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Arbeitskräfteüberlassung als flexible Form des Personaleinsatzes in der Spitzenhotellerie

Bachelorarbeit 2011 55 Seiten

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Argumentationsgang

2. Grundlagen von Arbeitskräfteüberlassung (AKÜ) als Personaleinsatzform
2.1. Strategien für den Personaleinsatz von Zeitarbeitnehmern
2.2. Historischer Überblick und Daten zur Entwicklung der AKÜ
2.2.1. Entwicklung der AKÜ in der EU
2.2.2. Entwicklung in Österreich
2.3. Rechtliche Rahmenbedingungen beim Einsatz von AKÜ
2.3.1. Arbeitskräfteüberlassungsgesetz
2.3.2. Kollektivvertragliche Regelungen
2.3.3. Rechtliche Rahmenbedingungen in der Hotellbranche
2.4. Einsatzfelder der Arbeitskräfteüberlassung

3. Empirie
3.1. Forschungsdesign
3.2. Untersuchungsgegenstand/Forschungsfrage
3.3. Zielsetzung
3.4. Forschungsmethode
3.5. Auswertung der Interviews mittels qualitativer Inhaltsanalyse
3.6. Erkenntnisse in den einzelnen Kategorien

4. Fazit

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die trilaterale Rechtskonstruktion der Arbeitnehmerüberlassung

Abb. 2: Tayloristische versus integrative Personalstrategie

Abb. 3: Entwicklung der Leiharbeit in Österreich 1998-2010

Abb. 4: Grafische Darstellung - Entwicklung Arbeitskräfteüberlasser 1998-2010

Abb. 5: Grafische Darstellung - Entwicklung überlassener Arbeitskräfte 1998-2010.15

Abb. 6: Anzahl überlassener Arbeitskräfte nach Sparten 2010

Abb. 7: Grafische Darstellung - Anzahl überlassener Arbeitskräfte nach Sparten 2010 ..16

Abb. 8: Anzahl überlassener Arbeitskräfte in der Sparte Tourismus und Freizeitwirtschaft 2010

Abb. 9: Grafische Darstellung - Anzahl überlassener Arbeitskräfte in der Sparte Tourismus und Freizeitwirtschaft 2010

Abb. 10: Liste der Interviewpartner

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Was bedeutet Arbeitskräfteüberlassung? Was bringt Arbeitskräfteüberlassung für Vorteile und welche Nachteile sind mit dieser Beschäftigungsform, im Speziellen in der Spitzenhotellerie, verbunden? Arbeitskräfteüberlassung ist eine Form des Personaleinsatzes, die immer mehr an Bedeutung gewinnt. Aufgrund des zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeldes befinden sich viele Unternehmen in einem Spannungsfeld. Die globalen Veränderungen am Markt (Grenzöffnung, Binnenfreiheit) und der immens steigende technologische Fortschritt führen zu einer immer stärkeren Konkurrenz, bei dem der Unternehmer im Kampf um die Verdrängung am Markt wettbewerbsfähig bleiben muss. Um diesem Konkurrenzdruck standhalten zu können, ist es daher essentiell, der Nachfrage entsprechend zu reagieren. Besonders im Tourismus und insbesondere in der Hotelbranche ist Flexibilität ein wichtiger Faktor, um sich langfristig erfolgreich am Markt behaupten zu können.

„ Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, verbunden mit dem demographischen Wandel stellen für die Hotellerie bedeutende Risiken dar - aber auch Chancen: Wem es gelingt, bei einer schlanken und flexiblen Kostenstruktur auf die spezifischen Wünsche und Bedürfnisse der Gäste einzugehen, der kann deutlich profitieren “ (Olderog/Westermann 2006, S. 16).

