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Sozialmarketing - Chancen und Gefahren

Besonderheiten seines Einsatzes als Managementinstrument für die Soziale Arbeit

Seminararbeit 2011 33 Seiten

Medien / Kommunikation - Public Relations, Werbung, Marketing, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Vorwort

2 Management
2.1 Definitionen
2.2 Management von Non-Profit-Organisationen
2.3 Sozialmanagement

3 Marketing
3.1 Sozialmarketing - Ein Definitionsversuch
3.1.1 Ziele des Sozialmarketings
3.2 Strategisches und operatives Marketing
3.2.1 Strategisches Sozialmarketing
3.2.1.1 Umfeldanalyse
3.2.1.2 Zielgruppenanalyse
3.2.1.3 Eigensituationsanalyse
3.2.1.4 Mitbewerberanalyse
3.2.1.5 Standortanalyse
3.2.1.6 Positionierungsanalyse
3.2.1.7 Lebenszyklusanalyse
3.2.1.8 SWOT-Analyse
3.2.2 Operatives Sozialmarketing
3.2.2.1 Leistungspolitik (product)
3.2.2.2 Preispolitik (price)
3.2.2.3 Distributionspolitik (place)
3.2.2.4 Kommunikationspolitik (promotion)
3.2.2.5 Prozesspolitik (process)
3.2.2.6 Personalpolitik (personnel)
3.2.2.7 Ausstattungspolitik (physical environment)

4 Transfer
4.1 Besonderheiten des Sozialmarketings
4.2 Chancen und Gefahren

5 Fazit

6 Quellenangaben

Abbildungsverzeichnis

Illustration 1: Ziele des Sozialmarketings

Illustration 2: Komponenten der Corporate Identity

Illustration 3: Exemplarischer Phasenverlauf des Lebenszyklus

Illustration 4: Chancen und Risiken einer Organisation auf dem Sozialmarkt

Illustration 5: Exemplarisches Stärken-Schwächen-Profil

Illustration 6: Exemplarische Kontaktaufnahmemöglichkeiten

Illustration 7: Personalanforderungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Vorwort

„Grundlage allen Vertrauens ist die Darstellung des eigenen Selbst als einer sozialen, sich in Interaktion aufbauenden, mit der Umwelt korrespondierenden Identität.“ (Luhmann, 2000, S.80)

Mit diesem Zitat verdeutlich Luhmann, dass Selbstdarstellung das Fundament allen Vertrauens ist. Ein Vertrauen, dass sich auch die Soziale Arbeit bzw. Organisationen erarbeiten müssen.

Soziale Arbeit, wie sie von den Trägern der Freien Wohlfahrtspflege getragen wird, hat in den letzten fünfzig Jahren eine rasante Entwicklung unternommen. Aus der Gesamtstatistik (Stand: 1. Januar 2008) (BAGFW, 2009, S.10) der Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege e.V. geht hervor, dass freigemeinnützige Träger in Deutschland derzeit 102.398 Einrichtungen mit 1.541.829 hauptamtlichen Mitarbeitern beschäftigen. Daneben wird die Zahl der Bürger, die sich ehrenamtlich engagieren auf 2,5 bis 3 Millionen Menschen geschätzt.

Die dabei produzierten sozialen Güter und Dienstleistungen sind ein zentraler Bestandteil unserer Gesellschaft geworden. Sie fungieren als Aushängeschild unserer Werte und Normen.

Ökonomisierung und Budgetrationalisierungen seitens der Öffentlichkeit führten allerdings dazu, dass die Anbieter sozialer Güter gezwungen waren, neue Finanzierungsmodelle zu entwickeln. Im Fokus steht dabei „das professionelle Vermarkten von Sozial- und Gesundheitsdienstleistungen, das Sozialmarketing.“ (Birzele/Thieme, 2007, S.7, Hervorhebung nicht im Original)

Dieses hat in den letzten Jahren1 zunehmend an Bedeutung gewonnen. Höhepunkt dieses Trends war die 2006 gestartete Kampagne „Du bist Deutschland2 “. Sie ist die bisher teuerste3 Sozialmarketingkampagne Deutschlands.

In markt- bzw. erwerbsorientierten Unternehmen hat sich Marketing längst als unternehmerisches Grundlageninstrument durchgesetzt. Wenn man allerdings davon ausgeht, dass „Marketing als Denkhaltung von den Problemen und Bedürfnissen der […] Kunden“ (Bruhn, 2005, S.7) abhängt, so ist Marketing nicht zwangsläufig auf kommerzielle Unternehmen beschränkt. Um den eigenen Aufgaben und Ansprüchen besser gerecht zu werden, ist es deshalb auch für nicht-kommerzielle Unternehmen möglich Marketingmethoden zu verwenden.

