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Wertorientierte Preisgestaltung in der chemischen Industrie

Mit einem Fallbeispiel

Bachelorarbeit 2010 81 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.2 Struktur der Arbeit
1.3 Instrumente des Marketings (4P)

2 Parameter für den Erfolg einer Unternehmung
2.1 Die Kosten als Erfolgsfaktor
2.1.1 Kostenniveaumanagement
2.1.2 Kostenverlaufsmanagement
2.1.3 Kostenstrukturmanagement
2.2 Die Absatzmenge als Erfolgsfaktor
2.3 Der Preis als Erfolgsfaktor
2.3.1 Strategische Stellhebel bei der Preisgestaltung
2.3.1.1 Preispositionierung und Preisimage
2.3.1.2 Preisdifferenzierung
2.3.1.3 Preisvariation im Zeitablauf
2.3.2 Operative Entscheidungen im Preismanagement
2.3.2.1 Kostenorientiertes Preismanagement
2.3.2.1.1 Kosten-Plus-Ansatz
2.3.2.1.2 Target Costing
2.3.2.2 Wettbewerbsorientiertes Preismanagement
2.3.2.3 Wertorientiertes Preismanagement
2.4 Nutzung und Bewertung der dargestellten Alternativen

3 Preismanagement in der chemischen Industrie
3.1 Definition der chemischen Industrie
3.1.1 Basischemie (Commodity)
3.1.2 Spezialchemie (Speciality)
3.2 Preismanagement für Commodities
3.3 Preismanagement für Specialities

4 Status quo der Preisgestaltung: Eine Fallstudie
4.1 Die aktuelle Situation
4.2 Handlungsempfehlung

5 Zukünftige Relevanz des wertorientierten Pricings

6 Literaturverzeichnis

7 Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Verbindungen zwischen der chemischen und der restlichen Industrie in Deutschland

Abbildung 2 Struktur der Bachelorthesis

Abbildung 3 Übersichtsgrafik Kapitel Erfolgsfaktoren

Abbildung 4 Übersicht der Zusammensetzung der Kosten

Abbildung 5 Schema einer Lebenszykluskostenrechnung

Abbildung 6 Schematische Darstellung der Erfahrungskurveneffekte

Abbildung 7 Strategische Preispositionierung

Abbildung 8 Das Grundprinzip der Preisdifferenzierung

Abbildung 9 Skimmingpreis und Stückkosten im Zeitablauf

Abbildung 10 Penetrationspreis und Stückkosten im Zeitablauf

Abbildung 11 Vergleich Kosten-Plus Ansatz mit Target Costing Methode

Abbildung 12 Zusammenhang zwischen Target Profit und Target Cost

Abbildung 13 Grundsätzliche Wettbewerbsstrategien

Abbildung 14 Darstellung der Beziehung am Markt

Abbildung 15 Das Gefangenendilemma im Pricing

Abbildung 16 Darstellung einer gedanklichen Nutzenwaage

Abbildung 17 Kosten-Nutzen-Überlegungen bei Kunden

Abbildung 18 Beispiele von Methoden zur Ermittlung der Werttreiber

Abbildung 19 Von der Wertfeststellung zur Preisentscheidung

Abbildung 20 Das Kano-Modell

Abbildung 21 Die Spannbreite des Preises

Abbildung 22 Vor- und Nachteile der einzelnen Preisbildungsmechanismen

Abbildung 23 Der Einfluss der verschiedenen Faktoren auf dem Gewinn Untersuchung

Abbildung 24 Der Einfluss der verschiedenen Faktoren auf dem Gewinn Untersuchung

Abbildung 25 Overview of the chemicals and related industries

Abbildung 26 Produktgruppenmatrix in der chemischen Industrie

Abbildung 27 Grobe Wertschöpfungskette der chemischen Industrie

Abbildung 28 Produktübersicht der Ticona GmbH

Abbildung 29 Produktionsstandorte der Ticona GmbH

Abbildung 30 Wachstum der Industrieproduktion in den BRIC Staaten

Abbildung 31 Preisentwicklung Rohöl 1960 –

Abbildung 32 Wissensaspekte bei Preisverhandlungen der Ticona GmbH

Abbildung 33 Wert- und Zahlungsströme der Ticona GmbH

Abbildung 34 Zeitliche Veränderung des Preismanagements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Die chemische Industrie ist mit einem Umsatz in Höhe von rund 160 Mrd. Euro im Jahr 2006 einer der wichtigsten Industrien in Deutschland. Sie beschäftigt ca. 437.000 Mitarbeiter[1] und ist mit Investitionsausgaben in Höhe von 8,4 Mrd. Euro p.a. ein bedeutender Treiber für Innovationen in Deutschland. Die Innovationsleistungen sind meist Vorprodukte für andere Industrien, die hiermit neue oder verbesserte Produkte herstellen bzw. den eigenen Wertschöpfungsprozess effizienter gestalten können[2]. Somit ist die betrachtete Industrie ein wichtiger Technologielieferant vieler Kundenbranchen. Nahezu alle Industrien sind Kunden der Chemieindustrie. Die herausragende Bedeutung der Branche kommt auch bei der Betrachtung der quantitativen Vorleistung zu Tage. Knapp 70% der chemischen Produktion sind Vorprodukte für die industrielle Produktion, sowohl für dieselbe Industrie als auch für unterschiedliche Kundenindustrien (vgl. Abbildung 1[3] ).