Dienstleistungen sind nicht lagerfähig und Leistungen können nicht auf Vorrat produziert werden. Gerade in der Hotellerie muss man sich daher bei der Planung der Kapazitäten auf Schätzungen verlassen. Bei einer zu hohen Kapazitätsplanung fallen überflüssige Kosten an, wobei zu geringe Kapazitäten zu einer unbefriedigenden Leistung am Kunden führen (vgl. Olderog/Westermann 2006, S. 21). Die Arbeitskräfteüberlassung kann dafür Abhilfe schaffen, so dass das Unternehmen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und mit geeignetem Personal flexibel auf Kapazitäts- und Auslastungsänderungen reagieren kann.

Flexibilität kann zweifellos als großer Vorteil von Zeitarbeit angesehen werden. Flexibel zu sein, noch dazu auf qualitativ hohem Niveau, stellt jedoch eine große Herausforderung für ein Hotel dar, d. h. vom Management müssen zunächst die Qualitätsansprüche definiert und dabei je nach Unternehmensleitbild unterschiedliche Strategien verfolgt werden. Entscheidungen vom Management über Fragen der Personalbeschaffung müssen ebenso getroffen werden. Dabei kommt es darauf an, welchen Nutzen ein Unternehmen aus seinem Personal ziehen möchte.

Daher kommt es immer auf das Ziel des Unternehmens an, ob verstärkt Zeitarbeiter eingesetzt oder vorzugsweise mit der Stammbelegschaft gearbeitet wird. In manchen Fällen kann auch eine gesunde Mischung aus beiden für das Unternehmen sinnvoll sein.

Zufriedene Gäste haben einen sehr starken Einfluss auf Umsatz und Gewinn, denn sie buchen sich wiederholt bei einem Hotel oder einer Hotelgruppe ein und berichten ihre guten Erfahrungen häufig auch Freunden oder Kollegen, wodurch auch diese potenzielle Kunden werden. Wenn ein Gast jedoch eine schlechte Erfahrung gemacht hat, macht sich Unzufriedenheit breit, was das Image des Dienstleistungsbetriebes durch Mund-zu-Mund Propaganda verschlechtern kann und somit auch die Umsätze und die Gewinne schmälert, weil die Gäste ausbleiben.

Die Dienstleistungsbranche ist durch eine hohe Personalfluktuation und massiven Nachwuchsproblemen gekennzeichnet. Daher ist es nicht immer einfach, professionelle Servicequalität durch gut ausgebildetes Personal direkt an den Kunden weiterzugeben. Es zeichnet sich ein hoher Trend zu zeitlich begrenzten beruflichen Tätigkeiten ab. Die Arbeitskräfteüberlassung hat in den vergangenen Jahren einen enormen Zuwachs erlebt und ist aus der Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Derzeit beträgt der Anteil an überlassenen Arbeitskräften an unselbständig Beschäftigten in Österreich 2% (Stichtagserhebung des BMASK vom 31. Juli 2010).

„ Ob mit flexiblen Arbeitsverhältnissen für ArbeitnehmerInnen eher Chancen oder Risiken verbunden sind, kann nur unter Berücksichtigung der jeweiligen Bedürfnisse analysiert werden. Für unterschiedliche Gruppen von Arbeitskräften könnenähnliche Arbeitsbedingungen einerseits Vorteile, andererseits Nachteile mit sich bringen “ (Wroblewski 2001, S. 2).

Mit dem prekären Arbeitsverhältnis „Zeitarbeit“ sind gewisse Risiken, aber auch Chancen verbunden. Ob die Vorteile der Leiharbeit für den Entleiher die Nachteile überwiegen, ist noch nicht vollständig geklärt. Diese Arbeit soll einen weiteren Beitrag dazu leisten.

Für eine bessere Lesbarkeit der vorliegenden Arbeit wird auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung (z.B. LeiharbeiterInnen) verzichtet (ausgenommen direkte Zitate). Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter.

1.2. Zielsetzung

Ziel der Autorin ist es, einen Beitrag zum besseren Verständnis von Arbeitskräfteüberlassung zu leisten und im Zuge dessen die Vor- und Nachteile dieser Beschäftigungsform für die Hotellerie aufzuzeigen. Um das zu erreichen, wird die Forschungsfrage untersucht, welche Vor- und Nachteile der Personaleinsatz durch Arbeitskräfteüberlassung in der Wiener Spitzenhotellerie hat. Mit Hilfe persönlich geführter Interviews mit Experten aus der Wiener Hotelbranche wird versucht, eine Antwort auf diese Forschungsfrage zu finden.