Die folgende Arbeit beschäftigt sich kritisch mit dem Thema „ Sozialmarketing “. Dabei wird versucht die Besonderheiten dieses Managementinstruments aufzuzeigen und dieses anschließend zu reflektieren. Zunächst wird der Begriff Management definiert, um diesen auf die Soziale Arbeit übertragen zu können. Im Anschluss daran wird das Marketing - hier Sozialmarketing - von den restlichen Managementinstrumenten abgegrenzt und näher behandelt.

2 Management

Um Management für Einrichtungen der Sozialen Arbeit besser verstehen zu können, muss man sowohl den allgemeinen Managementbegriff von Profit-Organisationen, als auch das Managementverständnis von Non-Profit-Organisationen4 betrachten. Daraus resultiert anschließend das Management sozialer Dienstleistungsunternehmen - das Sozialmanagement.

2.1 Definitionen

Allgemein wird Management als das zielstrebige Gestalten und Lenken von Unternehmen durch das Einwirken auf Erfolgsvoraussetzungen verstanden. Dieser Prozess wird durch die Managementfunktionen Zielfestsetzung, Planung, Entscheidung, Koordination, Führung, Motivation, Informationsgewinnung und Kontrolle unterstützt (Scheuch, 1999, S.90).

Dagegen existiert bisher noch keine einheitliche Definition für NPOs. Die Literatur bietet eine Vielzahl an Definitionsansätzen, weshalb Badelt versucht die wichtigsten Punkte aller Definitionsansätze zu kombinieren. Er beschreibt NPOs als private, nichtstaatliche Organisationen, die eine ideelle Zielsetzung verfolgen (Badelt, 1999, S.8). Das Erwirtschaften von Gewinnen soll dabei nicht komplett außer Acht gelassen werden. Jedoch sollen diese nur zur Sicherung der eigenen Unternehmensziele und -strukturen verwendet und nicht an die Organisationsmitglieder ausgeschüttet werden5.

Bezüglich der Typologisierung6 von NPOs liegt der Fokus, je nach Ansatz, auf dem Aufgabenbereich, den Merkmalen der primären Leistungsadressaten oder dem Grad an staatlicher Organisation. Des Weiteren unterscheidet man zwischen privatrechtlichen, öffentlich-rechtlichen und kirchlich-rechtlichen NPOs (Badelt, 1999, S.23).

2.2 Management von Non-Profit-Organisationen

In der Literatur wird häufig diskutiert, ob NPOs einer speziellen Management-Lehre bedürfen oder ob man Ansätze der Betriebswirtschaftslehre in modifizierter Form auf den Non-Profit-Bereich übertragen kann (Scheuch, 1999, S.87). Dieser Diskurs wird besonders deutlich, wenn man die Positionen von Becker und Schwarz miteinander vergleicht.

Becker fordert eine spezielle Management-Lehre, die auf dem von ihm erarbeiteten sozialwirtschaftlichen Sechseck basiert (Scheibe-Jaeger, 2002a). Dieses orientiert sich an folgenden Prinzipien:

- Sachzielorientierung
- wirtschaftliche Orientierung
- ethische Orientierung
- Kundenorientierung
- Mitarbeiterorientierung
- rechtliche Orientierung

Dagegen spricht Schwarz davon, so viele Elemente der bestehenden Betriebswirtschaftslehre wie möglich für den NPO-Bereich zu übernehmen und nur für nicht übertragbare Bereiche spezifische Ansätze zu entwickeln (Klug, 2003).

Deshalb entwickelte Schwarz das sogenannte „ Freiburger Management Modell 7 “, welches versucht einen ganzheitlichen Ansatz für das Management von NPOs zu gewährleisten. Es beruht auf der Annahme, dass NPOs nur dann Erfolg haben, wenn sie versuchen möglichst effizient zu arbeiten. Diese Effizienz kann allerdings nur gewährleistet werden, indem die Relation zwischen Kosten und Nutzen, also dem Maß an Wirtschaftlichkeit, vollständig ausgenutzt wird.

Das FFM basiert auf einer Dreiteilung von Managementaufgaben: dem System Management, dem Ressourcen-Management und dem Marketing-Management.

Das System-Management befasst sich mit den klassischen Steuerungselementen der Betriebswirtschaftslehre, wie z.B. Planung, Controlling, Qualitätsmanagement etc., in die weithin bekannte Konzepte der Führung durch Zielvereinbarung (Management by Objectives) oder auch Portfolio-Analysen eingearbeitet werden.

Das Ressourcen-Management umfasst personelle Ressourcen, welche als Potenziale verstanden werden, die dazu nötig sind, um die Organisationsziele der jeweiligen NPOS zu erfüllen. Des Weiteren befasst sich das Ressourcen-Management mit betrieblichen Mitteln, wie z.B. Kooperationspartnern.