Die chemische Branche in Deutschland, die in mehreren Teilbereichen aufgeteilt werden kann, ist zwischen 1995 und 2006 um rund 3,4% p.a. gewachsen und wird prognostiziert bis 2015 weiterhin um 3% p.a. wachsen[4]. Im Gegensatz zu den positiven Wachstumsaussichten ist die Nettoumsatzrendite der hiesigen Chemiewirtschaft in den Jahren 1994-2004 stets niedriger gewesen als die Nettoumsatzrendite der US-Industrie, der französischen und der britischen Chemieindustrie[5]. Darüber hinaus besteht eine weitere große Herausforderung für die Branche. Die steigende Konkurrenz aus den asiatischen Märkten intensiviert den Wettbewerb und Kostensenkungsmaßnahmen sind weitestgehend ausgereizt[6]. Hinzu kommt die Gefahr der Ressourcenknappheit, besonders die Verknappung von endlichen fossilen Rohstoffen[7].

Daher drängen sich die Fragen auf, welchen konkreten Wert durch die chemische Branche für die Kunden generiert wird und ob die aktuell geforderten Preise die erbrachten Leistungen angemessen widerspiegeln. Oder ist es sogar möglich über Preisoptimierungen die Rentabilität der Unternehmungen zu steigern und das Niveau ausländischer Industrien zu erreichen?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Verbindungen zwischen der chemischen und der restlichen Industrie in Deutschland (vgl. VCI)

1.1 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, folgende Fragestellungen zu beantworten:

1. Wie ist die chemische Branche in Deutschland aufgebaut? Welche Teilbereiche existieren und müssen diese gesondert betrachtet werden? Wie können diese strategisch behandelt werden?
2. Welche Erfolgsparameter gibt es für Unternehmen und wie wirken sich diese auf den Gewinn aus? Können die Faktoren nur separat oder auch in Kombination genutzt werden? Der Gliederungspunkt zwei widmet sich diesen Punkten und stellt einen Überblick dar.
3. Welche Rolle spielt der Preis bei dem Unternehmenserfolg in der chemischen Industrie? Welche Optionen existieren bei der Festsetzung des Preises und wann können die abweichenden Möglichkeiten genutzt werden? Gibt es eine allgemeinverbindliche Regel bei der Bestimmung des Preises? Diese zentralen Fragen dieser Arbeit werden im Gliederungspunkt drei beantwortet.

Die theoretischen Erkenntnisse werden durch eine aktuelle Studie flankiert. Die Fallstudie soll beispielhaft die praktischen Mechanismen beim Preismanagement eines Unternehmens der chemischen Industrie in Hessen beleuchten. Weiterhin werden die Ergebnisse der Studie analysiert um abschließend eine Handlungsempfehlungen für das Unternehmen auszusprechen.

Davon abgrenzend werden die nachstehenden Fragestellungen nicht betrachtet. Zum einen werden alle für Industrieunternehmen relevanten Marketinginstrumente zwar genannt aber im Detail nicht erläutert. Eine Fokussierung auf die Frage des Preises wird jedoch angestrebt. Zum anderen ist der Transformationsprozess an sich nicht Bestandteil der Arbeit.

Die Untersuchungen beziehen sich auf die deutsche chemische Industrie exklusive der pharmazeutischen Industrie, da diese eine Vielzahl eigenständiger Merkmale aufweist. Sie unterliegt anderen Preismechanismen, Zulassungsbedingungen und unterschiedlichen Markteigenschaften.

1.2 Struktur der Arbeit

Nach der Definition für die Untersuchung wichtiger Begriffe widmet sich die Thesis mit dem zentralen Thema der Preisgestaltung und den restlichen Erfolgsfaktoren. Bei der Erzielung von Gewinn wird sowohl der Preis als Antriebsfaktor als auch die Absatzmenge und die Kosten genauer betrachtet. Es werden verschiedene Methoden der Preisbestimmung abgebildet, die Priorität der Absatzmenge als Gewinntreiber definiert und die Einflussmöglichkeiten auf die Kosten aufgezeigt.

Die Frage nach der theoretischen Möglichkeit des Preismanagements in der chemischen Branche in Verbindung mit der heutigen Praxis ist Gegenstand der letzten wesentlichen Fragestellungen. Die Erkenntnisse der Theorie und die Informationen der unternehmerischen Praxis werden im Verbund die Handlungsempfehlung für das betrachtete Unternehmen lenken. Die Abbildung 2 liefert einen Überblick der Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Struktur der Bachelorthesis (eigene Darstellung)

1.3 Instrumente des Marketings (4P)

Laut Gabler-Wirtschaftslexikon umfasst Marketing „alle Maßnahmen einer ziel- und wettbewerbsorientierten Ausrichtung der marktrelevanten Aktivitäten der Unternehmung an ausgewählten Problemfeldern gegenwärtiger und zukünftiger Kundenpotentiale unter Einsatz planender, steuernder, koordinierender und kontrollierender (formale Seite) sowie marketingpolitischer Instrumente (materiale Seite)[8]

