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Das Mitarbeiterjahresgespräch in Gesundheitseinrichtungen

Detaillierte Aufbereitung und Konzept zur Einführung des jährlichen Mitarbeitergesprächs

Projektarbeit 2009 27 Seiten

Gesundheitswissenschaften

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzungen
1.3 Methodik

2. Das Mitarbeiterjahresgespräch
2.1 Vorteile des Mitarbeiterjahresgesprächs
2.2 Themen des Mitarbeiterjahresgesprächs
2.3 Bestandteile des Mitarbeiterjahresgesprächs
2.3.1 Beurteilungsgespräch
2.3.2 Entwicklungs- und Förderungsgespräch
2.3.3 Zielvereinbarungsgespräch
2.4 Die Rolle der Führungskraft im Mitarbeiterjahresgespräch

3. Vorbereitende Maßnahmen zur Einführung des Mitarbeiterjahresgesprächs
3.1 Gesprächsgrundsätze
3.2 Grundsatzentscheidungen der Geschäftsführung
3.3 Hinweise zur Gesprächsvorbereitung
3.4 Musterformular für das Mitarbeiterjahresgespräch
3.5 Empfehlungen zur Gesprächsdurchführung
3.6 Hinweise zur Nachbereitung und Dokumentation

4. Schritte zur Implementierung des Mitarbeiterjahresgesprächs
4.1 Projektgruppenbildung
4.2 Schulungsmaßnahmen
4.3 Schulungsgruppen
4.4 Inhalte und Rahmenbedingungen
4.5 Erster Gesprächszyklus, Auswertung und Optimierung

5. Diskussion der Ergebnisse

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anmerkung: Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in dieser Projektarbeit auf eine geschlechtsneutrale Schreibweise verzichtet. Begriffe wie Mitarbeiter, Führungskraft, Teamleiter, Berater etc. werden als Berufsbezeichnung bzw. Gattungsbegriff verwendet und gelten für Frauen und Männer gleichermaßen.

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Der zunehmende Kosten- und Wettbewerbsdruck im deutschen Gesundheitswesen erfordert von den Rehabilitationskliniken in privater Hand, die als Einzelunternehmen am Markt agieren, eine ständige Orientierung an den jeweils aktuellen politischen Strömungen und gesetzlichen Änderungen. Besonders für diese Unternehmen ist es deshalb unumgänglich, die vorhandenen Ressourcen effizient einzusetzen und ständig weiterzuentwickeln. Nur so kann die eigene Existenz am Markt gesichert werden. Eine entscheidende Rolle spielen dabei die personellen Ressourcen, da qualifizierte und motivierte Mitarbeiter die zentrale Basis für die Qualität der zu erbringenden Leistungen dieser Kliniken bilden. Durch eine hohe individuelle Qualität des Personals ist es einer einzelnen Klinik möglich, sich gegenüber Mitbewerbern, besonders Betrieben von großen Klinikketten oder Versicherungsträgern, abzugrenzen, um Patienten und Kostenträger für sich zu gewinnen.

Die Verantwortung für die Personalentwicklung ist eine Managementaufgabe. Ein elementares Instrument der Führung kann dabei das jährliche Mitarbeitergespräch sein. In großen Wirtschaftsunternehmen schon länger als Führungsinstrument etabliert, sollte es auch in Unternehmen des Gesundheitswesens zunehmend zum Standard werden.

Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Einführung und die kontinuierliche Nutzung dieses Instruments ist, dass alle Beteiligten über entsprechende Kompetenzen verfügen1. Einerseits müssen sie mit den sachlichen Inhalten, wie beispielsweise den verfolgten Zielen, den Gesprächsbestandteilen sowie den Abläufen und Verantwortungsbereichen vertraut sein. Anderseits müssen sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter über ein Grundwissen auf der Ebene der Beziehungskommunikation verfügen. Dazu gehören u. a. Gesprächstechniken, Rollenverständnis im Umgang mit dem Gesprächspartner und die Bewältigung von Konfliktsituationen.

