berichterstattung darüber gibt es einen speziellen Berichtstyp, den Corporate Citizenship Re port, in den ebenfalls Personalinformationen einfließen können.

Eng verbunden ist das CSR-Konzept mit dem Stakeholderansatz. Dieser hilft, die Ansprüche und die daraus resultierende Verantwortung gegenüber den jeweiligen Stakeholdern deutlich zu machen (Carroll 1991, S. 43). Mit der Einführung von CSR Programmen reagieren Unternehmen auf den wachsenden Druck von Primary und Secondary Stakeholders, sowie auf generelle gesellschaftliche Trends (Waddock et al. 2002, S. 132-144). Besonders in kontroversen Märkten und Bereichen der Unter- nehmenstätigkeit, wie z.B. der Biotechnologie und geschäftliche Aktivitäten in Ent- wicklungsländern, wird ein anderer Umgang mit den Anspruchsgruppen notwendig, um weiteres Wachstum zu legitimieren (Cogman/Oppenheim 2002, S. 57-65). Ge- fordert wird deshalb ein Total Responsibility Management (TRM), aus dem Wettbe- werbsvorteile hervorgehen können (Waddock et al. 2002, S. 133).

Die Verantwortung gegenüber den Arbeitnehmern besteht neben der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und Regelungen auch in der Ausbildung, Umschulung, Beschäftigung von Arbeitslosen, Jugendlichen und Behinderten, sowie dem Schutz von Minderheiten vor Diskriminierung (Staehle 1999, S. 617). Der Erhalt der Beschäftigungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Mitarbeiter (engl. Employability) rückt immer mehr in den Vordergrund (Hartz 2001, o.S.). Mitarbeiter sind somit eine Quelle der Nachfrage nach CSR. Sie suchen nach Signalen dafür, dass Manager auf ihre Bedürfnisse reagieren (McWilliams 2001, S. 121).

Der Personalbericht stellt somit eine Möglichkeit zur Dokumentation der vom Un- ternehmen wahrgenommenen Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern dar. Die thematische Fokussierung auf einen Stakeholder ist indes im Rahmen des umfassen- deren CSR-Konzeptes (Multi-Stakeholder-Ansatz) eine Ausschnittsbetrachtung.

Aus Sicht des Konzeptes „Corporate Social Performance“

Eingebunden wird CSR in das Konzept der Corporate Social Performance (CSP). Definiert wird CSP als: “a business organization´s configuration of principles of so- cial responsibility, processes of social responsiveness, and policies, programs, and observable outcomes as they relate to the firm´s societal relationships.” (Wood 1991, S. 693)11 Die Messung von CSP erfolgt in der US-amerikanischen Literatur meist anhand der Kriterien der Rating-Agentur Kinder, Lydenberg, Domini & Co.(KLD). CSP ist ein multidimensionales Konstrukt und wird hauptsächlich an den Beziehun- gen eines Unternehmens zu seinen Mitarbeitern, zur (natürlichen) Umwelt, zum Standort, an der Produktqualität und am Umgang mit Frauen und Minderheiten (Di- versity) gemessen. Schwerpunkte der Forschung sind der Zusammenhang zwischen Investitionen in CSP und finanzieller Performance,12 sowie der Einfluss von CSP auf institutionelle Anleger. Gezeigt wurde, dass Investitionen in CSR/CSP das Risiko von Strafen minimieren können. Dies wird durch Anleger mit einem verringerten Risikoabschlag belohnt und ist somit ein Anreiz für Manager (Graves/Waddock 1994, S. 1035; Johnson/Greening 1999, S. 564-577). Das Investment in CSP ist dann ertragreich, wenn es in die Beziehungen zu Key (= Primary) Stakeholder getätigt wird (Waddock/Graves 1997, S. 315).

Aus Sicht der Human-Kapital-Theorie

Aus Sicht dieser Theorie wird Arbeit nicht als Kostenfaktor, sondern als Aktiva betrachtet. Aufgabe des Human Resource Managements ist es demzufolge, den Wert der Mitarbeiter durch Aus- und Weiterbildung zu steigern (Staehle 1999, S. 783). Mit entsprechenden ausführlichen Angaben im Personalbericht kann das Unternehmen seinen Anstrengungen in diesem Bereich Ausdruck verleihen.

