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Verhaltensorientierte Aspekte des Target Costing

Seminararbeit 2010 48 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen des Target Costing
2.1 Ursprung und Definition des Target Costing
2.2 Grundlegende Ziele sowie Merkmale
2.3 Abgrenzung Target Costing und traditionelle Kostenrechnung

3 Prozess des Target Costing
3.1 Übersicht der Prozessschritte
3.2 Zielkostenfestlegung
3.2.1 Methoden und Vorgehensweise bei der Zielkostenfindung
3.2.2 Ermittlung der Kundenwünsche
3.3 Zielkostenspaltung
3.3.1 Definition Zielkostenspaltung
3.3.2 Methoden der Zielkostenspaltung
3.3.3 Zielkostenindex und Zielkostenkontrolldiagramm
3.4 Die Zielkostenrealisierung
3.5 Überblick der Zielkostenrealisierung
3.6 Instrumente der Zielkostenrealisierung

4 Verhaltensorientierte Effekte des Target Costing
4.1 Überblick
4.2 Der Mensch im Mittelpunkt
4.3 Widerstandspotentiale bei der Einführung des Target-Costing
4.3.1 Organisatorische Änderungen
4.3.2 Arten von Widerständen
4.4 Aspekte der Motivation der Controllertätigkeit
4.5 Anreizsysteme zur Zielerreichung
4.5.1 Überblick
4.5.2 Ausprägungen von ausgewählten Anreiztheorien bzw. Motivationstheorien
4.5.3 Monetäre Anreizsysteme für das Target Costing
4.6 Target Costing Organisation
4.6.1 Verhaltenswirkung von interdisziplinäre Projektteams
4.6.2 Aufgaben des Controllers
4.7 Ursachen und Konsequenzen des Information Overload und Informationsasymmetrie
4.7.1 Information Overload
4.7.2 Informationsasymmetrie
4.7.3 Formen asymmetrischer Informationsverteilung
4.7.4 Konsequenzen des Information Overload und der Informationsasymmetrie

5 Möglichkeiten und Grenzen des verhaltensorientierten Target Costing

6 Schlussbetrachtung

7 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Steigende Kundenansprüche und zunehmender Marktdruck führen dazu[1], dass die Atmosphäre in einer großen Anzahl von Branchen seit einigen Jahren immer rauer wird[2]. Potentielle Ursachen für die raue Atmosphäre[3] sind u.a. durch die zunehmende Vernetzung von Märkten, sowie die rapide Veränderung von Kundenbedürfnissen und -erwartungen zu erklären[4]. Bei der Notwendigkeit zur optimalen Ausrichtung der Produkte an den Funktionalitäten und preislichen Anforderungen des Marktes, aufgrund des oben genannten Marktdrucks, stoßen traditionelle Rechensysteme an ihre Grenzen[5], da die Produktpalette unter Qualitäts- und Kostenaspekten auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt werden muss[6]. Zumal der Kundennutzen eines Produktes oft der entscheidende Wettbewerbsfaktor darstellt[7]. Weiterhin werden an die Unternehmen höhere Anforderungen im Hinblick auf Leistungsfähigkeit, Kommunikation und Geschwindigkeit gestellt[8]. Außerdem muss sich auf Grund von Veränderungen hinsichtlich der Mitarbeiter die Betriebswirtschaft nicht weiter mit der Knappheit von Produktionsfaktoren, sondern der Koordination und Motivation der Mitarbeiter widmen[9]. Um dieser Vielzahl von Herausforderungen gerecht zu werden, müssen Unternehmen vor allem gut geführte[10], fähige Mitarbeiter, eine Kultur der raschen und klaren Entscheidung, eine offene Kommunikationskultur, aber auch geeignete Informationssysteme und Organisationsstrukturen besitzen[11]. Als fähige Mitarbeiter werden kreative und initiative[12] Mitarbeiter bezeichnet[13]. Auf diese veränderten Rahmenbedingungen sollten sich die Unternehmen so schnell wie möglich einstellen. Zumal verhaltensorientierte Ansätze und soziale Kompetenzen immer wichtiger werden[14]. Ein Lösungsansatz hierfür stellt das verhaltensorientierte Target Costing dar[15], denn dieser Denkansatz könnte helfen, die Prozesse effizient zu gestalten und in der Organisation ein höheres Akzeptanzniveau zu schaffen[16], weil in der Verhaltensorientierung stehen menschliche Handlungen und Interaktionen im Mittelpunkt[17].