Diese Fähigkeiten können nicht vorausgesetzt werden, sondern es bedarf einer umfassenden Information und gezielten Qualifizierung der Beteiligten, bevor es zur erstmaligen Durchführung eines Gesprächszyklus kommen kann.2

1.2 Zielsetzungen

In der vorliegenden Projektarbeit wird nach einer ausführlichen Aufbereitung der theoretischen Grundlagen und aktuellsten Erkenntnisse zum Thema Mitarbeiterjahresgespräch aufgezeigt, wie ein Grundkonzept für eine erfolgreiche Einführung aussieht.

Ziel der Ausarbeitung ist die Beantwortung der folgenden Fragestellungen:

- Welche Rahmenbedingungen müssen vor der Einführung des Mitarbeiterjahresgesprächs erfüllt werden und welcher Informationsstand sollte vorliegen?
- Wie kann das Mitarbeiterjahresgespräch in einer als Einzelunternehmen geführten privaten Rehabilitationsklinik erfolgreich eingeführt werden?

1.3 Methodik

Die Grundlagen dieser Arbeit bilden die Ergebnisse einer systematischen Literaturrecherche zu den Oberbegriffen Mitarbeiterjahresgespräche, Führungsinstrument Mitarbeitergespräch, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung und des Studiums weiterführender Literatur unter der besonderen Berücksichtigung der oben genannten Fragestellungen.

Ergänzend konnte der Verfasser der Projektarbeit seine beruflichen Erfahrungen aus fünf Jahren Tätigkeit mit Personalverantwortung in der Hotellerie, 15 Jahren Geschäftsführertätigkeit im Gesundheitswesen und aus der zweijährigen Tätigkeit als Unternehmensberater einfließen lassen. Dieses Wissen wurde durch die Erkenntnisse aus den Studienfächern Human Resources Management und Führung und Organisation hilfreich erweitert.

2. Das Mitarbeiterjahresgespräch

Laut Definition ist das Mitarbeiterjahresgespräch ein geplantes, inhaltlich vorbereitetes Gespräch zwischen einer Führungskraft und ihrem direkt unterstellten Mitarbeiter, das sich somit von spontanen, aus aktuellen Gegebenheiten geführten Gesprächen unterscheidet.4 Es soll in regelmäßigen Abständen, üblicherweise jährlich, stattfinden und sozialer Ort der Besprechung allgemeiner Fragen des Beschäftigungsverhältnisses sein, die in der Alltagskommunikation zu wenig Raum erhalten. Dabei handelt es sich beispielsweise um Fragen der Qualität der Aufgabenerfüllung, der Perspektiven der beruflichen Entwicklung, eventuell der Vergütung und des Verhältnisses von Vorgesetzten und Mitarbeitern.5 Diese Art des Mitarbeitergesprächs soll standardisiert und an die unternehmensspezifischen Anforderungen angepasst werden, um die Leistung und das Potential der einzelnen Mitarbeiter auf der Basis einheitlicher Kriterien einschätzen, analysieren und nachhaltig fördern zu können.

Ziel des Mitarbeiterjahresgesprächs ist es einerseits Bilanz über das vergangene Jahr zu ziehen und andererseits die Zukunft zu planen. Dazu werden in einem partnerschaftlich geführten Dialog unterschiedliche Sichtweisen diskutiert, um als Ergebnis eine einvernehmliche und verbindliche Vorgehensweise zu vereinbaren.

2.1 Vorteile des Mitarbeiterjahresgesprächs

Für die Teilnehmenden am Mitarbeiterjahresgespräch, aber auch reflektierend auf die Kommunikation im gesamten Unternehmen, ergeben sich Vorteile auf der Sachebene und auf der zwischenmenschlichen Ebene6:

- Sachebene:

Durch die Mitarbeiterjahresgespräche erfolgt eine Abstimmung der strategischen mit der operativen Planung. Der hierarchie-übergreifende Wissensaustausch wird gefördert und die Ergebnismessung transparenter. Die Mitgestaltungsmöglichkeiten und der eigenverantwortliche Handlungsspielraum werden erweitert, was zu einer verstärkten Identifikation der Mitarbeiter mit ihren Arbeitsinhalten und in weiterer Folge mit den Unternehmenszielen führt.