1.3. Argumentationsgang

Die vorliegende Arbeit ist in einen theoretischen und in einen empirischen Teil gegliedert.

Nach der Einleitung werden im theoretischen Teil (Kapitel zwei) die Grundlagen von Arbeitskräfteüberlassung als Personaleinsatzform erläutert. Hierbei werden Personalstrategien vorgestellt und ihre Vor- und Nachteile für das Unternehmen aufgezeigt. Des Weiteren wird auf die Geschichte der Zeitarbeit eingegangen und die Entwicklung sowie aktuelle Daten der Leiharbeit in Österreich dargestellt. Im Anschluss daran wird auf die rechtlichen Rahmenbedingungen der Arbeitskräfteüberlassung in Österreich eingegangen. Der letzte Abschnitt widmet sich den unterschiedlichen Einsatzfeldern von Zeitarbeit.

Die Darstellung der empirischen Untersuchung erfolgt im dritten Kapitel der Arbeit. Im ersten Schritt wird das Forschungsdesign erläutert sowie die Vorgehensweise der qualitativen Inhaltsanalyse erklärt. Im Abschnitt 3.6 werden die Ergebnisse der geführten Experteninterviews interpretiert und mit einem Kategoriensystem analysiert. Ein kurzes Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und schließt die Arbeit ab.

2. Grundlagen von Arbeitskräfteüberlassung (AKÜ) als Personaleinsatzform

Unter Arbeitskräfteüberlassung (AKÜ), auch Zeitarbeit, Arbeitnehmerüberlassung, Personalbereitstellung, Personalleasing oder Leiharbeit genannt, versteht man die Überlassung von Arbeitskräften zur Verrichtung von Arbeitsleistung an Dritte (vgl. Olderog/Westermann 2006, S. 210). Die Begriffe werden in der vorliegenden Arbeit zugunsten einer verbesserten Lesbarkeit der Ausführungen synonym verwendet, wobei die Wortbedeutungen in Folge als deckungsgleich zu verstehen sind.

Bei dieser Personaleinsatzform besteht zwischen drei Akteursgruppen eine rechtliche Beziehung, die als arbeitsrechtliches Dreiecksverhältnis angesehen werden kann. Folgende leicht modifizierte Abbildung von Olderog und Westermann stellt dieses Verhältnis genauer dar:

Abb. 1: Die trilaterale Rechtskonstruktion der Arbeitnehmerüberlassung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Olderog/Westermann 2006, S. 211

Die involvierten Parteien der obigen Grafik werden lt. § 3 AÜG folgendermaßen definiert:

- Das Zeitarbeitsunternehmen (Überlasser) verpflichtet Arbeitskräfte vertraglich zur Arbeitsleistung an Dritte.
- Der Beschäftiger (Entleiher) setzt Arbeitskräfte eines Überlassers zur Arbeitsleistung für betriebseigene Aufgaben ein.
- Die Zeitarbeitskraft ist beim Überlasser beschäftigt und verrichtet bei Bedarf in anderen Beschäftigerbetrieben für eine gewisse Zeit allfällige berufliche Tätigkeiten. Als Arbeitskraft werden Arbeitnehmer und arbeitnehmerähnliche Personen1 bezeichnet.

Der im Titel vorkommende Begriff „Spitzenhotellerie“ steht für die 4-und 5-Stern Hotellerie, wobei die österreichische Hotelklassifizierung nicht verpflichtend ist (vgl. Email Pavicevic, 2011). Im empirischen Teil wurden vier Experten klassifizierter Hotels und ein Experte eines nicht-klassifizierten Hotels verglichen, wobei das nichtqualifizierte Hotel einen 5-Stern Standard aufweist.