2.6.2. Kommunikations- und Signallingfunktion

Unbestritten ist, dass Mitarbeiterkommunikation ein wichtiger Erfolgsfaktor ist. Der Personalbericht kann zuallererst dafür eingesetzt werden. Für Mitarbeiter relevante Informationen und Entwicklungen im Berichtszeitraum können deskriptiv dargestellt und einem großen Adressatenkreis zugänglich gemacht werden. Der Nutzen könnte dann in einer höheren Identifikation mit dem Unternehmen bestehen. Einschränkend muss allerdings gesagt werden, dass je nach Informationsaufgabe, Informationsin- halt, Empfängerkreis und Schnelligkeit andere Kommunikationsinstrumente besser geeignet scheinen. Als Beispiele seien hier das persönliche Gespräch, das Intranet, Betriebsversammlungen, Rundschreiben sowie Aushänge genannt (Hentze 1995, S. 364-367; Pooch 1996, S. 28).

Aus Sicht der „Principal-Agent-Theorie“

Im Principal-Agent-Ansatz werden Beziehungen zwischen einem Auftraggeber (Principal) und dem Auftragnehmer (Agent) betrachtet. Durch die Annahmen von unvollständiger Information, begrenzter Rationalität und Opportunismus besteht in einer Principal-Agent-Beziehung immer die Gefahr, dass der Agent seine möglichen Wissensvorsprünge (über seine Leistungsfähigkeit, Handlungen, Absichten) zu un- gunsten des Principal ausnutzt. Dem kann dieser z.B. durch Screening oder Monito- ring entgegenwirken. Der Agent kann aber auch von sich aus bestehende Informati- onsasymmetrien abbauen, in dem er durch Signalling dem Principal Informationen zukommen lässt (Langerfeldt 2003, S. 57).

Auf der Grundlage des ursprünglichen Sender-Adressaten-Modells (Übersicht 2) wird im Weiteren der Sender (das Management) als Agent betrachtet, welcher durch Berichterstattung über bestimmte Aspekte Signalling betreiben kann. Die in einem Geschäftsbericht angebotenen finanziellen Informationen können als Signalling gegenüber den Principalen (Eigentümern des Unternehmens) verstanden werden. Die in einem Personalbericht angebotenen Informationen über die Mitarbeiter stellen dann Signalling dar, wenn bei den Principalen ein Informationsbedürfnis besteht. Im Normalfall sind Aktionäre hauptsächlich an finanziellen Informationen interessiert. Handelt es sich jedoch um Aktionäre, die in ihre Investitionsentscheidungen auch ethische und soziale Kriterien, wie z.B. die Beziehungen zu den Mitarbeitern, einbeziehen, dann kann der Personalbericht als Signalling seitens des Senders gesehen werden. Als Principale können Mitarbeiter nur dann verstanden werden, den. Als Principale können Mitarbeiter nur dann verstanden werden, wenn sie gleichzeitig auch Aktionäre sind. Nur unter dieser Annahme stellt der Bericht Signalling gegenüber den Mitarbeitern dar. Normalerweise ist der Arbeitnehmer der Agent, der im Auftrag des Arbeitgebers tätig ist. Mitarbeiter können dann Signalling etwa in Form von akademischen Graden und Titeln betreiben. Da zwischen potentiellen Mitarbeitern und dem Sender keine Principal-Agent Beziehung besteht, kann der Personalbericht nicht als eine Form des Signallings (im Sinne dieser Theorie) durch das Unternehmen gegenüber Bewerbern erklärt werden.

Im erweiterten Sender-Adressaten-Modell (Übersicht 3) besteht eine eindeutige Principal-Agent-Beziehung zwischen dem Management als Auftraggeber und der Personalabteilung als Auftragnehmer. Mit einem Personalbericht kann also die zur Erstellung desselben beauftragte Abteilung Signalling gegenüber dem Management betreiben, indem sie Rechenschaft über ihre Arbeit ablegt. Somit kann ein Personalbericht auch zur unternehmensinternen Profilierung dienen.

Aus Sicht des Personalmarketings

Aktivitäten des Personalmarketings sind an zukünftige und gegenwärtige Mitarbeiter adressiert (Scholz 1994, S. 602). Personalberichte gehören jedoch nicht zu den klas- sischen Instrumenten des Personalmarketings. Wie bereits beschrieben, können ei- genständige Berichte zur Kommunikation der Inhalte einzelner Bereiche des internen Personalmarketings (z.B. Entgeltpolitik, Weiterbildung) an die Mitarbeiter genutzt werden. Weiterhin besteht Anlass zu der Vermutung, dass Personalberichte auch im externen Personalmarketing eingesetzt werden können. Ziel ist es dann, die beste- henden Informationsasymmetrien zwischen Unternehmen und Bewerber abzubauen und die Reputation und die Attraktivität als Arbeitgeber zu fördern. Basis für diese Annahme sind die Ergebnisse der in Übersicht 6 genannten Studien.