Das Marketing-Management dagegen ist ein sehr weit gefasstes Thema innerhalb des FFM. Aufgrund der vielen Austauschbeziehungen zwischen Mitgliedern, Mitarbeitern, Ehrenamtlichen, Politik, Spendern und anderen Markteilnehmern geht das FMM zwar davon aus, dass die wichtigsten Elemente und Instrumente des Marketings aus der Werbewirtschaft übernommen werden können, jedoch durch die Komplexität des Kommunikationsnetzwerks weitaus kritischer und umfassender zu konzipieren sind als bei Profit-Organisationen. Marketing wird demnach als Partizipationsphilosophie verstanden, die alle wichtigen Anspruchs- bzw. Zielgruppen ansprechen soll.

2.3 Sozialmanagement

Um soziale Dienstleistungen dauerhaft erbringen zu können, bedarf es einer funktionierenden Organisationsstruktur. Das Sozialmanagement versucht hierbei herauszufinden, welche organisatorischen und personellen Bedingungen für den Betrieb einer sozialen Organisation erfüllt sein müssen (Birzele/Thieme, 2007, S.62ff). Im Gegensatz zum früheren Verständnis von Sozialmanagement erfolgte in den letzten Jahren ein Wandel vom sozialen hin zum betriebswirtschaftlichen, wodurch auch in sozialen Organisationen der Marketinggedanke immer stärker fokussiert wird.

Insofern kann man also sagen, dass das Sozialmanagement zwar die klassischen Managementinhalte der Betriebswirtschaftslehre beinhaltet, diese jedoch aufgrund der besonderen Voraussetzungen des Sozialsektors weitere Themen beinhalten.

Dazu gehört die Orientierung an

- dem sozialen Charakter der Dienstleistungen,
- den rechtlichen Rahmenbedingungen sozialer Organisationen und
- dem mehrdimensionalen Kundenbegriff (Birzele/Thieme, 2007, S.62ff).

Aus diesem Grund ist es unabdingbar die vorhandenen Marketingkonzepte der Betriebswirtschaftslehre zu modifizieren, um den Begebenheiten der Sozialen Arbeit gerecht werden zu können. Allerdings darf das Thema Sozialmanagement meiner Meinung nach nicht als reines Managementsystem für Non-Profit-Organisationen verstanden werden, da es im Bereich sozialer Dienstleistungsunternehmen neben nonprofit auch profitorientierte Organisationen gibt. Um eine klare Definition von Sozialmarketing fassen zu können, muss deshalb der geschichtliche Rahmen und die Entwicklung des Marketings betrachtet werden.

3 Marketing

3.1 Sozialmarketing - Ein Definitionsversuch

Der Begriff des Marketings ist bereits über hundert Jahre alt und meinte ursprünglich „etwas auf der Markt bringen“. Dies wurde fast ausschließlich auf kommerzielle Unternehmen übertragen. Marketing wird deshalb zunächst nach Kotler wie folgt definiert: „Marketing ist ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen“ (Kotler zitiert nach Palupski, 2002, S.94). Diese Definition lässt erkennen, dass Marketing ursprünglich als Absatzpolitik eines Unternehmens verstanden wurde.

Diese beinhaltet alle unternehmenspolitischen Entscheidungen, die eine marktwirtschaftliche Optimierung von Unternehmensgütern zum Ziel haben (Birzele/Thieme, 2007, S.66).

Seit Anfang der 70er Jahre macht sich ein „Paradigmenwechsel“ (Ramme zitiert nach Birzele/Thieme, 2007, S.66) des Marketings bemerkbar, der eine Ausweitung der Marketingkonzeptionen auf den öffentlichen Sektor zur Folge hatte. Diese Konzeptionen wurden jedoch eher wahllos und wenig zielgerichtet eingesetzt.

Spätestens seit Einführung des Dienstleistungsmarketings Anfang der 80er Jahre änderte sich das Marketingverständnis der Sozialen Arbeit drastisch. Der Grund dafür war, dass Leistungen des Sozial- und Gesundheitswesens fast ausschließlich Dienstleistungen darstellen, welche sich grundlegend von materiellen Produkten unterscheiden (Birzele/Thieme, 2007, S.65ff).