Das Thema der Preispolitik wird in der Literatur übereinstimmend den Marketinginstrumenten, den so genannten 4Ps[9] für P roduct, P lace, P romotion and P rice, zugeordnet[10]. Jeder dieser 4Ps beinhaltet in sich mehrere Instrumente, Strategien und Prozesse[11]. Die einzelnen Elemente werden zwar begrifflich separat betrachtet, bilden jedoch in der unternehmerischen Praxis einen zusammenhängenden Verbund von interdependenten Entscheidungen, die in Ihrer stringenten Kombination den Erfolg der Unternehmung im höchsten Maße beeinflussen. Folgende Entscheidungsaspekte werden den einzelnen Instrumenten u.a. zugeordnet[12]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gegenseitige Abhängigkeiten sind stets bei einer Marketingentscheidung zu beachten. Daher sind auch Preisentscheidungen nicht isoliert zu treffen, da eine positive Wirkung unter Umständen sich nicht heben lässt, wenn weitere Faktoren unbeachtet werden[13].

2 Parameter für den Erfolg einer Unternehmung

Unternehmen besitzen als ein Teil des Wirtschaftslebens eine wichtige Rolle, indem sie auf Märkten Produkte und Dienstleistungen anbieten, um die Bedürfnisse der Abnehmer hinreichend zu decken. Kombiniert hierzu ist das Ziel jeder marktwirtschaftlichen Unternehmung durch den Verkauf eigener Leistung ausreichend Gewinn zu generieren, wobei die Höhe und zeitliche Fristigkeit variieren. Diesem Oberziel untergeordnet sind mehrere Unternehmensziele wirtschaftlicher, finanzieller, sozialer und ökologischer Art[14]. Zur Erreichung der gesetzten Ziele werden Strategien entwickelt und die operative Umsetzung vereinbart. Eingeengt durch den Zwang der knappen Ressourcen, ist das effiziente Wirtschaften eine elementare Voraussetzung für das Generieren von Gewinn[15].

Generell lässt sich dieses Bestreben allgemein mit Hilfe der Gewinnfunktion

G(p,x,k) = p * x – k [mit p = Preis, x = verkaufte Menge, k = Kosten]

beschreiben[16]. Die grobe Gewinnfunktion lässt sich in mehreren Teilfunktionen untergliedern. Somit sind auch die drei Variablen nur eine Aggregation von Teilfunktionen. Zu betonen ist, dass jedes Element das Ergebnis beeinflussen kann. Daher ist es die Aufgabe eines Unternehmens, die Parameter der Gewinnfunktion optimal zu gestalten. Die Beein-flussungsmöglichkeiten werden Gegenstand dieses Kapitels sein. Die Gewinnfunktion erweckt den Eindruck, dass ihre Elemente unabhängig voneinander determiniert sind. Jedoch ist eine hohe Abhängigkeit zwischen Preis, Absatzmenge und Kosten zu beobachten[17]. Diese Abhängigkeit in Verbindung mit der möglichen Unterteilung aller Elemente lässt eine hohe Komplexität erkennen. Daher ist eine Beschränkung auf lediglich einen Erfolgsfaktor nicht zielführend.

Zuerst werden betriebliche Kosten untersucht. Im zweiten Schritt wird das Potential der verkauften Menge beleuchtet und zuletzt werden die Einstellungsoptionen für den Preis betrachtet (siehe Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Übersichtsgrafik Kapitel Erfolgsfaktoren (eigene Darstellung)

2.1 Die Kosten als Erfolgsfaktor

Der Begriff der Kosten ist definiert als „bewerteter Verzehr von wirtschaftlichen Gütern materieller und immaterieller Art zur Erstellung und zum Absatz von Sach- und/oder Dienstleistungen sowie zur Schaffung und Aufrechterhaltung der dafür notwendigen Teilkapazitäten“[18]. Unter dem Begriff der Güter fallen u.a. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Arbeitskraft, Energie, Betriebseinrichtungen und Informationen. Somit fallen bei jedwedem Wertschöpfungsprozess Kosten verschiedenster Art an. Die Abbildung 4[19] zeigt eine Übersicht der Zusammensetzung der Selbstkosten (Vollkosten).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Übersicht der Zusammensetzung der Kosten (eigene Darstellung)

Die Kostenfunktion ist eine weitere Variante die Vollkosten zu beschreiben[20].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Realisierte Kostenvorteile gegenüber der Konkurrenz enden mittelbar in Wettbewerbsvorteile und können dem Erfolg des Unternehmens dienen. Jedoch ist durch die Globalisierung auch der Druck, die Kosten zu senken und zu flexibilisieren, gestiegen. Der Grund hierfür basiert auf das niedrigere Kostenniveau ausländischer Hersteller[21]. Daher ist das Kostenmanagement eine permanente Aufgabe verschiedener Unternehmungsabteilungen sowie des Controllings, denn die Quellen der Kosten sind sehr vielschichtig und bedürfen einer interdisziplinären Beachtung[22]. Häufig wird ein Kostenmanagement reaktiv und kurzfristig in Bezug auf Teilbereiche des Unternehmens betrieben, indem auf eine sich verändernde Kostensituation mit Kostensenkung oder Kostenverlagerung reagiert wird. Ein modernes proaktives Kostenmanagement, welches langfristig und antizipativ auf Umweltveränderungen reagiert, ist durch 6 Merkmale gekennzeichnet[23]:

- Marktorientierung: Ein proaktives Kostenmanagement ist geleitet durch das Geschehen auf dem Zielmarkt
- Ganzheitlichkeit: Nicht Teilbereiche oder einzelne Perioden sondern das Unternehmen und der vollständige Produktlebenszyklus sind stets Gegenstände des Kostenmanagements
- Antizipation: Auf Daten der Vergangenheit und Prognosen der Zukunft muss frühzeitig auf die künftige Kostensituation reagiert werden
- Kontinuität: Das proaktive Kostenmanagement setzt sich nicht fallweise und unregelmäßig mit der Sachlage auseinander. Vielmehr ist eine ständige Optimierung und nachhaltige Ergebnisverbesserung notwendig
- Partizipation: Die Aufgabe der Kostenlenkung ist nicht einer Hierachieebene zugeordnet. Alle betroffenen Mitarbeiter sollen mit Ideen zur Besserung beitragen indem die diesbezüglichen Entscheidungen operativ umgesetzt werden
- Interdisziplinarität: Neben der hierarchieübergreifenden fordert das effektive Kostenmanagement auch eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit

Die Aufgaben des Kostenmanagement können in den Feldern Kostenniveau, Kostenverlauf und Kostenstruktur unterteilt werden[24].

2.1.1 Kostenniveaumanagement

Das Kostenniveau kann als Synonym für die absolute Höhe der Kosten der betrieblichen Leistungserstellung verstanden werden. Das Management hiervon zielt auf dessen Beeinflussung ab und hat die Kostenreduktion über Effizienz steigernden Maßnahmen, Reduktion der Einkaufspreise sowie Rationalisierungsschritte zum Ziel[25].

Die Einwirkung des Kostenniveaus kann anhand der Mengen- und der Preiskomponente erfolgen. Die Einsatzfaktormenge zielt auf die quantitative Anzahl der Inputfaktoren der betrieblichen Leistung. Hierzu gehört der Abbau von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten (z.B. überflüssige Reportings), das Austauschen von Einsatzfaktoren (z.B. Personalersatz durch Maschinen), Eliminierung von Doppelarbeit oder Optimierung von Prozessen. Die Preiskomponente setzt auf die Beeinflussung der Einstandskosten der Produktionsfaktoren. Für die Kostenhöhe der Arbeitsleistung sind in vielen Bereichen die ausgehandelten Tarifverträge verantwortlich. Ausserdem kommen noch die nicht tarifgebundenen Arbeitsverträge hinzu. Die Materialkosten und Einkaufspreise von Maschinen und Anlagen können in Verhandlungen mit den Lieferanten gesenkt werden. Eine weitere kostenniveausenkende Option ist die Auslagerung von Prozessen an günstigeren externen Dienstleister[26].

2.1.2 Kostenverlaufsmanagement

In dem Begriff des Kostenverlaufs sind die Ausprägungen der Kosten im Zeitablauf und die Höhe der Kosten bei steigender Ausbringungsmenge gemeint. Bei der Kostenbetrachtung auf zeitlicher Basis sind die kumulierten Gesamtkosten die bedeutenden Elemente währenddessen bei der Beschreibung der Kosten in Abhängigkeit der Ausbringungsmenge die Stückkosten wesentlich sind.

Eine Möglichkeit sich die Kosten über den Zeitablauf anzuschauen ist das Lebenszykluskostenkonzept, der in Anlehnung an das Lebenszyklusmodell sowohl die kumulierten Kosten als auch die aufaddierten Erlöse beinhaltet. Ziel des Modells ist es, Kosten, die über die reinen Marktkosten gehen, welche während der Verkaufsphase entstehen, zu erfassen[27]. Hierzu gehören v.a. die Entwicklungskosten, die sich während der Entstehungsphase ergeben und die Kosten der Nachsorgephase. Die Abbildung 5[28] zeigt einen schematischen Verlauf der kumuliert Kosten und Umsätze über den Lebenszyklus.

Die Lebenszykluskostenanalyse ermöglicht ein ganzheitliches Kostendenken. Alle anfallenden Kosten eines Produktes werden berücksichtigt. Dabei ist es zunächst eine Produktentwicklungsentscheidung auf umfassenden Kosteninformationen möglich. Weiterhin kann ein größeres Senkungspotential entdeckt und gehoben werden.

Der Kostenverlauf bei steigender Menge ist geprägt vom Stückkostenbegriff[29]. In Abhängigkeit zu der Ausbringungsmenge können die Stückkosten sinken. Dieser Effekt wird durch die Erfahrungskurve zum Ausdruck gebracht. Sie besagt, dass bei einer Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge eines Produktes die Stückkosten um 20% bis 30% sinken können[30] (siehe Abb. 6[31] ).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Schema einer Lebenszykluskostenrechnung (vgl. Joos-Sachse)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Schematische Darstellung der Erfahrungskurveneffekte (vgl. Hungenberg)

Folgende Erklärungen können hierfür vorgetragen werden[32]:

- Lerneffekte (individuelle und kollektive) – daraus folgen wenige Fehler
- Erhöhung der Produktivität durch Verbesserung der Produktionsanlagen
- Produktstandardisierung
- Nutzung der Fixkostendegression
- Übergang zu günstigeren Fertigungsverfahren

Die Effekte kommen nicht automatisch zu Tage. Vielmehr ist es die Aufgabe des Managements diese Erfolgsreserve zu identifizieren sowie zu quantifizieren und nutzen.