Die Arbeit von Fombrun/Shanley (1990) ist die Grundlage für die Aussage, dass die Veröffentlichung eines Personalberichtes, der die Wahrnehmung der Verantwortung des Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeitern ausdrückt, sich positiv auf die Re- putation auswirken kann.13 Generell kann dies auch für alle anderen Berichtsformen gelten, die CSR/CSP zum Inhalt haben. Die damit verbundene Steigerung der Attrak- tivität als Arbeitgeber ist insofern ein Wettbewerbsvorteil, als dass sich die Quantität und die Qualität der Bewerber erhöhen kann und Unternehmen größere Auswahl- möglichkeiten haben.

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Übersicht 6: Studien zu Einflüssen auf Reputation und Arbeitgeberattraktivität

Insbesondere die Erkenntnisse von Greening/Turban (1997/2000) bestätigen, dass Investitionen in CSP sich auf die Reputation und das Arbeitgeberimage auswirken können. Der Schlüssel zum Erfolg ist die angemessene Kommunikation.

„Firms can do this by signaling potential workers in brochures and advertisements that they offer a work environment conducive to socially responsible activities and by providing a culture and environment that reinforce individual worker´s selfconcepts and social identities.” (Turban/Greening 1997, S. 669)

Für Personalberichte ist hier die Darstellung der Beziehung zu den Mitarbeitern inte- ressant. Zu beachten ist allerdings, dass eine realistische Beschreibungsweise ge- wählt wird, um der Glaubwürdigkeit nicht zu schaden. Die Bedeutung von CSP für die Entscheidung von Bewerbern ist abhängig von dessen Anzahl an Auswahlmög- lichkeiten. Für Bewerber mit wenigen oder gar nur einem Angebot wird CSP weni- ger ausschlaggebend sein. Für High-Potentials mit vielen Wahlmöglichkeiten kann eine herausragende soziale Performance des Unternehmens ein Entscheidungskriteri- um sein. Insofern kann die Veröffentlichung entsprechender Informationen einen Wettbewerbsvorteil darstellen (Greening/Turban 2000, S. 274-276; Turban/Greening 1997, S. 668-669).

Ein Personalbericht kann also unter bestimmten, insbesondere inhaltlichen Voraus- setzungen im Personalmarketing eingesetzt werden. Ein Unternehmen kann damit seine Eignung und Attraktivität als potentieller Arbeitgeber signalisieren. Dies kann aber nicht als „ Signalling “ im Sinne der Principal-Agent-Theorie verstanden werden.

Die Veröffentlichung eines eigenständigen Personalberichtes kann auch weitere Mo- tive haben. Eine Profilierung gegenüber Wettbewerbern ist möglich, wenn generell wenige Berichte veröffentlicht werden, Interesse bei den Adressaten besteht und dies mit einem entsprechend hohen Bekanntheitsgrad verbunden ist. Ausschlaggebend kann auch die Erkenntnis sein, dass die in einem Personalbericht angesprochenen Themen in der Breite und Fülle nicht in anderen Berichtsformen angesprochen wer- den können. Ein eigenständiger Personalbericht kann auch das Ergebnis des Druckes der Stakeholder sein. Diese Aussage ist allerdings tautologisch, da alle genannten Adressaten und auch das Management Stakeholder sind. Interessant ist allerdings die Frage, wer letztendlich der Auslöser für die Entscheidung zur Veröffentlichung ist.

2.7. Adressatenspezifische Funktion

2.7.1. Informationsfunktion

Der Personalbericht hat eine Informationsfunktion und ist die Grundlage für Ent- scheidungen interner und externer Adressaten. Um diesem Anspruch gerecht zu wer- den, müssen beim Sender die jeweiligen Informationsbedürfnisse bekannt sein. Ex- emplarisch sollen in Übersicht 7 die für einige Stakeholder relevanten Informationsbedürfnisse dargestellt werden.

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Übersicht 7: Informationsbedürfnisse ausgewählter Adressaten

Für Unternehmen ist Übersicht 7 ein Anhaltspunkt zur Feststellung der Informationsbedürfnisse. Ein Personalbericht ist eine Möglichkeit, diese zu befriedigen. Er wird aber immer nur eine Auswahl dieser Themen ansprechen können. Für Unternehmen, die einen Personalbericht veröffentlichen, ist es deshalb wichtig, Kenntnis über die Informationsbedürfnisse der jeweiligen Adressaten zu haben. Eventuell ist auch die Fokussierung auf einen oder mehrere ausgewählte Adressaten notwendig, um den Bericht inhaltlich nicht zu überladen.