1.2 Gang der Untersuchung

In der nachfolgenden Ausarbeitung wird das Konzept des Target Costing, sowie die verhaltensorientierten Aspekte dieses Konzeptes, näher erläutert. Anfänglich beinhaltet der Gliederungspunkt den Ursprung, sowie die Definition des Target Costing, die Grundlegenden Merkmale und Ziele, sowie die Abgrenzung zu traditionellen Kostenrechungssystemen. Im Anschluss wird der Prozess des Target Costing mit seinen einzelnen Prozessschritten, Zielkostenfestlegung, Zielkostenspaltung und Zielkostenrealisierung dargestellt. Darauffolgend wird auf die verhaltensorientierten Aspekte des Target Costing wie das veränderte Menschenbild im Kontext Controlling und der Mitarbeitermotivation durch die Controllertätigkeit eingegangen. Weiterhin werden diverse Widerstände bei der Einführung des Target Costing und deren Lösungsansätze diskutiert. Anschließend wird die Wirkung interdisziplinäre Projektteams innerhalb des Target Costing hinterfragt sowie auf die Ursachen und Konsequenzen des Information Overload und Informationsasymmtrie eingegangen. Weiterhin werden die Grenzen und Möglichkeiten des verhaltensorientierten Target Costing angesprochen. Abschließend wird in der Schlussbetrachtung das gewonnene Wissen kurz zusammengefasst und liefert ein mit dieser Ausarbeitung verbundenes Fazit der verhaltensorientierten Aspekte des Target Costing.

2 Grundlagen des Target Costing

2.1 Ursprung und Definition des Target Costing

Target Costing wurde 1965 von dem japanischen Unternehmen Toyota als Instrument des Zielkostenmanagements entwickelt[18]. Dieses Instrument wird seitdem in japanischen Unternehmen, wie Toyota[19], konsequent umgesetzt[20]. Gegen Ende der 80er Jahre ist Target Costing über den amerikanischen Sprachraum auch in die deutsche Literatur[21], unter der Bezeichnung Zielkostenrechnung, eingeführt worden[22], was den eigentlichen Zweck des Target Costing nicht darstellt, da es kein System der Kostenrechnung ist[23]. Seit den 90ern wurde Target Costing auch in europäischen Ländern eingesetzt[24]. Seidenschwarz geht bei dieser Verzögerung von Sprachbarrieren “...zu einem scheinbar nicht vermeidbaren Zeitverzug des Eindringens in die westliche Hemisphäre geführt haben...“[25] aus. Die Bezeichnung Target Costing stammt vom japanischen Begriff „genka kikaku“ ab, was übersetzt „Kostenplanung“ oder „Kostenschätzung“ bedeutet[26]. Im deutschen Sprachgebrauch hat sich die Bezeichnung Zielkostenmanagement ebenso verbreitet[27]. Bei Target Costing handelt es sich um einen umfassenden Kostenplanungs-, -steuerungs-, und Kontrollprozess der in den Gesamtprozess der Produktentstehung integriert ist[28] und stellt somit ein unternehmensweites Managementsystem dar[29]. Kern dieses Ansatzes ist seine umfassende Marktorientierung[30]. Er entstand als Reaktion auf das Bedürfnis, hinsichtlich des Produktlebenszyklus,[31] möglichst frühzeitig Kosteninformationen für die Planung, Steuerung und Kontrolle zu erhalten[32]. Der im Target Costing angewandte Ansatz ist nicht neu[33], sondern baut auf dem bereits vorhandenen Kostenmanagement auf und verbindet diesen mit dem neuen, notwendigen Gesichtspunkt der Marktorientierung[34]. Als neu kann hier angesehen werden, dass es sich nicht um eine vergangenheitsorientierte Kostenkontrolle handelt, sondern um eine Möglichkeit strategieunterstützende und zukunftsorientierte Kosten zu planen[35]. Target Costing soll nicht nur Kostenziele bestimmen und einhalten, sondern ebenso die Umsetzung von strategischen Unternehmenszielen unterstützen.[36]

2.2 Grundlegende Ziele sowie Merkmale

Das vorrangige Ziel des Target Costing ist das zu entwickelnde Produkt so zu gestalten, dass bei der Einhaltung von den Zielvorgaben eine Mindestrendite für den gesamten Produktlebenszyklus erzielt werden kann[37]. Wobei der Verlauf sowie die Dauer des Produktlebenszyklus von den sich wandelnden Kundenwünschen abhängig ist[38]. Das Target Costing ist also als Kostenmanagement gekennzeichnet[39], welches die zukünftigen Kosten festlegen soll, dabei auf den kompletten Produktlebenszyklus[40] eingeht, alle Unternehmensbereiche mit beachtet und sich durchgehend an den Kundenanforderungen orientiert[41]. Dadurch soll die Produktrentabilität auch bei wachsender Wettbewerbsintensität zu erhalten oder zu steigern sein[42]. Im Einzelnen lässt sich Target Costing durch die nachfolgenden Merkmale Charakterisieren[43]:

1. Einsatz des Target Costing zur frühzeitigen Kostenbeeinflussung[44]

Andere traditionell agierende Kostenrechnungssysteme treten erst ab dem Beginn der Produktion in Kraft und vernachlässigen somit die kostensenkende Steuerung bereits während der Planungsphase der Prozessgestaltung[45]. Doch gerade in den frühen Phasen der Produktentwicklung, bei denen Target Costing ansetzt, sind die effektivsten Möglichkeiten zur Kostenbeeinflussung vorhanden,[46] denn hier können bereits 80%[47] der Herstellkosten eines Produktes determiniert werden[48]. Somit stellt dieses Zielkostenmanagement eine proaktive Unternehmenssteuerung dar[49]. Durch das Target Costing können daher bereits in der Vorentwicklung wichtige Entscheidungen für das Produkt getroffen werden[50].

2. Durchsetzung strategischer Unternehmensziele[51]

Durch die Orientierung am Markt findet eine Unterstützung des Unternehmens statt, seine langfristigen Ziele umzusetzen und somit eine Kostenführerschaft[52] zu erlangen[53]. Dies geschieht u.a. durch die permanente Kontrolle der Zielekosten und deren Erreichung[54]. Weiterhin unterstützt Target Costing, durch den gegenläufigen Informationsstrom (feed-back u. feed-forward), den strategischen Planungsprozess in zeitlicher und qualitativer Hinsicht[55].

3. Anstreben einer starken Markt- und Kundenorientierung[56]

Die Markt- bzw. Kundenorientierung im Konzept des Target Costing betrifft nicht ausschließlich das Kostenmanagement sondern ebenso das komplette Unternehmen[57]. Target Costing dient dem Vergleich Kundenpräferenzen und der Marktausrichtung[58]. Es werden demnach zuerst die Gesamtzielkosten des zukünftigen Produktes festgelegt, wobei die Preisgestaltung der Konkurrenz, sowie die Zahlungsbereitschaft der potentiellen Kunden mit einbezogen werden[59]. Dadurch werden nicht technische Möglichkeiten oder was ein Unternehmen für wünschenswert hält umgesetzt, sondern was der Kunde tatsächlich wünscht[60]. So kann das Overengineering verhindert werden[61].

4. Motivationssteigerung der Mitarbeiter[62]

Das Ergebnis eigenen Arbeitens als späteren Nutzen des Kunden erleben zu dürfen ist für die Motivation der Mitarbeit enorm förderlich[63]. Da sich die Kostenfestlegung nicht an losgetrennten Unternehmenszielen, sondern an realen Marktanforderungen orientiert können sich die Mitarbeiter besser mit den Produkten identifizieren[64] und dies beeinflusst das Verhalten sowie das Kostenbewusstsein der Mitarbeiter im positiven Sinne[65].

2.3 Abgrenzung Target Costing und traditionelle Kostenrechnung

Bei traditionellen Kostenrechungssystemen handelt es sich um eine interne Ermittlung von tatsächlichen Kosten während bzw. nach der Entwicklungs- und Produktionsphase[66]. Hier wird nach der traditionellen Entscheidungskette vorgegangen, folglich werden Investitionen getätigt, anschließend die Selbstkosten ermittelt und progressiv aufaddiert[67], ergänzt werden diese um den Gewinnaufschlag und daraus wird auf den zukünftigen Preis geschlossen[68]. Es wird demnach von Vergangenheitswerten, den sogenannten Ist-Kosten ausgegangen[69]. Die Kostenbeeinflussung findet bei bereits gegebenen Rahmenbedingungen statt[70], es wird eine Erreichung der Kostenstandards und keine Verbesserung wie beim Target Costing angestrebt[71]. Die traditionelle Kostenrechnung setzt erst nach der Entwicklungs- und Konstruktionsphase ein, doch zu diesem Zeitpunkt ist ein Großteil der Kosten bereits festgelegt[72]. Es werden lediglich noch Produktmerkmale und die Kosten der Produktion beeinflusst[73]. Vordergründig steht demnach die Frage, wie teuer ein Produkt auf Grund der Kosten werden wird[74]. Anders beim Konzept des Target Costing, hier wird eine marktsegmentspezifisch orientierte Kalkulation durch die Berücksichtigung der Präferenzen der Nachfrager durchgeführt[75]. Die Frage was ein Produkt kosten darf, um es verkaufen zu können[76], ist vordergründig[77]. Genauer wird die Frage behandelt, welche Handlungen vorgenommen werden müssen um bestimmte Kostenstrukturen einzuhalten[78]. Das Target Costing entspricht somit einer retrograden Kalkulation[79] (Kalkulation als Rückrechnung)[80], die bereits in den frühen Phasen des Produktlebenszyklus[81] beginnt[82]. Wodurch ein Unternehmen in der Lage ist dem Druck der Konkurrenz standzuhalten aufgrund der Kostenbasis[83]. Beim Target Costing handelt es sich somit um einen marktorientierten, strategischen Ansatz des Kostenmanagements[84].