2.1.3 Kostenstrukturmanagement

Das Kostenstrukturmanagement befasst sich mit der Zusammensetzung der Kosten unterschiedlicher Kategorien[33]. Neben weiteren Differenzierungen[34] gibt es die Variante der Unterteilung nach dem Kriterium des Verhaltens der Kosten bei Beschäftigungsschwankungen. Dieses Merkmal teilt die Kosten in fixe (beschäftigungsunabhängige) und variable (beschäftigungsabhängige) Kosten auf. Die Unterscheidung ist nicht absolut sondern vielmehr auf zeitlicher Hinsicht variierbar. Das heißt, dass in Abhängigkeit zu dem Zeithorizont der Entscheidung die Kosten sowohl variabel als auch fix sein können. Ist die Möglichkeit gegeben, den Kostentreiber innerhalb der Entscheidungsperiode zu beeinflussen, dann ist der Kostenblock variabel. Daher ist das Wissen über die Frist der Abbaubarkeit entscheidend für das Fixkostenmanagement.

Die Gestaltung des Verhältnisses zwischen fixen und variablen Kosten gehört zu einer der herausragenden Aufgaben des Kostenmanagements, da die Fixkostenstruktur unmittelbar die Reaktionsfähigkeit bei Beschäftigungsschwankungen beeinflusst[35]. Dieses Beschäftigungsrisiko ist eingehend zu analysieren. Dieses Risiko besteht durch unsichere Erlöserwartungen, die aufgrund schwankender Kundennachfrage hervorgerufen werden. Es besteht die Gefahr, dass die Fixkosten nicht gedeckt werden. Die Senkung der Fixkostenintensität ist meistens mit einer Veränderung der unternehmerischen Aktivität verbunden.

Eine Entscheidung über die Fertigungstiefe (s.g. Make-or-Buy Entscheidung) beeinflusst die Kostensituation, wenn die Verträge mit den Lieferanten derart gestaltet sind, dass Beschäftigungsschwankungen durch die Lieferanten abgefangen werden. Dies ist nur möglich, wenn der Lieferant z.B. als Komponentenhersteller eine breite Kundenbasis hat und die fixen Kosten auf eine größere Absatzmenge verteilen kann[36]. Regelmäßig werden diese Entscheidungen für unkritische Prozesse getroffen, um strategische Kernkompetenzen zu erhalten[37]. Weiterhin spielen strategische Allianzen für die Teilung von Fixkosten eine große Rolle. Hierfür werden u.a. Forschungs- und Entwicklungsarbeiten mit Unternehmen vor- oder nachgelagerter Stufe in Kooperation durchgeführt[38]. Neben den fixen Kosten wird das Risiko ebenfalls geteilt. Ein weiterer Bereich, in dem eine Flexibilisierung der Kosten herbeigeführt werden kann ist der Einsatz von qualifizierten Zeitarbeitnehmern. Ausgaben für derartige Vertragsverhältnisse können bei einem Rückgang der Ausbringungsmenge zeitnah eliminiert werden. Bei den bisher genannten Möglichkeiten ist stets darauf zu achten, dass vertragliche Vereinbarungen der gewünschten Flexibilisierung nicht entgegenstehen. Weiterhin ist es sinnvoll die Tarifverträge dahingehend zu verhandeln, dass die negativen Folgen einer niedrigen Auslastung der Kapazitäten zumindest teilweise durch das Senken von Personalkosten abgefangen werden können. Ferner ist es vorstellbar, dass über die Annahme eines Zusatzauftrages zu einem niedrigeren Preis die fixen Kosten auf eine größere Ausbringungsmenge verteilt werden. Für das Nutzen all der erwähnten Mittel ist stets ein (oder mehrere) Vertragspartner notwendig. Nun stellt sich die Frage, wieso der Vertragspartner das Risiko der fixen Kosten auf sich nimmt oder den Nachteil der schlechten Auslastung trägt. Daher kann das Optimieren der Kostenstruktur mit einem Anstieg des Kostenniveaus verbunden sein, da z.B. die Vertragspartner eine Risikoprämie verlangen, die Entgelte für den Produktionsfaktor Arbeit zwar flexibel aber höher sind, die Aufgabenerfüllung durch den Dienstleister teurer ist oder der Zusatzauftrag nicht den gewünschten Deckungsbeitrag erwirtschaftet.

Im Gegensatz zu den fixen sind die variablen Kosten vom Beschäftigungsgrad des Produktionspotentials abhängig. Zwischen den variablen Kosten i.e.S. und der Ausbringungsmenge ist ein proportionaler Zusammenhang zu beobachten[39].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das heißt, dass bei steigender (fallender) Produktionsmenge steigen (fallen) die variablen Gesamtkosten, wenn die variablen Stückkosten konstant bleiben. Somit stellen die variablen Kosten je Stück eine Stellschraube dar, die den Erfolg beeinflussen kann.