Ein Personalbericht kann auch zur Profilierung am Kapitalmarkt eingesetzt werden. Analysten, Fondsmanager und Rating-Agenturen beziehen zunehmend die Non- Financials in ihre Bewertung mit ein (Gazdar/Bornmüller 2002, S. 62). Herkömmli- che Agenturen und Analysten benötigen Informationen über das Personal im Zuge von Unternehmensbewertungen und Unternehmenskäufen (Jäger 2002, S. 16-18; Kittner 1997, S. 2285-2290). Die den letzten Jahren entstandenen Rating-Agenturen für ethisch-soziales Investment (SRI), die im weiteren als Öko-Rating-Agenturen bezeichnet werden, benötigen für ihre holistische Unternehmensbewertung (ökono- misch, ökologisch, sozial) ebenfalls eine Vielzahl von Personalinformationen, die sie zum Teil aus Personalberichten beziehen.14 Im Zuge der Rentenreform in Deutsch- land (Riester-Rente) ziehen auch institutionelle Anleger zunehmend die sozialen und umweltbezogenen Leistungen eines Unternehmens als Bewertungskriterium heran. Trotz der ansteigenden Relevanz von gesellschaftsbezogenen Informationen, zu de- nen auch die Informationen über die Mitarbeiter gehören, sind diese gegenüber öko- nomischen Informationen immer noch von geringerer Bedeutung (IÖW/IMUG 2000, S. 37-38).

2.8. Anforderungen

Der folgende Teil basiert größtenteils auf der Arbeit von Clausen/Fichter (1996, S. 113-125) zu Umweltberichten. Anhand von Übersicht 8 sollen die Grundsätze der Erstellung von Personalberichten verdeutlicht werden. Zum einen gilt es spezielle Kommunikations- und Darstellungsgrundsätze zu beachten. Zum anderen werden die Ziele einer Veröffentlichung durch bestimmte Durchführungsbedingungen beein- flusst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Übersicht 8: Ziele und Grundsätze der Erstellung von Personalberichten in Anlehnung an Clausen/Fichter (1996, S. 113 )

2.8.1. Ziele

Neben den schon im Bereich der theoretischen Fundierung angesprochenen Zielen können weitere Ziele der Veröffentlichung eines eigenständigen Personalberichts die Schaffung von mehr Transparenz, die Nachprüfbarkeit von Personalleistungen und die Darstellung der kontinuierlichen Verbesserung der Personalarbeit sein.

Ersteres kann z.B. erreicht werden, indem die Leistungen des Unternehmens für die Mitarbeiter dargestellt werden und die Ergebnisse der Arbeit der Personalabteilung publik gemacht werden. Ein Personalbericht kann durchaus auch als Selbstdarstel- lung der Personalabteilung verstanden werden. Wenn ein Personalbericht kontinuier- lich veröffentlicht wird, werden die Leistungen des Unternehmens für die Mitarbeiter nachprüfbar gemacht. Somit kann der Bericht auch als Erfolgskontrolle dienen. Be- sonders relevant ist dies, wenn eine kontinuierliche Verbesserung der Personalarbeit angestrebt wird. Erfolge, Meilensteine und anderes können im Vergleich zu vorheri- gen Berichtsjahren dargestellt werden.

2.8.2. Kommunikationsgrundsätze

Da ein Personalbericht zunächst nur die Bereitstellung von Informationen darstellt, entsteht ein Nutzen erst, wenn er als Grundlage für den Dialog mit den Adressaten gesehen wird. Für den Sender können sich daraus wertvolle Anregungen ergeben. Schon vor der Veröffentlichung sollte mit den Adressaten Kontakt aufgenommen werden, um deren Informationsbedürfnisse zu bestimmen.

Der Erfolg aller Formen der freiwilligen Berichterstattung von Unternehmen ist ab- hängig von ihrer Glaubwürdigkeit. Dies trifft besonders auf den Personalbericht zu, denn gerade im Personalbereich liegen Rhetorik und Realität besonders weit ausein- ander (Gazdar/Bornmüller 2002, S. 62). Unbestritten ist, dass Unternehmen einen Hang zur positiven Selbstdarstellung haben. Eine zu positive Darstellung im Bericht kann jedoch gravierende Auswirkungen haben. Bei aktuellen Mitarbeitern kann die Diskrepanz zwischen der Schilderung und den Tatsachen von der Demotivation bis hin zu innerer Kündigung führen. Ein unglaubwürdiger Bericht kann für potentielle Mitarbeiter nach Eintritt in die Organisation eine Ursache für Enttäuschung sein. Die Glaubwürdigkeit kann durch folgende Maßnahmen verbessert werden:

ƒ- Vermeidung von leeren Floskeln; keine Besinnungsprosa, besser konkrete Daten
ƒ- messbare Ziele setzen, über längeren Zeitraum nachprüfbar und vergleichbar ƒ
- kritische Selbsteinschätzung und Ansprache von Problemen ƒ
- Einbau von Statements der Mitarbeiter und Unternehmensdritter.