Bei der Arbeitskräfteüberlassung handelt es sich um eine atypische Beschäftigungsform, die vom sog. Normalarbeitsverhältnis abweicht (vgl. Sacherer 2001, S. 23, zitiert nach Firlei 1987, S. 271 ff). Walwei (1999, S. 12 ff) definiert die „normale“ Erwerbsarbeit als eine spezifische Organisation der Arbeit, welche auf einem unbefristeten Arbeitsvertrag und einem festen, an Vollzeitbeschäftigung orientierten Arbeitszeitmuster basiert. Das Normalarbeitsverhältnis wird weiters durch einem tarifvertraglich normierten Lohn oder Gehalt, der Sozialversicherungspflicht sowie der persönlichen Abhängigkeit und Weisungsgebundenheit des Arbeitnehmers vom Arbeitgeber gekennzeichnet.

Löschnigg und Schwarz (2001, S. 202) unterscheiden zwischen echtem und unechtem Zeitarbeitsverhältnis. Wenn ein Arbeiter nur gelegentlich vom Dienstgeber an einen Dritten überlassen wird, spricht man von „echter Arbeitskräfteüberlassung“. Um ein „unechtes Zeitarbeitsverhältnis“ handelt es sich hingegen bei gewerbsmäßiger Arbeitskräfteüberlassung. In letzterem Fall beschäftigt der Dienstgeber (meist eine Zeitarbeitsagentur) den Arbeiter mit dem Ziel, diesen an Dritte zu „verleihen“. Die folgenden Ausführungen beziehen sich ausschließlich auf die gewerbsmäßige, unechte Arbeitskräfteüberlassung.

Auf weitere gesetzliche Bestimmungen wird im Abschnitt 2.3. näher eingegangen. Im Folgenden sollen zunächst einige Strategien für den Einsatz von Zeitarbeitskräften aufgezeigt werden.

2.1. Strategien für den Personaleinsatz von Zeitarbeitnehmern

Der Mitarbeiter ist zweifellos die wichtigste Ressource in einem Unternehmen. Ein Betrieb identifiziert sich durch seine Arbeitskräfte und wird sich nur durch einen strategisch sinnvollen Personaleinsatz langfristig am Markt behaupten können.

Um eine erfolgreiche, betriebliche Personalpolitik zu entwickeln, ist es von großer Bedeutung, sowohl soziale (z.B. Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter) als auch wirtschaftliche Ziele (z.B. Gewinnmaximierung, Kostenminimierung) einer Organisation zu definieren. Bei der wirtschaftlichen Zielsetzung ist es in erster Linie notwendig, den Einsatz des Produktionsfaktors menschliche Arbeitskraft mit den üblichen Produktionsfaktoren bestmöglich zu kombinieren. Dabei muss beachtet werden, dass das bloße Vorhandensein der Arbeitskraft für die Leistungserstellung noch nicht ausreicht. Vielmehr spielt die Kombination von zeitlicher, qualitativer, quantitativer und räumlicher Verfügbarkeit eine wichtige Rolle. Soziale Ziele können ganz allgemein in materielle (z.B. Lohnerwartungen, soziale Absicherung) und immaterielle Verhältnisse (z.B. Verringerung des Monotoniegrades, Weiterentwicklung im Unternehmen) unterteilt werden. Die sozialen und wirtschaftlichen Ziele dürfen nicht getrennt voneinander betrachtet werden, sondern sollten vielmehr miteinander verbunden werden (vgl. von Eckardstein/Schnellinger 1978, S. 12-20). Zur Erreichung dieser Ziele können unterschiedliche Personalstrategien eingesetzt werden.

Von Eckardstein (1988, S. 21 ff) unterscheidet zwei typische Personalstrategien. Bei der tayloristischen Personalstrategie werden vom Beschäftigten bestimmte Verhaltensweisen wie z.B. Disziplin, Unterordnung und Pünktlichkeit erwartet. Dabei ist es für das Management von zentraler Bedeutung, den Arbeitnehmer zu steuern und zu kontrollieren. Ganz im Gegenteil dazu ist es bei der integrativen Personalstrategie das primäre Ziel, den Mitarbeiter durch Motivation und durch laufende Entwicklung (z.B. Empowerment) in die Organisation mit einzubeziehen, um somit langfristig erfolgreich zu bleiben und die Belegschaft zu Engagement zu bewegen. Hierbei ist erneut darauf hinzuweisen, dass die Organisationsziele bei der Strategieauswahl eine große Rolle spielen (vgl. Mayerhofer 1999, S. 178).