3 Prozess des Target Costing

3.1 Übersicht der Prozessschritte

Die Systematik des Target Costing richtet sich grundsätzlich nach dem Planungsprozess eines neuen Produktes[85]. Somit lassen sich vier Basisprozessschritte des Target Costing unterscheiden[86]. Im ersten Schritt werden die erlaubten Produktkosten, basierend auf einer Marktforschungsstudie bestimmt[87], hierzu wird meist die Conjoint- Analyse verwendet[88]. Es werden die Gesamtzielkosten festgelegt[89], der Zielverkaufspreis (Target Price) um die angestrebte Marge (Target Profit) vermindert und als Resultat aus diesem Vorgehen ergibt sich die erlaubten maximalen Kosten (Allowable Costs)[90]. Im der zweiten Phase werden die zuvor festgelegten Zielkosten auf die einzelnen Produktkomponenten verteilt[91], hierzu muss die subjektive Kundensicht hinsichtlich der Produktfunktionalität bekannt sein[92], d.h. die Kostenvorgaben sollten sinnvoll auf Basis des Nutzenanteils ermittelt werden[93]. Im Anschluss muss gewährleistet werden, dass die Kostenvorgaben bei der Entwicklung, sowie bei der Produktion eines den Kundenwünschen entsprechenden Produktes umgesetzt werden[94]. Im letzten Schritt findet die Abweichungsanalyse[95] statt, welche aufzeigt wie stark die zu prüfenden Kosten von den festgelegten Zielkosten abweichen und welche Ursachen diese Differenz bewirken. Der Prozess des Target Costing ist daher ein zentrales Element der Verknüpfung von Informationssystem und Kontrolle[96]. Weiterhin ist in Target Costing die Kontrolle hinsichtlich der Zeit, der Qualität und der Kosten durchaus Standard[97].

3.2 Zielkostenfestlegung

3.2.1 Methoden und Vorgehensweise bei der Zielkostenfindung

Ausgangspunkt der Zielkostenermittlung ist die Überlegung, dass langfristig gesehen jedes Produkt die ihm zurechenbaren Kosten sowie die festgelegte Gewinnspanne erwirtschaften muss[98]. Für dessen Realisierbarkeitsprüfung ist Target Costing ein geeignetes Konzept[99]. Es können grundsätzlich verschiedene Ansätze gewählt werden[100]. Die fünf Arten des Herleitens von Zielpreisen[101]. Market into Company[102]: Wird als Reinform des Target Costing bezeichnet[103], da es die eigentliche Subtraktionsmethode umsetzt,[104] denn bei dieser Methode wird vom ermittelten Zielpreis der geforderte Zielgewinn subtrahiert[105]. Die Zielkosten werden aus den am Markt ermittelten Zielpreisen abgeleitet[106]. Bei der Ermittlung werden systematisch die Kundenwünsche mit eingebunden und in der Produktgestaltung umgesetzt[107]. Out of Company: Bei dieser Methode der Zielkostenfindung werden die Zielkosten aus dem eigenen Unternehmen gewonnen[108], also aus den existierenden Entwicklungs- und Produktionsverfahren[109]. Hierbei findet keine Marktorientierung statt[110]. Into and out of Company: Dies ist eine Verbindung der Market into Company und der Out of Company Methode[111]. Da ein Unternehmen bei dieser Methode Gefahr läuft die Bedürfnisse des Marktes nur vordergründig zu berücksichtigen[112], findet dieses Verfahren in der Praxis nur geringe Anwendung[113]. Out of Standard Costs: Die Zielkosten werden auf Grund vorhandener Kostenvorgaben ermittelt und durch die Analyse der Kostensenkungspotentiale dezimiert[114]. Out of Competitor: Hier werden die Zielkosten annäherungsweise aus den Kosten der Konkurrenz abgeleitet[115], d.h. dass Rechnungswesendaten externer Wettbewerber als interne Vorgabewerte verwendet werden[116]. Doch deren Beschaffung kann problematisch sein[117]. Weiterhin ist zu erwähnen, dass die Zielkostenrechnung die Ziellücke zwischen „allowable costs“ (den höchstzulässigen Kosten) und den „drifting costs“ (die Selbstkosten auf Basis der bisherigen bzw. geschätzten Selbstkosten) schließen soll[118].