Ein weiterer Schritt wäre die Verifizierung durch einen unabhängigen Prüfer, wie sie für Umwelt- und Nachhaltigkeitsberichte zunehmend wichtiger wird (Delfgaauw 2000, S. 67-74; Wallage 2000, S. 53-65). Speziell für Personalberichte besteht diese Möglichkeit (noch) nicht. Gründe sind die fehlenden Konzepte zur praktischen Durchführbarkeit und die Unkenntnis über den tatsächlichen Bedarf. In der Befragung wird deshalb auf diesen Bereich eingegangen.

Die Forderung nach Zielgruppengerechtheit resultiert aus den Erfahrungen der Sozialberichterstattung (siehe Abschnitt 2.4), besonders aus dem Scheitern der Sozialbilanzen. Der Erfolg eines Personalberichtes hängt zu einem großen Teil davon ab, wie stark die Interessen und Informationsbedürfnisse der Adressaten Berücksichtigung finden. Zielgruppenorientierung drückt sich auch in Sprache und Schwerpunktsetzung aus. Ein weiteres Kriterium ist die Verfügbarkeit des Berichtes. Dafür stehen verschiedene Medien zur Verfügung (siehe Abschnitt 2.10.).

Eine Selbstverständlichkeit sollte die Integration des Personalberichtes in die gesam- ten Maßnahmen der Unternehmenskommunikation sein. Dafür ist es notwendig, dass die Gestaltung entsprechend den Vorgaben zur Corporate Identity des Unternehmens erfolgt.

2.8.3. Darstellungsgrundsätze

Die Grundsätze der kaufmännischen Bilanzierung können als Hilfe zur Bestimmung der Darstellungsgrundsätze herangezogen werden. Zunächst sollte der Inhalt eines Personalberichtes der objektiven Wahrheit entsprechen. Er muss formell (dokumentationstechnisch) und materiell (inhaltlich) richtig sein. Die Geheimhaltungsinteressen des Unternehmens müssen jedoch berücksichtigt werden. Weiterhin sollte eine möglichst vollständige Darstellung aller personalrelevanten Themen angestrebt werden. Geschieht dies nicht, kann der Verdacht der willkürlichen Themenauswahl entstehen, was wiederum der Glaubwürdigkeit schadet.

Klarheit und Übersichtlichkeit sollen bei der Gestaltung angestrebt werden. Kontinu- ität sollte einerseits in der Regelmäßigkeit der Berichterstattung herrschen und ande- rerseits in der Darstellungsform und Bezeichnung. Um Klarheit und Kontinuität zu gewährleisten, muss verdeutlicht werden, auf welchen Grundlagen die Daten erhoben und ausgewertet wurden und auf welche Zeiträume sie sich beziehen. Die Vergleich- barkeit der Daten ist vor allem für externe Adressaten wichtig. Dies bedeutet, dass allgemein gültige Kennzahlen verwendet werden. Zurzeit ist dies noch problema- tisch, da es keine vollständig entwickelten und allgemein anerkannten Systeme gibt. Eine Lösung kann die Anwendung der Indikatoren der Global Reporting Initiative (GRI) sein. Die aktuelle Version dieser Richtlinien enthält verschiedene Indikatoren zur Messung der sozialen Leistung eines Unternehmens (GRI 2002, S.51-56).

2.8.4. Durchführungsbedingungen

Die Machbarkeit hängt vor allem von den vorhandenen Ressourcen, wie Mitarbeitern und finanziellem Budget ab. Die Generierung der Daten dürfte vermutlich kein Prob- lem darstellen, da im Personalbereich generell viele Daten anfallen. Zur Verwaltung und Auswertung der Daten steht den Unternehmen eine große Anzahl an Instrumen- ten, wie etwa Personalinformationssysteme, zur Verfügung.15 Vermutlich ist die Veröffentlichung eines eigenständigen Personalberichtes von der Unternehmensgrö- ße und der damit verbundenen Höhe der finanziellen Ressourcen abhängig. Da es im Gegensatz zu Geschäfts-, Umwelt- und Nachhaltigkeitsberichten keine Quellen zum Aufwand der Veröffentlichung gibt, wurde diese Frage in die Befragung aufgenom- men.