- Beziehungs- und Orientierungsebene:

Der Austausch über die individuellen Bedürfnisse und das Erleben der Arbeitssituation während eines Mitarbeiterjahresgesprächs fördert generell eine offenere Kommunikation im Unternehmen, da sich Vertrauen aufbauen kann und sich die Gesprächspartner besser kennen lernen. Die positiven Folgen sind mehr Verständnis für die Situation des Anderen und damit generell eine bessere Zusammenarbeit und eine Minimierung von Reibungsverlusten. Ein wesentlicher Effekt eines erfolgreichen Gesprächs sollte mehr Freude an der Arbeit sein.

In weiterer Folge ergeben sich Synergieeffekte zwischen der Beziehungs- und Orientierungsebene und der Sachebene, die eine Verbesserung der Arbeitsqualität und eine Erhöhung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter auslösen. So wird eine positive Veränderung der Führungskultur des Unternehmens ermöglicht.7

2.2 Themen des Mitarbeiterjahresgesprächs

Die beiden Hauptblickrichtungen des Mitarbeiterjahresgespräches sind die Rückschau und die Vorausschau.

Die folgenden Themenkreise bilden den Inhalt des Gesprächs:8

- Rückscha]u auf die Aufgaben, Ziele und Ergebnisse des vergangenen Jahres
- Stärken, Interessen und Entwicklungspotentiale
- Einschätzung der Zusammenarbeit und Führung
- Vereinbarung von Zielen, Aufgaben und Ergebniskriterien für das kommende Jahr
- Vereinbarung von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen

Ein solches Instrument erfolgreich einzuführen, stellt an das Unternehmen und die durchführenden Führungskräfte und Mitarbeiter hohe Ansprüche.9

Darüber sollten sich alle Beteiligten bewusst sein und entsprechend sensibel mit diesem Thema umgehen.

2.3 Bestandteile des Mitarbeiterjahresgesprächs

Das Mitarbeiterjahresgespräch vereinigt in einer einzigen Gesprächssituation dialogisch orientierte Formen des Zielvereinbarungs-, Entwicklungs- und Beurteilungsgespräches.10 Durch diese Kombination ergibt sich aus diesem Gespräch ein Nutzen für die strategische Orientierung, die Personalführung und die Personalentwicklung.

2.3.1 Beurteilungsgespräch

In diesem Teil des Gesprächs werden die Leistungen des Mitarbeiters bezogen auf den vergangenen Arbeitzeitraum beurteilt. Beide Gesprächspartner beschreiben ihre Einschätzung der erbrachten Mitarbeiterleistungen. Einerseits werden Stärken und Erfolge angesprochen, andererseits werden Gründe untersucht, warum Ziele nicht erreicht wurden.

Das Beurteilungsgespräch verfolgt das Ziel, dem Mitarbeiter positive Impulse zu geben, Lerneffekte zu erzielen und geeignete Maßnahmen für die Zukunft festzulegen. Die Führungskraft anerkennt gute Leistungen, äußert aber auch berechtigte Kritik, um so dem Mitarbeiter Hilfestellung bei der Weiterentwicklung seiner Fähigkeiten zu geben.11

Beide Gesprächspartner bereiten das Gespräch unabhängig voneinander vor, um ein Selbst- und Fremdbild zu erhalten. Zusätzlich werden die Leistungen des Mitarbeiters als Belege herangezogen, besonders dann, wenn keine Übereinstimmung vorliegt. Da in diesem Gespräch der Fokus auf der Weiterentwicklung des Mitarbeiters liegt, ist die Diskussion abweichender Einschätzungen weniger konfliktträchtig.

2.3.2 Entwicklungs- und Förderungsgespräch

Im Entwicklungs- und Förderungsgespräch werden die Vorstellungen der Führungskraft und des Mitarbeiters in Bezug auf die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeiters unter Berücksichtigung der betrieblichen Fördermöglichkeiten abgeglichen.12

Der Führungskraft bietet sich die Möglichkeit, die individuelle Karriereplanung des Mitarbeiters kennen zu lernen. Dem Mitarbeiter werden seine berufliche Perspektive und seine Rolle im Gesamtkonzept der Unternehmensentwicklung aufgezeigt. Nicht zu unterschätzen ist die motivierende Wirkung dieses Gesprächs, da es dem Mitarbeiter signalisiert, dass seine langfristige Entwicklung dem Unternehmen wichtig ist und das Unternehmen deshalb bereit ist, in ihn zu investieren.