2.2 Die Absatzmenge als Erfolgsfaktor

Die Absatzmenge als Variable, die den Gewinn des Unternehmens positiv beeinflussen kann, ist das Element der Gewinnfunktion, welches nicht unmittelbar durch das Unternehmen steuerbar ist. Daher ist die alleinige Konzentration auf dem Absatzfaktor nicht zweckmäßig. Dennoch sollte ein Unternehmen in der Regel daran interessiert sein, die Absatzmenge und somit den Marktanteil[40] zu erhöhen, da ein hoher Marktanteil sich positiv auf die Gewinnsituation des Unternehmens auswirkt[41]. Mehrere Gründe sprechen für das Ziel, die Marktführerschaft zu erobern bzw. zu verteidigen[42]:

- Das führende Unternehmen kann Produktstandards setzen
- Das Unternehmen mit dem größtem Marktanteil wird als die führende Marke wahrgenommen
- Preisänderungen können durch den Marktführer einfacher durchgesetzt werden
- Skaleneffekte können genutzt werden
- Das größte Unternehmen kann unkompliziert Preispremium verlangen
- Die Suche nach qualifiziertem Personal gestaltet sich simpeler

Die Abhängigkeit zwischen den Preis und dem Absatz wird durch eine Preis-Absatz-Funktion dargestellt. Die klassische Preis-Absatz-Funktion beruht auf einigen Annahmen, u.a. ein vollkommener Markt, Kaufentscheidungen des Kunden hängen nur vom Preis ab, Preis entspricht dem Grenznutzen des Käufers und es erfolgt eine unmittelbare Marktreaktion bei Preisänderungen[43]. Infolge der Ermangelung eines vollkommenen Marktes in der Realität und somit der Grundannahmen der einfachen Preis-Absatz-Funktion, ist für jeden Markt, für jedes Unternehmen eine individuelle Relationsfunktion zwischen dem Preis und dem Absatz zu ermitteln. Verschiedene Methoden wurden entwickelt um eine realitätsnahe Funktion zu ermitteln[44]. Alle Methoden erfordern eine Vielfalt von externen wie internen Informationen, die zu einer Funktion aggregiert werden.

In der Regel ist hierfür auszugehen, dass bei steigendem Preis die Absatzmenge fällt[45]. Jedoch gibt es auch anomale Effekte bei dem trotz steigenden Preises die verkaufte Menge ebenfalls zunimmt. Unter anderem ist hier der Snob-Effekt, der Hamsterkauf-Effekt und der Qualitätseffekt zu nennen[46]. Das Ziel der Darstellung einer unternehmensbezogenen Preis-Absatz-Funktion ist das Ermitteln der optimalen Absatzmenge und Preise. Wenn eine Preis-Absatz-Funktion dem Unternehmen vorliegt, ist eine vereinfachte Prognose des Umsatzes möglich und Entscheidungen können unkomplizierter getroffen werden.

2.3 Der Preis als Erfolgsfaktor

„Der Preis wird traditionell als die monetäre Gegenleistung („Entgelt“) eines Käufers für eine bestimmte Menge eines Wirtschaftsgutes bestimmter Qualität („Leistungsumfang“) definiert“[47]. Zusätzlich müssen verschiedene Arten von Preisen unterschieden werden. Es gibt u.a. Listenpreis, Rechnungspreis, Nettopreis oder Bruttopreis. Je nach Betrachtungsweise wird einer der genannten Preise als relevant angesehen. Während der Listenpreis den extern kommunizierten Stückpreis definiert, ist der Rechnungspreis die tatsächlich erbrachte Gegenleistung. Diese wiederum kann in Netto- (=exkl. Umsatzsteuer) und Bruttopreis (=inkl. Umsatzsteuer) unterschieden werden. Durch die Differenzierung wird deutlich, dass es neben der Gestaltung des originären Preises noch vielfältige Rabattmöglichkeiten gibt[48].

Im Gegensatz zu der traditionellen Betrachtung entspricht der Preis aus der marktorientierten Sichtweise dem subjektiven Wert, den der Abnehmer raum- und zeitgebunden bereit ist zu zahlen[49]. Also knüpft sich die verlangte Gegenleistung auf das Preisverständnis des Kunden an und ist stets individuell zu beurteilen. Als Kommunikationsmittel für den gestifteten Wert wird dieses Preisverständnis für die weitere Überlegung angesetzt.

Die Preisentscheidungen betreffen zwei Handlungsebenen, die strategische und die operative, die sich in Ihrer Fristigkeit unterscheiden. Die langfristig orientierte, strategische Ebene beschäftigt sich mit einer grundlegenden Richtungsvorgabe, um einerseits bei den Kunden durch kalkulierbares Verhalten eine gewisse Preiszufriedenheit, Preisvertrauen und Preiswissen zu wecken[50] und andererseits die weiteren operativen Entscheidungen zu lenken sowie ein Image nach außen zu kommunizieren.

2.3.1 Strategische Stellhebel bei der Preisgestaltung

Als Optionen im strategischen Preismanagement[51] sind folgende zu nennen: Preispositionierung, -image, -differenzierung und -variation. Diese werden im folgenden Kapiteln näher beleuchtet.