2.8.5. Nützlichkeit

Bei der Bestimmung des Nutzens stellt sich die grundsätzliche Frage nach der Mess- barkeit. „Die Möglichkeiten zur Erfassung der Wirkung von Informations- und Kommunikationsmaßnahmen sind generell begrenzt. Diesem Problem unterliegen auch andere Formen der Öffentlichkeitsarbeit oder auch Werbemaßnahmen.“ (Fich- ter/Loew 1997, S. 23). Um Aussagen über den Nutzen des Personalberichts treffen zu können, ist zunächst nach den Folgewirkungen einer Veröffentlichung zu fragen. Die Folgewirkungen können in direkte und indirekte Wirkungen unterteilt werden. Bei direkten Folgen besteht ein nachvollziehbarer und nachprüfbar ursächlicher Zu- sammenhang zwischen Berichterstattung und Wirkung. Allerdings sind die Ursachen für die in Übersicht 9 genannten Nutzen multi-kausal. Deshalb kann nicht endgültig gesagt werden, dass die Publikation eines Personalberichtes die einzige oder entscheidende Ursache ist. Anzunehmen ist vielmehr, dass ein Personalbericht durchaus zu den im Folgenden aufgelisteten Nutzen beitragen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Übersicht 9: Zusammenfassung von Funktionen und Nutzen

Neben der Profilierung am Kapitalmarkt und im Personalmarketing bietet ein Perso- nalbericht für die Personalabteilung die Möglichkeit, sich unternehmensintern zu profilieren (Gazdar/Bornmüller 2002, S.62). Über den Zusammenhang zwischen der Veröffentlichung eines Personalberichtes und Entscheidungen von Kunden und Lie- feranten gibt es keine wissenschaftlichen Erkenntnisse. In der Praxis ist zu beobach- ten, dass Unternehmen, die sich z.B. um öffentliche Aufträge bewerben, in ihren Un- terlagen Personalkennzahlen beinhalten müssen. Der Nachweis des Vorhandenseins einer ausreichend großen Anzahl qualifizierter Mitarbeiter kann ein weiteres Anwen- dungsgebiet von Personalberichten sein.

Von indirekten Folgen wird gesprochen, wenn eine ursächliche Verbindung aufgrund von hoher Komplexität des Wirkungsgeflechtes oder zeitlicher Diskrepanz nicht mehr nachvollzogen werden kann (Fichter/Loew 1997, S. 61). So könnte sich die Veröffentlichung eines Personalberichtes auch positiv auf die Mitarbeitermotivation auswirken, was wiederum zu höherer Produktivität führen kann. Welchen Einfluss der Personalbericht darauf hat oder ob andere Faktoren erheblich wichtiger oder die alleinige Ursache sind, ist allerdings nicht ohne Weiteres nachvollziehbar.

Die Realisierung dieser Wirkungen ist abhängig von drei Faktoren: von der Qualität der Berichte, von ihrer Bekanntheit bei den Adressaten und deren Interesse daran. Die Qualität wurde von Gazdar/Bornmüller (2002, S. 66) wie folgt eingeschätzt: „In der Berichterstattung über Human Resources - ob im Geschäftsbericht oder im Per- sonalbericht - dominieren nach wie vor protokollarische Aussagen, die ausgespro- chen wenig über den Beitrag der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg vermitteln.“ Aussagen zur Bekanntheit können zum jetzigen Zeitpunkt nicht endgültig gemacht werden. Vermutlich differiert die Bekanntheit zwischen den einzelnen Adressaten und ist abhängig von deren Informationsbedürfnissen, der Verfügbarkeit und den im Rahmen der Verbreitung ergriffenen Maßnahmen. Im Gegensatz zu Geschäfts-, Umwelt-, und Nachhaltigkeitsberichten gibt es für eigenständige Personalberichte bislang keine Rankings oder Preise.16 Dies wirkt sich negativ auf deren Bekanntheit aus, da die Öffentlichkeitswirkung fehlt. Weiterhin relativiert sich damit der durch eine Veröffentlichung zu erreichende Nutzen. Somit fehlt ein Publikationsanreiz für Unternehmen, die noch keinen eigenständigen Bericht veröffentlichen.

Über das Interesse der Gesamtheit aller Adressaten gibt es ebenfalls keine Kenntnisse. Das Interesse dürfte von der Einschätzung der Adressaten zur Befriedigung ihrer Informationsbedürfnisse durch einen Personalbericht abhängig sein.