3.2.2 Ermittlung der Kundenwünsche

Um die Kundenpräferenzen ermitteln zu können, muss die subjektive Kundensicht, hinsichtlich der Produktfunktionalität, bekannt sein[119]. Diese wird meist mit der Market into Company Methode durch Marktforschungsstudien gewonnen[120]. Eine häufig verwendete geeignete Marktforschungsmethode stellt, wie bereits erwähnt, die Conjoint-Analyse dar[121]. Allgemein lässt sich sagen, dass sich die Conjoint-Analyse[122] als dekompositionelles Verfahren[123] charakterisieren lässt[124]. Sie findet in einem iterativen Prozess statt[125]. Im Unterschied zu direkten Preisbefragungen werden bei der Conjoint-Analyse die Probanden nicht isoliert zum Preis befragt, sondern sie werden mit dem Gesamtprodukt konfrontiert,[126] um systematisch Informationen zu gewinnen[127]. Diese Analyse ist ein Verfahren, dass auf der Grundlage empirisch erhobener Gesamtnutzenwerte[128] versucht den Anteil einzelner Komponenten zum Gesamtnutzen zu ermitteln[129]. Die Kunden bzw. Proband bewerten das Produkt demnach mit diversen zusammengesetzten und variierenden Merkmalen und setzen diese dann in eine Präferenzreihenfolge[130]. Aus dem Wert der einzelnen Komponenten werden anschließend die Merkmale und Ausprägungen des Produktes angenommen.[131] Hiermit werden im Anschluss retrograde Produktkosten abgeleitet[132]. Je bedeutender der Nutzen einer Komponente ist, desto höher darf der Anteil an Produktionskosten sein[133]. Ein definitiver Vorteil dieser Methode ist die Realitätsnähe. Ein Nachteil wiederrum ist, dass diese Analyse komplex ist und ein umfassendes Know-how sowie viel Erfahrung erfordert.[134]

3.3 Zielkostenspaltung

3.3.1 Definition Zielkostenspaltung

Die Vorgaben der Zielkosten beziehen sich hauptsächlich auf die Einzelkosten, wie Materialund Lohnkosten, aber es sollten ebenso die Gemeinkosten der indirekten Bereiche ermittelt werden, da dort ein großes Rationalisierungspotenzial besteht[135]. Grundprinzip jeder Kostenspaltung ist es, die Kosten entsprechend der Marktanforderungen zu verteilen[136]. Ausganspunkt für die Kostenplanung ist im Allgemeinen der prognostizierte Absatzpreis[137]. Daraufhin folgt die Aufspaltung der Target Costs für das Produkt, in die anteiligen Target Costs für einzelne Komponenten und/oder Funktionen entsprechend ihres Nutzenbeitrags. Auf diese Weise leitet man operable Steuerungsgrößen ab[138], die im Rahmen des Produktentwicklungsprozess einzuhalten sind[139]. Die Zielkostenspaltung ist demnach die Ermittlung von Detailvorgaben für Produktfunktionen[140] bzw. Produktmerkmalen, Prozessen oder Komponenten[141]. Welches Verfahren zur Zielkostenspaltung verwendet wird, hängt davon ab auf welcher Ebene die Spaltung der Gesamtzielkosten stattfinden soll[142].

3.3.2 Methoden der Zielkostenspaltung

Komponentenmethode: Die Komponentenmethode ist dadurch gekennzeichnet, dass sie anhand von Kostenstrukturen eines Vergleichsmodell[143], ein Vorgänger- oder Konkurrenzprodukt, die Kosten auf die einzelnen Komponenten differenziert[144]. Aus diesem Grund wird diese Methode auch als einstufig bezeichnet[145]. Die Zielkosten für das gesamte Produkt sind noch zu aggregiert, um in die Produktion eingehen zu können, daher erfolgt die Aufteilung der Kosten auf die Komponenten[146]. Diese Methode erfordert die Dekonstruktion des Produktes in seine einzelnen Komponenten[147]. Vorteil dieser Methode ist die schnelle und einfache Anwendung[148]. Andererseits kann das Problem auftreten, dass nicht für alle Komponenten die Kostenvorgaben auf Basis des Nutzenanteils sinnvoll ermittelt werden kann[149]. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn gesetzliche Sicherheitsstandards erfüllt werden müssen. Ein weiterer Nachteil dieser Methode ist die Übertragung der Vergangenheitsdaten in die Zukunft[150]. Funktionsmethode[151]: Bei dieser Methode werden die Zielkosten anhand von Kundenschätzungen zuerst auf die einzelne Funktion und in einem zweiten Schritt auf die Komponente umgelegt. Aufgrund dessen wird diese Methode auch als mehrstufiges Verfahren bezeichnet[152]. Diese Methode wird für neuartige und innovative Produkte, meist in der Massenproduktion verwendet[153]. Deshalb nimmt die Orientierung an Marktanforderungen einen hohen Stellenwert ein[154]. Bei der Definition der Produktfunktionen[155] kann zwischen „harten“ (z.B. technische Leistung) und „weichen“ (z.B. Benutzerfreundlichkeit) Funktionen unterschieden werden[156]. So soll das Verhalten und die Intentionen der Konsumenten besser aufgezeigt werden[157]. Es werden zudem die Nutzenanteile einzelner Produktfunktionen mit den bisherigen Kosten verglichen[158]. Durch die Gegenüberstellung der ermittelten Nutzen und Kostenanteile, ist dann auf die Notwendigkeit der Kosteneinsparung oder –umverteilung zu schließen[159].