2.3.1.1 Preispositionierung und Preisimage

Durch die Preispositionierung festigt das Unternehmen ein Preisimage. Das Management muss innerhalb den Dimensionen Leistung und Preis die Stellung der Unternehmung stabilisieren (siehe Abbildung 7[52] ). Als Alternativen stehen niedrige, mittelmäßige oder hohe Preisfestsetzungen gepaart mit einer niedrigen, mittelmäßigen oder hohen wahrgenommenen Leistung zur Verfügung. Ein Unternehmen muss sich in der Regel innerhalb der optimalen Diagonale bewegen, um sowohl aus Sicht des Kunden als ein vorteilhafter Anbieter zu sein als auch kostendeckend produzieren zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Strategische Preispositionierung (vgl. Diller)

2.3.1.2 Preisdifferenzierung

Das gleiche Produkt stellt für Kunden an verschiedenen Orten zu unterschiedlichen Zeiten in abweichenden Situationen einen grundverschiedenen Nutzen dar. Weiterhin ist der Nutzen auch individuell geprägt. Daher ist über eine mögliche Preisdifferenzierung nachzudenken, um die heterogene Zahlungsbereitschaft zu nutzen[53] und zusätzlichen Umsatz bzw. Gewinn zu generieren (siehe Abb. 8[54] ). Die Differenzierung kann u.a. im Hinblick auf Zeit, Ort, Produktbündel oder Menge erfolgen[55].

Verschiedene Kunden messen verschiedenen Eigenschaften eines Produktes unterschiedlichen Wert bei[56]. Die Zahlungsbereitschaft ist daher auch unterschiedlich hoch. Eine ausschließende Kundensegmentierung, d.h. ein Kunde kann ausschließlich einem Segment zugeordnet werden, ist deshalb notwendig. Der Segmentierung wird das Ziel gesetzt, in sich homogene Kundengruppe zu vereinen und zwischen den Segmenten ein scharfes Unterscheidungsmerkmal zu finden. Hiermit sollen alle Marketingaktivitäten der Segmentgruppe entsprechend gestaltet sein. Insbesondere die Abstufung der Preise im Hinblick auf die Zahlungsbereitschaft des Kundensegmentes spielt bei den Marketingentscheidungen eine Rolle. Ein der Gruppe angepasster Preiskorridor wird eingerichtet[57]. Mögliche Segmentierungskriterien[58] im industriellen Bereich sind die Industriezugehörigkeit, die Größe, die Unternehmenskultur der Kunden sowie die Geschäftstypologie der Kundenbranche[59].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 Das Grundprinzip der Preisdifferenzierung (vgl. Esch/Hermann/Sattler)

2.3.1.3 Preisvariation im Zeitablauf

Im Laufe eines Produkt- oder Kundenlebenszykluses ist es notwendig verschiedene Preise festzulegen, um eine gewinnoptimale Position zu erlangen und die Konsumentenrente abzuschöpfen. Die strategische Entscheidung wird auf zwei Variationsmöglichkeiten beschränkt. Einerseits wird die Penetrationsstrategie beleuchtet und andererseits wird die Skimmingstrategie erläutert. Beide Mittel sind in unterschiedlichen Situationen sinnvoll und finden dort Verwendung[60].

Bei der Einführung neuer Produkte werden Skimmingpreise im Zeitablauf gesenkt. Somit wird die hohe Zahlungsbereitschaft für neue Produktideen abgeschöpft und der Preis wird sukzessiv gesenkt, um mehr Kunden für die Lösung zu gewinnen. Mit dem hohen Preis wird ein Potential für Preissenkungen geschaffen, die zu Absatzerhöhungen führen können. Dadurch werden in der Anfangsphase die Entwicklungskosten gedeckt. Die Skimmingstrategie trägt der Tatsache Rechnung, dass bei steigender Absatzmenge die Stückkosten fallen (siehe Abb. 9[61] ) und daher auch der Preis gesenkt werden kann.

[...]


[1] Vgl. Statistisches Jahrbuch 2009, S. 371

[2] Vgl. Rammer et al., Innovationsmotor Chemie 2009, S. 21

[3] Vgl. Berechnung VCI auf Basis des Statistischen Jahrbuchs 2007

[4] Vgl. Perlitz, Lage und Perspektiven der internationalen Chemieindustrie, 2007, S. 16

[5] Vgl. VCI, Chemiewirtschaft in Zahlen 2009, S. 125

[6] Vgl. Rüdiger et al., Value Pricing in the Chemical Industry, 2007, S. 1

[7] Vgl. Leker/Herzog, Marketing in der chemischen Industrie, 2004. S. 1173

[8] Gabler Wirtschafslexikon online, Stichwort: Marketing

[9] Neben dem weit verbreiteten Instrumentarium der 4Ps in der Praxis werden in der Literatur weitere Instrumente erwähnt. Vgl. Vana, Networked Marketing, 2009, S. 78. Die erweiterten Elemente werden nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit sein.