Im Folgenden werden die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale der beiden Strategien dargestellt.

Abb. 2: Tayloristische versus integrative Personalstrategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Eckardstein, Dudo von et al. 1988, S. 21 ff

Der bedarfsgerechte Einsatz von Personal durch AKÜ (je nach Auslastung oder zu Spitzenzeiten) sowie unmittelbare und einfache Arbeitsanweisungen an das Leihpersonal lassen auf eine tayloristische Arbeitsorganisation und Beschäftigungspolitik schließen. Die Rekrutierung von Arbeitskräften fällt fast zur Gänze weg, da das Zeitarbeitsunternehmen meist über einen speziell geschulten Mitarbeiterstamm verfügt. Eine Einführung in den Tätigkeitsbereich findet durch ein kurzes „Briefing“ statt, wobei anspruchsvollere und risikoreichere Arbeiten eher von der Stammbelegschaft ausgeführt werden. Bei der Führung der Mitarbeiter wird im Gegensatz zur integrativen Personalstrategie auf die Ermunterung zur Selbstorganisation verzichtet und stattdessen eine hierarchiebetonte Führung verfolgt. Bezüglich des Entgeltes hat der Entleiherbetrieb keinen Einfluss, da die Leiharbeitskraft vom Überlasser bezahlt wird. Die Entlohnung richtet sich zwar i.d.R. nach dem Beschäftigerbetrieb, jedoch gibt es spezielle kollektivvertragliche Regelungen für das Gewerbe der Arbeitskräfteüberlassung, auf die im späteren Verlauf der Arbeit näher eingegangen wird.

Der Einsatz von Zeitarbeitspersonal kann aus verschiedenen Gründen und in den unterschiedlichsten Branchen erfolgen. In der Hotelbranche wird AKÜ immer häufiger eingesetzt. Die Buchung der Gäste bzw. Veranstaltungen erfolgt kurzfristiger und spezifischer, und der steigende nationale Wettbewerb verlangt eine schnelle Reaktion auf die veränderte Auftragslage. Um von den Vorteilen dieser Personaleinsatzform umfassend profitieren zu können, sollten laut Olderlog und Westermann (2006, S. 147-187) bestimmte Strategien zur Senkung der Kosten und der Risiken im Hotelbetrieb eingesetzt werden. Ebenso können Strategien zur Steigerung der Angebotsflexibilität verfolgt werden, um am wettbewerbsintensiven Markt gut positioniert zu sein.

Die Personal-Fixkosten stellen die größte Aufwandsposition in der Hotellerie dar und im Vergleich zum direkten Beschäftigungsverhältnis verursacht die Einschaltung von Zeitarbeitsunternehmen zunächst zusätzliche Kosten. Wenn man aber bedenkt, dass die Arbeitsnachfrage kurzerhand und bedarfsgerecht zu decken ist, verliert die Aufwandsposition ihren fixen Charakter und kann als variabler Kostenfaktor angesehen werden. Diese Kosten fallen nur an, wenn überlassene Arbeitskräfte auch wirklich eingesetzt werden. Neben den Personal-Fixkosten sind selbstverständlich die Lohnnebenkosten bei der Kalkulation zu berücksichtigen. Urlaubs- und Weihnachtsgeld sowie Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall und Unfallversicherungskosten trägt der Verleiher, der diese Kosten durch seinen Aufschlag auf die Lohnkosten deckt. Bei der Kostenkalkulation müssen die Kosten für die Rekrutierung und Auswahl von Personal, der administrative Aufwand der Personalabteilung sowie die Freisetzung des Personals ebenfalls berücksichtigt werden. Die höheren Stundensätze der überlassenen Arbeitskräfte können mit Hilfe der richtigen Kostenstrategie jedoch kompensiert werden.