3.3.3 Zielkostenindex und Zielkostenkontrolldiagramm

Um eine Übersicht über die Kosten-Nutzen-Relation der Komponenten zu erhalten, wird der Zielkostenindex bestimmt[160]. Die relative Zahl des Zielkostenindex stellt eine Vergleichsgröße zwischen Funktionsnutzen und Funktionskosten dar[161]. Demnach wird der Zielkostenindex[162] berechnet, in dem die Gewichtung der Komponente durch den Anteil der Kosten dividiert wird[163]. Weiterhin zeigt dieser inwieweit die zugrundeliegenden Idealanforderungen erfüllt sind[164]. Bei einem Wert von eins des Zielkostenindex, sind die eingesetzten Ressourcen gemäß dem Nutzenanteil[165]. Errechnet sich ein Wert unter eins, so überschreitet der Kostenanteil den Nutzenanteil. Bei einem Wert über 1 findet eine Umkehrung statt.[166] Die bereits gewonnen Erkenntnisse über die Zielkosten eines Produktes und die Kostenstruktur[167], können anhand des Zielkostenkontrolldiagramms[168] visualisiert werden. Dies ermöglicht die Kostenanteile der Komponenten zu veranschaulichten und somit die Kostenallokation zu optimieren, sowohl nach oben (stärkere Gewichtung von Komponenten, die wichtige Funktionen erfüllen), als auch nach unten (Kosteneinsparungen)[169]. Weiterhin können die jeweiligen Komponenten identifiziert werden, die die Kostenvorgaben nicht erfüllen[170], und somit außerhalb der Toleranzgrenze der Zielkostenzone liegen[171]. Hierbei wird auf der Ordinate der Kostenanteil in % und auf der Abszisse die Nutzenteilgewichte in % abgetragen[172].

[...]


[1] Vgl. Dinger, H. (2000), S. 27

[2] Vgl. Klier, M./Heidemann, J./Günther, B. (2010), S. 48

[3] Vgl. Huber, J./Schneider, D. (1991), S. 169

[4] Vgl. Kraus, F./Lingenfelder, M./Wieseke, J. (2010), S. 384

[5] Vgl. Gleich, R./Staudinger, M. (2006), S. 141

[6] Vgl. Buggert, W./Wielpütz, A. (1995), S. 223

[7] Vgl. Dworske, A. (2008), S. 53

[8] Vgl. Dinger, H. (2000), S. 27

[9] Vgl. Weber, J./Hirsch, B./Linder S. et al (2003), S. 8

[10] Vgl. Dinger, H. (2000), S. 27

[11] Vgl. Sure, M. (2008), S. 31

[12] Vgl. Altmann, H. (1989), S. 81

[13] Vgl. Huber, A. (1998), S. 7

[14] Vgl. Altmann, H. (1989), S. 86

[15] Vgl. Ruhnau, H. (1988), S. 35

[16] Vgl. Friedinger, M. (2008), S. 65

[17] Vgl. Schulte-Zurhausen, M. (1995), S. 13

[18] Vgl. Horváth, P./Niemand, S./Wobold, M. (1993), S. 3

[19] Vgl. Thamm, E. (2008), S. 55

[20] Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 5

[21] Vgl. Horváth, P. (2009), S. 479

[22] Vgl. Schiller, U. (2005), S. 594

[23] Vgl. Freidank, C. (1994), S. 358

[24] Vgl. Seidenschwarz, W. (2008), S. 617

[25] Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 5

[26] Vgl. Buggert, W./Wielpütz, A. (1995), S. 40

[27] Vgl. Bergmann, M. (2002), S. 20

[28] Vgl. Horváth, P./Seidenschwarz, W. (1992), S. 143

[29] Vgl. Monden, Y. (1999), S. 11

[30] Vgl. Scholz, C. (2000), S. 727

[31] Vgl. Ziegenbein, K. (2007), S. 90 f.