[10] Vgl. Thommen/Achleitner, Allgemein Betriebwirtschaftslehre, 2004, S. 121 und Scheuch, Marketing, 2007, S. 225-226 und Backhaus/Voeth, Industriegütermarketing, 2007, S. 211-301 und Esch/Herrmann/Sattler, Marketing, 2008, S. 192-350

[11] Vgl. Vana, Networked Marketing, 2009, S. 68

[12] Vgl. u.a. Scheuch, Marketing, 2007, S. 223-404

[13] Es wird jedoch während der Arbeit nur die Preispolitik betrachtet

[14] Vgl. Jung, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2006, S. 29

[15] Vgl. Hutzschenreuter, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2009, S. 12

[16] Vgl. Simon/Dolan, Profit durch Power Pricing, 1997, S. 29

[17] Die einzelnen Abhängigkeiten werden nicht behandelt

[18] Gabler Wirtschafslexikon online, Stichwort: Kosten

[19] Eigene Darstellung in Anlehnung an Diller, Preispolitik, 2008, S. 311

[20] Vgl. Kloock/Sieben/Schildbach/Homburg, Kosten- und Leistungsrechnung, 2002, S. 52

[21] Vgl. Kümpel, Kostenmanagement, 2004, S. 751

[22] Vgl. Franz/Kajüter, Kostenmanagement, 1997, S. V

[23] Vgl. Murjahn, Kostenmanagement in der chemischen Produktentwicklung, 2004, S. 16

[24] Vgl. Hardt, Kostenmanagement, 2002, S. 9

[25] Vgl. Heiß, Strategisches Kostenmanagement in der Praxis, 2004, S. 13

[26] Vgl. Franz/Kajüter, Proaktives Kostenmanagement als Daueraufgabe, 1997, S. 9

[27] Vgl. Sturm, Life Cycle Costing, 2005, S. 450

[28] Vgl. Joos-Sachse, Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement, 2004, S. 229

[29] Stückkosten = Gesamtkosten / Ausbringungsmenge

[30] Vgl. Jung, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2006, S. 365

[31] Vgl. Hungenberg, Strategisches Management im Unternehmen, 2004, S. 192

[32] Vgl. Bea/Haas, Strategisches Management, 2004, S. 132-134

[33] Vgl. Kümpel, Kostenmanagement, 2004, S. 752

[34] Hardt nennt weitere Kriterien der Unterteilung, die hier jedoch nicht weiter erläutert werden. Vgl. hierzu Hardt, Kostenmanagement, 2002, S. 11-12

[35] Vgl. Hardt, Kostenmanagement, 2002, S. 12

[36] Vgl. Backhaus/Funke, Fixkostenmanagement, 1997, S. 40

[37] Vgl. Engelbrecht, Logistikoptimierung durch Outsourcing, 2004, S.1

[38] Vgl. Zell, Kosten- und Performance-Management, 2008, S. 110

[39] Vgl. Kloock, Kosten- und Leistungsrechnung, 2005, S. 52

[40] Marktanteil = (Unternehmensabsatz * Preis) / Marktvolumen * 100

[41] Vgl. Thommen/Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2004, S. 909

[42] Vgl. Dingler, Brandwarfare – Markenstrategien für Sieger, 2005, S. 127-128

[43] Vgl. Winkelmann, Marketing und Vertrieb, 2008, S. 234

[44] Zu nennen sind hier die Expertenbefragung, Kundenbefragung, Conjoint Measurement Analyse, Preisexperimente, Beobachtungen und Analyse von Marktdaten. Diese Methoden werden nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit sein. Für weitere Informationen vgl. Simon/Dolan, Profit durch Power Pricing, 1997, S. 62-95 und Wübker, Professionelle Preisfindung, 2004, S. 25-40

[45] Vgl. Simon/Dolan, Profit durch Power Pricing, 1997, S. 28

[46] Vgl. Winkelmann, Marketing und Vertrieb, 2008, S. 240

[47] Diller, Preispolitik, 2008, S. 30

[48] Vgl. Hoberg, Preispolitik: Gewinn- und Renditemaximierung, 2008, S. 346

[49] Vgl. Nagle/Holden/Larsen, Pricing, 1998, S. 1

[50] Vgl. Sebastian/Maessen, Optionen im strategischen Preismanagement, 2003, S. 52

[51] Die operativen Preisentscheidungen werden in dem Kapitel 2.3.2 behandelt

[52] In Anlehnung an Diller, Preispolitik, 2008, S. 256

[53] Vgl. Simon/Dolan, Profit durch Power Pricing, 1997, S. 135

[54] Vgl. Esch/Hermann/Sattler, Marketing, 2008, S. 319

[55] Vgl. Esch/Hermann/Sattler, Marketing, 2008, S. 320

[56] Vgl. Nagle/Holden/Larsen, Pricing, 1998, S. 200

[57] Vgl. Diller, Preispolitik, 2008, S. 270

[58] Weitere Kriterien sind ebenfalls möglich, die branchenspezifisch zur Anwendung kommen können.

[59] Vgl. Backhaus/Voeth, Industriegütermarketing, 2006, S. 202

[60] Vgl. Diller, Preispolitik, 2008, S. 289

[61] Vgl. Olbrich/Battenfeld, Preispolitik, 2007, S. 78

Details

Seiten
81
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640899050
ISBN (Buch)
9783640898947
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v170857
Institution / Hochschule
Provadis School of International Management and Technology AG
Note
1,3
Schlagworte
wertorientierte preisgestaltung industrie fallbeispiel

Autor

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Titel: Wertorientierte Preisgestaltung in der chemischen Industrie