Als Gesprächsgrundlage werden die herausgearbeiteten Stärken und Schwächen aus dem vorhergehenden Beurteilungsgespräch herangezogen. Gemeinsam werden Qualifizierungsmaßnahmen und ein konkreter Zeitrahmen festgelegt, um die Kompetenzen des Mitarbeiters weiter zu entwickeln und mögliche Schwächen abzubauen.

2.3.3 Zielvereinbarungsgespräch

Im Gegensatz zur Zielvorgabe, bei dem der Mitarbeiter wenig Einfluss auf die Zielgestaltung hat, werden bei der Zielvereinbarung von der Führungskraft und dem Mitarbeiter gemeinsam verbindliche Ziele und Beurteilungskriterien im Dialog erarbeitet und festgelegt.13 Aufgrund der kooperativen Vorgehensweise wird sichergestellt, dass sich der Mitarbeiter mit den formulierten Zielen identifizieren kann.

Um die Voraussetzungen zu schaffen, dass die Ziele zu erreichen sind, ist es hilfreich, sich bei der Erstellung des Anforderungsprofils an der SMART-Regel zu orientieren14:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Abhängigkeit vom angestrebten Ergebnis können drei verschiedene Zielarten unterschieden werden:15

- Aufgabenbezogene Ziele:

Diese Ziele beziehen sich auf die Tätigkeit des Mitarbeiters und seine konkreten Aufgaben im Unternehmen und sind anhand von Zahlen, Daten und Fakten quantitativ messbar.

Beispiel:

Eine Zielvereinbarung mit den angestellten, im Bereich Therapieverordnungen eingesetzten Ärzten sieht vor, als Beitrag zum Abbau der hohen Personalkosten in der Physiotherapie, den Anteil an Einzelbehandlungen im kommenden Jahr um 8 % zu reduzieren. Um die Gesamtzahl der Therapien trotzdem auf dem vorhandenen Niveau zu halten, sollen im Ausmaß der reduzierten Einzeltherapien nun Gruppentherapien verordnet werden.

- Verhaltensbezogene Ziele:

Inhalt dieses Ziels ist die Förderung gewünschter Verhaltensweisen des Mitarbeiters zur Erfüllung seines Aufgabenbereichs. Bei diesem Ziel kann das Verhalten im Kundenkontakt, im Kontakt mit Geschäftspartnern oder auch im Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten reflektiert werden.

Da es sich generell um Gründe handelt, die die Persönlichkeitsstruktur des Mitarbeiters betreffen, ist es sinnvoll, die Ziele und den Nutzen einer Verhaltensanpassung genau zu erläutern.

[...]


1 vgl. Hofbauer, Helmut/Winkler, Brigitte: Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument, München, Wien, 1999, S. 9f.

2 vgl. Hofbauer, Helmut/Winkler, Brigitte: Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument, München, Wien, 1999, S. 10

4 vgl. Hofbauer, Helmut/Winkler, Brigitte: Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument, München, Wien, 1999, S. 2

5 vgl. Kasper, Helmut/Mayrhofer, Wolfgang (Hrsg.): Personalmanagement, Führung, Organisation, Wien, 2002, S. 385

6 vgl. Mentzel, Wolfgang: Mitarbeitergespräche: Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen, Freiburg, 2000, S. 162f.

7 vgl. Kießling-Sonntag, Jochem: Mitarbeitergespräche, Berlin, 2000, S. 240

8 Ebda., S. 239

9 Ebda., S. 239

10 vgl. Kießling-Sonntag, Jochem: Mitarbeitergespräche, Berlin, 2000, S. 239

11 vgl. Hofbauer, Helmut/Winkler, Brigitte: Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument, München, Wien, 1999, S. 33

12 vgl. Hofbauer, Helmut/Winkler, Brigitte: Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument, München, Wien, 1999, S. 20-23

13 Ebda., S. 35f.

14 vgl. Witt, Jürgen/Ulbrich, Mark: Das Konzept „Mitarbeiter im Dialog“ (MID). Ein wichtiger Baustein der interaktiven Führung, Heidelberg, 2003, S. 56

15 vgl. Hofbauer, Helmut/Winkler, Brigitte: Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument, München, Wien, 1999, S. 55f.

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