Die zunehmend schwankende und kurzfristige Nachfrage am Hotelmarkt ist mit einem hohen Risiko für den Hotelier verbunden, da die Kosten nicht langfristig geplant werden können. Das Risiko mangelnder Auslastung der Stammbelegschaft kann durch strategisch geplante Kooperation mit Überlasserfirmen minimiert werden, da bei einem Nachfragerückgang zuerst die Leiharbeitnehmer reduziert werden. Die Auslastungssicherung der regulär Beschäftigten wird somit gewährleistet. Nachwuchsprobleme stellen ein ebenso hohes Risiko für den Hotelbetrieb dar, weil bei der Personalbeschaffung hohe Investitionen getätigt werden, die sich im Nachhinein durch eine tendenziell steigende Fluktuation negativ auf die Kostenstruktur auswirken können. Zur Senkung dieser Risiken werden Zeitarbeitskräfte für monotonere und langweiligere Arbeiten genutzt, um die Stammbelegschaft zu entlasten und dabei das Kündigungsrisiko zu minimieren. Solche Risiken können durch einen gezielten Einsatz von Leiharbeitskräften minimiert werden.

Ein wesentlicher Vorteil von AKÜ für den Entleiher ist die Flexibilität, wobei auch hier bestimmte Strategien erforderlich sind, um diese zu steigern (vgl. Olderlog/Westermann 2006, S. 147-179).

„ Der Einsatz von Zeitarbeitnehmern stellt für das entleihende Unternehmen eine Form personalpolitischer Flexibilität dar, die einen flexiblen Einsatz von Humanressourcen ermöglicht “ (Olderlog/Westermann 2006, S. 179).

Die Hotelbranche ist durch eine saisonabhängige Nachfrage gekennzeichnet. Auf individuelle Kundenwünsche muss sich der Hotelbetrieb flexibel anpassen können, sowohl in quantitativer Hinsicht (mengenmäßige Anpassung) als auch in qualitativer Hinsicht (Anpassung des Qualifikationsbestandes an die veränderten Arbeitsanforderungen). Um beide Anpassungsformen optimal miteinander zu verknüpfen, stehen dem Hotelier interne und externe Flexibilitätsinstrumente zur Verfügung. Durch traditionelle beschäftigungspolitische Maßnahmen wie Überstunden oder den Einsatz von Aushilfen und/oder Teilzeitkräften kann die quantitative Flexibilität gesteigert werden. Schulungen, Weiterbildungsprogramme oder aber auch Job Rotation und interne Versetzungen erhöhen die qualitative Flexibilität.

Durch den ausschließlichen Einsatz von den zuvor erwähnten internen Umverteilungsstrategien ist es nur begrenzt möglich, auf urlaubs- und krankheitsbedingte Personalengpässe flexibel zu reagieren. Die Zeitarbeit kann dabei als externes Flexibilisierungsinstrument Abhilfe schaffen. Der Personalbestand kann sowohl quantitativ (Einsatz von mehreren Servicekräften bei großen Events) als auch im Bezug auf die Qualifizierung (Vertretung eines krankheitsbedingt ausgefallenen Oberkellners) zielgerecht angepasst werden.

Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, ist aus strategischer Sicht eine flexible Angebotsgestaltung notwendig. Eine „gesunde Mischung“ (Just-in-time Konzept) aller Strategien kann dies möglich machen (vgl. Olderlog/Westermann 2006, S. 179- 187).

Nachdem die personalpolitischen Funktionen von Zeitarbeit aufgezeigt wurden, folgen ein historischer Überblick sowie aktuelle Daten zur Entwicklung dieser Beschäftigungsform.