2.9. Inhalt eines Personalberichtes

Die inhaltliche Gestaltung eines Personalberichts unterliegt aufgrund fehlender gesetzlicher Vorschriften, Empfehlungen oder Standards keinerlei Einschränkungen. Dies stellt einerseits für die Unternehmen eine Chance dar, dem Personalbericht eine individuelle Note zu geben. Andererseits wirkt sich dies negativ auf die Vergleichbarkeit der Berichte untereinander aus, was den Bedürfnissen einzelner Adressaten (z.B. Öko-Rating-Agenturen) nicht entspricht.

„Gegenstand des Personal- und Sozialberichts können alle quantifizierbaren Informa- tionen sein, durch deren Erfassung und Auswertung das Geschehen und die Entwick- lung im Personalwesen verdeutlicht wird.“ (Doetsch/Pulte 1986, S. 23) Doetsch und Pulte schlagen folgende Themenbereiche für einen Personal- und Sozialbericht vor:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Übersicht 10: Inhalt eines Personalberichts nach Doetsch/Pulte in Anlehnung an Doetsch/Pulte (1986, S. 23-24)

Zu vermuten ist, dass sich im Zuge der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Ver- änderungen und des Wandels vom Personalwesen zum Human Resource Manage- ment auch die Inhalte von Personalberichten geändert haben. Aus diesem Grund wurde eine Inhaltsanalyse aktueller Berichte durchgeführt (siehe Kapitel 4).

Informationen über die Mitarbeiter stellen in den meisten Fällen hochsensible Daten dar. Unternehmen haben deshalb ein Interesse daran, diese Daten vor unbefugtem Zugriff zu schützen. Weiterhin existieren im Personalbereich viele Bestimmungen zum Datenschutz. Ein an Externe gerichteter Personalbericht wird deshalb immer nur eine willkürliche Auswahl bestimmter Daten enthalten. Der Bericht steht im Span- nungsfeld zwischen den Informationsbedürfnissen der Adressaten, den Einschrän- kungen durch den Datenschutz und dem Selbstschutzinteresse des Senders.

Ein Anhaltspunkt für die inhaltliche Gestaltung, insbesondere für die Verwendung von Kennzahlen, können die Richtlinien der GRI sein. Da diese das Ergebnis eines umfangreichen Dialogs verschiedenster Stakeholder sind (Multi-Stakeholder- Ansatz), repräsentieren sie die Informationsbedürfnisse unterschiedlicher Adressaten

Durch die Verwendung dieser Empfehlungen erhöht sich die Vergleichbarkeit der Daten, was denjenigen Adressaten entgegenkommt, die auf vergleichbare Daten angewiesen sind (z.B. Öko-Rating-Agenturen).

Inhaltliche Überschneidungen bestehen mit fast allen anderen Berichtsformen, außer dem Umweltbericht. Besonders interessant ist das Verhältnis zwischen Nachhaltig- keitsbericht und Personalbericht. Drei verschiedene Entwicklungen sind möglich:

1. Der bisher eigenständige Personalbericht wird zusammen mit dem Umweltbe- richt und Teilen des Geschäftsberichtes zum Nachhaltigkeitsbericht in einem Do- kument vereint. Die gesamte Berichterstattung des Unternehmens ist dann zwei- gleisig und enthält den Geschäftsbericht und einen Nachhaltigkeitsbericht.
2. Der Personalbericht bleibt auch weiterhin eigenständig, wird aber in die Nachhal- tigkeitsberichterstattung integriert. Diese dreigleisige Berichterstattung besteht aus dem Geschäfts-, dem Umwelt- und Personal-/Sozialbericht. Die Beziehungen und Interdependenzen zwischen den Berichten sollten dargestellt werden.
3. Der neben dem Geschäftsbericht existierende eigenständige Nachhaltigkeitsbe- richt wird um einen vertiefenden und eigenständigen Personalbericht ergänzt.

Konsequenzen hat dies für die Anzahl der angesprochenen Themen und den Umfang des Personalberichtes. Für Trend 1 ist anzunehmen, dass beides sich verringert. Für Trend 2 und 3 ist anzunehmen, dass sich die Themen wandeln und der Umfang sich nicht oder nur unerheblich ändert. Allgemein ist also die Frage interessant: geht der Personalbericht in eigenständiger Form im Nachhaltigkeitsbericht auf oder wird er als Vertiefung dessen verwendet werden?

2.10. Formen und Medien

Die Veröffentlichung von Personalinformationen kann auf vielfache Weise geschehen. Wie bereits erläutert, können diese in andere Berichte integriert oder eigenständig publiziert werden. Für die Veröffentlichung bieten sich verschiedene Medien an. Mögliche Formen werden in Übersicht 11 gezeigt.