[32] Vgl. Seidenschwarz, W. (1991), S. 53

[33] Vgl. Dollmayer, A. (2003), S. 8

[34] Vgl. Eilenberger, G. (1995), S. 320

[35] Vgl. Pietsch, T. (2003), S. 148

[36] Vgl. Macha, R. (1998), S. 336

[37] Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A./Günther, T. (2007), S.137

[38] Vgl. Zell, M. (2005), S. 90

[39] Vgl. Glaser, H. (2006), S. 215

[40] Vgl. Schmalen, H. (1987), S. 359 ff.

[41] Vgl. Macha, R. (1998), S. 336

[42] Vgl. Jórasz, W. (2008), S. 287

[43] Vgl. Götze, U. (2007), S. 281

[44] Vgl. Wöhe, G. (2005), S.1159

[45] Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 83

[46] Vgl. Hardt, R. (2002), S. 107

[47] Vgl. Männel, W. (1997), S. 207

[48] Vgl. Deyhle, A./Radinger, G. (2008), S. 803

[49] Vgl. Seidenschwarz, W. (1997), S. 56

[50] Vgl. Vollmuth, H. (2008), S. 466

[51] Vgl. Buggert, W./Wielpütz, A. (1995), S. 55

[52] Vgl. Porter, M. (1996), S. 34 f.

[53] Vgl. Eilenberger, G. (1995), S. 320

[54] Vgl. Götze, U. (2007), S. 281

[55] Vgl. Möller, K. (2002), S. 40

[56] Vgl. Küting, K (1998), S. 227

[57] Vgl. Horváth, P./Niemand, S./Wobold, M. (1993), S. 4

[58] Vgl. Seidenschwarz, W. (1997), S. 56

[59] Vgl. Bösch, D. (2004), S. 552

[60] Vgl. Weber, M. (2002), S. 335

[61] Vgl. Chwolka, A. (2003), S. 135

[62] Vgl. Seidenschwarz, W. (1993a), S. 33

[63] Vgl. Dollmayer, A. (2003), S. 12

[64] Vgl. Moden, Y. (1999), S. 12 f.

[65] Vgl. Götze, U. (2007), S. 281

[66] Vgl. Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2007), S. 107

[67] Vgl. Dollmayer, A. (2003), S. 12

[68] Vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2008), S. 1013

[69] Vgl. Götze, U. (2007), S. 21

[70] Vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2008), S. 1015

[71] Vgl. Freidank, C./Götze, U./ Bärtl, O. et al. (1997), S. 104

[72] Vgl. Bronner, T. (1993), S. 1396

[73] Vgl. Coenenberg, A./Fischer, T./Günther, T. (2007), S. 528

[74] Vgl. Schmidt, A. (2001), S. 242

[75] Vgl. Lebefromm, U. (1997), S.165

[76] Vgl. Müller, H. (1993), S. 50

[77] Vgl. Wielpütz, A. (1996), S. 232

[78] Vgl. Blocher, M. (2007), S. 402

[79] Vgl. Macha, R. (2006), S. 125

[80] Vgl. Siegwart, H. (1998), S. 303

[81] Vgl. Gälweiler, A. (1990), S. 49 ff.

[82] Vgl. Graumann, M. (2008), S. 346

[83] Vgl. Blocher, M. (2007), S. 402

[84] Vgl. Haberstock, L. (2002), S. 184

[85] Vgl. Peemöller, V. (2005), S. 296

[86] Vgl. Horváth, P. (2003), S. 543

[87] Vgl. Dittmar, J. (1998), S. 8

[88] Vgl. Glaser, H. (2006), S. 216

[89] Vgl. Pietschmann, B./Vahs, D. (1997), S. 275

[90] Vgl. Strizel, M./Zeibig, S. (2009), S. 323

[91] Vgl. Götze, U. (2007), S. 284

[92] Vgl. Bösch, D. (2004), S. 552

[93] Vgl. Schmitz, H. (2001), S. 231

[94] Vgl. Horváth, P./Niemand, S./Wobold, M. (1993), S. 13

[95] Vgl. Amann, K. (1995), S. 55 f.

[96] Vgl. Bösch, D. (2004), S. 553

[97] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 227

[98] Vgl. Peemöller, V. (2005), S. 297

[99] Vgl. Schweitzer, M. (2001), S. 170

[100] Vgl. Götz, U. ( 2007), S. 283

[101] Peemöller, V. (1993), S. 376 ff.

[102] Vgl. Schneider, D. (2007), S. 255

[103] Vgl. Haunerdinger, M./Probst, J. (2007), S. 134

[104] Vgl. Eilenberger, G. (1995), S. 322

[105] Vgl. Gaiser, B./ Kiening, M. (1993), S. 64

[106] Vgl. Preißler, P. (1995), S.