2.2. Historischer Überblick und Daten zur Entwicklung der AKÜ

Die Arbeitskräfteüberlassung entstand ursprünglich in den USA (Milwaukee, Bundesstaat Wisconsin), wo 1948 das erste Zeitarbeitsunternehmen, die Firma Manpower Inc., von Elemer Winter und Aaron Scheinfeld gegründet wurde. Die beiden Rechtsanwälte wollten für die Erstellung eines juristischen Schriftstückes einen Mitarbeiter temporär beschäftigen und mussten dabei feststellen, dass es kein Unternehmen gab, welches so kurzfristig Personal zur Verfügung stellen konnte.

Bereits 1956 expandierte die Firma Manpower Inc. nach Europa. Sie gehört heute mit rund drei Millionen Beschäftigungsverhältnissen zu den größten privaten Arbeitgebern der Welt (vgl. www.buerolina.de 2011; www.manpower.com 2011a; www.manpower.com 2011b).

2.2.1. Entwicklung der AKÜ in der EU

Als erstes offizielles Zeitarbeitsunternehmen Europas gilt die Firma Adia S.A., welche 1957 in der Schweiz gegründet wurde. Sieben Jahre später in Frankreich, 1964, spezialisierte sich die Firma Ecco S.A. auf die Überlassung von Zeitarbeitskräften. Durch den Zusammenschluss der Adia S.A. und der Ecco S.A. entstand 1996 die Adecco Group, welche heute als weltweiter Marktführer der Leiharbeitsbranche gilt (vgl. www.adecco.com 2011).

Nach einer OECD-Studie stellt die Überlassung von Arbeitskräften durch Zeitarbeitsfirmen einen Sonderfall am Arbeitsmarkt dar - insbesondere bei vergleichbaren Statistiken und Erhebungen zwischen den einzelnen Ländern - und kann somit nicht direkt zusammen mit allgemeinen Arbeitsmarktumfragen analysiert werden. In einigen Ländern Europas (Österreich, Finnland, Deutschland, Niederlande und Schweden) ist es beispielsweise möglich, sowohl befristete als auch unbefristete Arbeitsverträge mit Leihfirmen abzuschließen, was wiederum bedeutet, dass auch die überlassenen Arbeitskräfte als ständige Arbeitnehmer angesehen werden könnten. Als Folge der besonderen Natur der Arbeitskräfteüberlassung verweist die OECD-Studie auf spezielle alternative Informationsquellen der einzelnen Länder, welche nachfolgend zusammengefasst werden (vgl. OECD 2002, S. 136).

„ Since 1992, the number of agency workers has increased at least five-fold in Denmark, Spain, Italy and Sweden and just under four-fold in Austria (Storrie, 2002). Despite this rapid growth, temporary agency jobs still account for only a small share of all jobs. Looking at the average daily number of people that perform agency work as their main job, it is estimated that between 1.8 and 2.1 million of temporary agency workers were employed in the European Union in 1999, accounting for a little more than 1% of total employment (CIETT, 2000). France has the largest number of temporary agency workers in the EU, but the incidence of agency work is highest in the Netherlands. In Europe, agency workers are generally more likely to be male (with the exception of Scandinavian countries) and younger than are other workers (Storrie, 2002). For a number of EU countries there is also evidence that the proportion of ethnic minorities is higher among agency workers than in other employment forms (the Netherlands, Sweden, Germany (sic!)). Furthermore, some European countries (Belgium, Germany, and the Netherlands) have targeted special activation policies at temporary work agencies which are subsidised for placing the long-term unemployed or other hard-to-employ groups (e.g. older workers in the Netherlands) into temporary jobs. Preliminary evaluations of these measures in Germany are encouraging (Lechner et al., 2000) ” (OECD 2002, S. 136).