[...]


1 Personalberichte und Sozialberichte/-bilanzen nicht-gewinnorientierter Organisationen (z.B. Länder, Kommunen, Universitäten) werden demzufolge in dieser Arbeit von der Betrachtung ausgeschlossen.

2 Ergänzend muss die unfreiwillige Berichterstattung erwähnt werden, die durch Druck von Medien, Politikern oder Kunden entsteht. Auslöser sind Störfälle, Umweltkampagnen, gezielte Falschinformationen von Wettbewerbern oder Straffälle (Clausen/Fichter 1996, S. 8).

3 Eine Übersicht der Informationen für externe Stellen bietet Hentze 1995, S. 369.

4 Der Begriff der Nachhaltigkeit (engl. Sustainability) stammt ursprünglich aus der Forstwirtschaft, wurde 1987 von der Brunlandt-Kommission weiterentwickelt und 1992 in das Leitbild „Nachhaltige Entwicklung“ (engl. Sustainable Development) integriert. Allgemein wird darunter eine Entwicklung verstanden, die eine Balance zwischen dem Fortschritt heutiger Generationen und den Möglichkeiten zur Bedürfnisbefriedigung zukünftiger Generationen zu gestalten versucht (Hauth/Raupach 2001, S. 27; Schulz/Burschel 2001, S. 46).

5 IC sind alle immateriellen Werte eines Unternehmens, die in Human, Customer, Supplier, Process, Innovation, Location und Investor Capital eingeteilt werden (AK SG 2000, S. 990-991)

6 Ausführlich in Clausen/Fichter 1996, S. 5-185; Löttgert 1996, S. 121-123. Zur europäischen Perspektive: Emtairah 2002, S. 7-41.

7 Synonyme sind gesellschaftsbezogene Rechnungslegung oder Sozialberichterstattung.

8 Eine Übersicht über verschiedene Definitionen und Ansätze zur Abgrenzung von Sozialbilanz, Sozialbericht und Personalbericht befindet sich in Anhang 1.

9 Obwohl auch Finanzkapital als der kritische Erfolgsfaktor gesehen werden kann, ohne den man andere knappe Ressourcen, wie z.B. Humankapital nicht akquirieren könne (Nippa 2002, S. 20).

10 Ausführlich in Bowie (1991), S. 56-65, Reich (1998), S. 8-17., Staehle (1999), S. 617. Eine Litera- turübersicht bietet Wood (1991), S. 691-694. Zur Kritik am CSR-Ansatz: Freeman/Liedtka (1991), S. 92-98.

11

Zu den “principles of social responsibility” zählt Wood legitimacy, public responsibility und

managerial discretion. “Processes of social responsiveness” (dt. Reaktion auf gesellschaftliche Ansprüche) sind Environmental assessement, Stakeholder management und Issues management.

12 Eine Übersicht bisheriger Studien bieten McWilliams/Siegel 2000, S. 604 und Sen/Bhattacharya 2001, S. 227. Aufgrund unterschiedlicher Methodik sind die Ergebnisse gemischt. Eine endgültige Aussage ist nicht möglich.

13

„A company´s reputation is the sum of all stakeholder perceptions of and experiences with an or-

ganization. … [It] also includes its identity, key values that an organization stands for and wants to be known for.”(Marasco 2002, o.S.)

14 Ausführlich in der Fallstudie „Öko-Rating-Agenturen und Personalberichte“ in Anhang 4.

15 Eine Übersicht über verschiedene Instrumente bietet Heinecke 1994, S. 18-47.

16 Geschäftsberichte: jährliches Ranking durch das „Manager-Magazin“. Umweltberichte: Ranking durch „Capital“ in Zusammenarbeit mit IÖW und future e.V., Veröffentlichung der Non-Reporter! Umwelt-/Nachhaltigkeitsberichte: Umwelt Reporting Award durch Wirtschaftsprüferkammer, Ranking durch SustainAbility/UNEP. Diese Übersicht stellt nur eine Auswahl dar.

Details

Seiten
177
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638217446
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v17085
Institution / Hochschule
Technische Universität Bergakademie Freiberg – Lehrstuhl für ABWL, spez. Unternehmensführung und Personalwesen
Note
2,0
Schlagworte
Eine Bewertung Instruments Personalbericht Bestandsaufnahme Unternehmen

Autor

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Titel: Eine ökonomische Bewertung des Instruments Personalbericht - eine Bestandsaufnahme bei ausgewählten Unternehmen