[107] Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2006), S. 334

[108] Vgl. Usadel, J. (2002), S. 17

[109] Vgl. Thamm, E. (2008), S. 55

[110] Vgl. Hardt, R. (2002), S. 109

[111] Vgl. Götze, U. (2007), S. 283

[112] Vgl. Pietsch, T. (2003), S. 147

[113] Vgl. Bergmann, M. (2002), S. 56 f.

[114] Vgl. Horváth, P./Niemand, S./Wobold, M. (1993), S. 11

[115] Vgl. Preißler, P. (1995), S. 217

[116] Vgl. Fröhling, O. (1994), S.128

[117] Vgl. Dollmayer, A. (2003), S. 20 f.

[118] Vgl. Graumann, M. (2008), S. 347

[119] Vgl. Bösch, D. (2004), S. 552

[120] Vgl. Preißler, P. (1995), S. 216

[121] Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2006), S. 333

[122] Vgl. Nitschke, F. (1998), S. 51 ff.

[123] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 436

[124] Vgl. Backhaus, K./Erichson, B./Plinke, W. et al. (2006), S. 558

[125] Vgl. Föhr, S. (1991), S. 179

[126] Vgl. Beck, J./Mödinger, W./Schmid, S. (2006), S. 351

[127] Vgl. Schubert, B. (1991), S. 102

[128] Vgl. Gutsche, J./Herrnann, A./Huber, F. et al. (2005), S. 639

[129] Vgl. Backhaus, K./Erichson, B./Plinke, W. et al. (2006), S. 558

[130] Vgl. Buggert, W./Wielpütz, A. (1995), S. 72 f.

[131] Vgl. Mengen, A./Simon, H. (1996), S. 231

[132] Vgl. Lebefromm, U. (1997), S. 165

[133] Vgl. Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2007), S. 69

[134] Vgl. Beck, J./Mödinger, W./Schmid, S. (2006), S. 352

[135] Vgl. Vollmuth, H. (2008), S. 467

[136] Vgl. Nitschke, F. (1998), S. 42 f.

[137] Vgl. Halberstock, L./Breithecker, V. (2008), S. 184

[138] Vgl. Krapp, M./Wotschofsky, F. (2001), S. 1013 f.

[139] Vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2008), S. 1014

[140] Vgl. Weber, D. (2009), S. 110

[141] Vgl. Thamm, E. (2008), S. 55 f.

[142] Vgl. Poluschny, P./Poluschny, M. (2006), S. 151

[143] Vgl. Joos-Sachse, T. (2003), S. 241

[144] Vgl. Dollmayer, A. (2003), S. 33

[145] Vgl. Dinger, H. (2000), S. 9

[146] Vgl. Reichmann, T. (1997), S. 99

[147] Vgl. Scheider, D. (2007), S. 253 f.

[148] Vgl. Joos-Sachse, T. (2003), S. 241

[149] Vgl. Joos-Sachse, T. (2003), S. 241

[150] Vgl. Schmitz, H. (2001), S. 231

[151] Vgl. Joos-Sachse, T. (2003), S. 241

[152] Vgl. Bergmann, M. (2002), S. 59

[153] Vgl. Dinger, H. (2000), S. 9

[154] Vgl. Ehrlenspiel, K. (1995), S. 339

[155] Vgl. Joos-Sache, T. (2002), S. 242

[156] Vgl. Götze, U. (2007), S. 285 f.

[157] Vgl. Schneider, D. (2007), S. 251

[158] Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 154

[159] Vgl. Joos-Sachse, T. (2003), S. 241

[160] Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A./Günther, T. (2007), S. 70

[161] Vgl. Macha, R. (2006), S. 253

[162] Vgl. Reichmann, T. (1997), S. 99

[163] Vgl. Trömel, A. (2001), S. 34

[164] Vgl. Geyer, H. (2007), S. 307

[165] Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2006), S. 333

[166] Vgl. Götze, U. (2007), S. 286

[167] Vgl. Reichmann, T. (1997), S. 456

[168] Vgl. Pawellek, G./O´Shea, M./Schramm, A. (2009), S. 115

[169] Vgl. Deisenhofer, T. (1993), S. 102

[170] Vgl. Strizel, M./Zeibig, S. (2009), S. 324 f.

[171] Vgl. Deisenhofer, T. (1993), S. 101

[172] Vgl. Macha, R. (1998), S. 339

Details

Seiten
48
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640911714
ISBN (Buch)
9783640909889
DOI
10.3239/9783640911714
Dateigröße
614 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v171623
Institution / Hochschule
Hochschule Albstadt-Sigmaringen; Sigmaringen
Note
1,3
Schlagworte
verhaltensorientierte aspekte target costing

Autor

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Titel: Verhaltensorientierte Aspekte des Target Costing