Dieses Zitat belegt einerseits die explosionsartige Steigerung der Zeitarbeit in Europa seit 1992, andererseits ist der Anteil am Gesamtarbeitsmarkt mit geschätzten 1,8 bis 2,1 Millionen überlassenen Arbeitskräften (1 %) im Jahr 1999 eher gering. Einem neueren Arbeitspapier der Hans-Böckler-Stiftung zufolge waren in Europa nach Angaben des europäischen Zeitarbeitsverbandes EUROCIETT vor Einbruch der Krise über drei Millionen Menschen als Leiharbeitskräfte beschäftigt und die jährliche Wachstumsrate der Arbeitskräfteüberlassung im Zehn-Jahreszeitraum 1996-2006 lag zwischen 3,5 % in den Niederlanden und über 41 % in Italien. Die Autoren dieses Arbeitspapiers, Vanselow und Weinkopf (2009, S. 7), weisen jedoch darauf hin, dass die Vergleichbarkeit internationaler Daten zur Zeitarbeit aufgrund arbeitsmarktpolitischer Funktionen und unterschiedlicher Regulierungen nur wenig Sinn macht und empfehlen daher eine gesonderte Betrachtung der jeweiligen nationalen Entwicklung der Leiharbeit.

Eine ausführlichere Betrachtung soll in dieser Arbeit nicht erfolgen, es ist jedoch auf das Arbeitspapier der Hans-Böckler-Stiftung zu verweisen, das ein interessantes Porträt der Zeitarbeit in sieben ausgewählten europäischen Ländern bietet (vgl. Vanselow/Weinkopf, 2009).

In weiterer Folge wird kurz auf die Entwicklung der Leiharbeit in Österreich eingegangen. Um den positiven Aufwärtstrend hin zum flexiblen Einsatz der Zeitarbeit zu demonstrieren, folgt des Weiteren eine Darstellung einiger Ergebnisse der Stichtagserhebungen zur gewerblichen Arbeitskräfteüberlassung in Österreich, die jährlich zum 31. Juli vom Bundesministerium für Arbeit, Soziales und Konsumentenschutz (BMASK) durchgeführt werden.

2.2.2. Entwicklung in Österreich

Das Ausmaß der Leiharbeit in Österreich kann für die Zeit vor der Verabschiedung des Arbeitskräfteüberlassungsgesetzes (AÜG) 1988, nur grob geschätzt werden. Leutner/Schwarz/Ziniel (1989, S. 27-31) gehen davon aus, dass diese Form des Arbeitskräfteeinsatzes zu Beginn der 70er Jahre bereits als arbeitsmarktpolitisches Instrument zur Bekämpfung der Arbeitslosigkeit eingesetzt wurde. Den Vorteilen für alle Beteiligten (z.B. Flexibilität, Kostenersparnis, Verringerung der Arbeitslosigkeit) standen jedoch schon damals soziale, gesellschaftliche und arbeitsmarktpolitische Nachteile (z.B. Ausbeutung, geringe Entlohnung, keine soziale Absicherung), gegenüber. Der Österreichische Verband Zeitarbeit und Arbeitsvermittlung (VZa) spricht von geschätzten 30 bis 40 Arbeitskräfteüberlassern, die zu Beginn der 70er Jahre in Österreich tätig waren (vgl. www.vza.at 2011).

Die weitere in Zahlen ausgedrückte Entwicklung von Zeitarbeit in Österreich, kann seit Inkrafttreten des AÜG genauer nachvollzogen werden. Seither besteht eine Meldepflicht für alle Überlasser, die zum jährlichen Stichtag Ende Juli über eine Konzession zur Ausübung des Gewerbes der Arbeitskräfteüberlassung verfügen (vgl. Telefongespräch Kirchner, 2011).

[...]


1 Personen, die ohne in einem Arbeitsverhältnis zu stehen im Auftrag und für Rechnung bestimmter Personen Arbeit leisten und wirtschaftlich unselbständig sind.

Details

Seiten
55
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783640919208
ISBN (Buch)
9783640919376
DOI
10.3239/9783640919208
Dateigröße
664 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v172164
Institution / Hochschule
Fachhochschule Wien – Institut für Tourismus Management
Note
1,5
Schlagworte
Zeitarbeit Arbeitskräfteüberlassung Leiharbeit Personalleasing

Autor

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Titel: Arbeitskräfteüberlassung als flexible Form des Personaleinsatzes in der  Spitzenhotellerie