Aus diesem Grund muss eine weiter und allgemeiner gefasste Definition von Kotler zitiert werden, welcher „Marketing als Gestaltung von Austauschprozessen“ (Kotler zitiert nach Birzele/Thieme, 2007, S.66) bezeichnet. Im Mittelpunkt dieser Marketingdefinition stehen also sowohl externe, als auch interne Austauschprozesse bzw. Austauschbeziehungen. Als externer Austausch wird die Orientierung an der breiten Öffentlichkeit in den Bereichen Absatz- und Beschaffungsmarkt verstanden. Der interne Austausch betrifft dagegen die organisationsinterne Ebene, vor allem aber die Ausgestaltung von Personenbeziehungen der Mitarbeiter. Aufgrund dieser allgemein gehaltenen Definition unterliegen Marketinginstrumente nun keiner speziellen Organisationsform mehr (Birzele/Thieme, 2007, S.65ff).

Daraus ergibt sich, dass sowohl Profit- als auch Non-Profit-Organisationen Marketinginstrumente verwenden können. Diese Betrachtung ist notwendig, da NPOs zwar wichtige Ersteller sozialer Güter sind, diese jedoch keine Monopolstellung im Sozial- und Gesundheitswesen einnehmen. Würde man sich auf NPOs beschränken, würde man sich beim Thema Sozialmarketing ebenfalls nur auf das Sozialmarketing für NPOs beschränken. Sozialmarketing ist demnach „eine menschliche Tätigkeit, die darauf abzielt, durch Austauschprozesse die Akzeptanz sozialer Güter aufzubauen bzw. sicherzustellen [...] sowie nachfragegerechte soziale Güter zur Verfügung zu stellen“ (Birzele/Thieme, 2007, S.68ff).

3.1.1 Ziele des Sozialmarketings

Klassische Marketingziele werden hauptsächlich aus den Unternehmens- bzw. Organisationszielen abgeleitet. Für das Sozialmarketing können nach Scheibe-Jaeger deshalb vier allgemeine Ziele abgeleitet werden (Scheibe-Jaeger, 2002b, S.33ff).

(1) Kundengewinnung und Bindung: Das Hauptziel von Sozialmarketing ist die langfristige Kundengewinnung bzw. Kundenbindung an ein Unternehmen oder eine Organisation. Der Kundenbegriff umfasst dabei die Orientierung am Leistungsempfänger selbst sowie im Bereich der Spendenwerbung.

(2) Orientierung am Kunden: Im Rahmen des Sozialmarketings wird weiterhin versucht, mit Hilfe von Marktforschungsinstrumenten die Bedürfnisse der Kunden zu analysieren, um somit individuelle Leistungen anbieten zu können. Die Kundenorientierung, nicht die Profitorientierung, ist ein wesentlicher Unterschied zum Produktmarketing.

(3) Schaffung von Vertrauen: Durch die aktive Beteiligung des Kunden bei der Erstellung einer sozialen Dienstleistung wird ein positives Image der Organisation gegenüber der Öffentlichkeit aufgebaut. Allerdings ist es dadurch nicht möglich, die Qualität einer Dienstleistung im Voraus zu messen.

(4) Positionierung: Durch Marktpositionierung wird versucht, ein Unternehmen von dessen Mitbewerbern abzuheben.

Birzele und Thieme veranschaulichen diese Ziele exemplarisch in einer Tabelle (Birzele/Thieme nach Bruhn, 2007, S.73):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Illustration 1: Ziele des Sozialmarketings

3.2 Strategisches und operatives Marketing

Die meisten sozialen Güter weisen Charakteristika von Dienstleistungen auf, weshalb Sozialmarketing in erster Linie als Dienstleistungsmarketing zu bezeichnen ist. Allerdings steht besonders in diesem Zusammenhang die Anpassung dieses Marketingkonzepts - also dem Verhältnis von strategischem und operativem Einsatz von Marketinginstrumenten - an die Besonderheiten sozialer Güter im Vordergrund. Wie auch im kommerziellen Marketing hängt der Erfolg einer Organisation von der richtigen Strategie ab. Auf eine adäquate Analyse des Marktes und der Organisation legt das strategische Sozialmarketing (vgl. Kapitel 3.2.1) wert. Dabei wird versucht die derzeitige wirtschaftliche Position eines Unternehmens zu ermitteln, um Zielvereinbarungen zu schaffen, die innerhalb eines bestimmten Zeitraumes erreicht werden sollen. Strategisches Sozialmarketing dient also der Generierung von Erfolgspotenzialen. Dagegen befasst sich das operative Sozialmarketing (vgl. Kapitel 3.2.2) mit dem richtigen Einsatz der Marketinginstrumente. (Birzele/Thieme, 2007, S.70ff)

3.2.1 Strategisches Sozialmarketing

Generell ist es nur möglich strategische Entscheidungen zu treffen, wenn man sich der eigenen Möglichkeiten und der eigenen Marktposition bewusst ist. Ein Mittel, um an diese Informationen zu gelangen bietet die Marktforschung. Datenerhebungen erfolgen dabei auf zwei Wegen, der Primär- und der Sekundärforschung (Freter, 2004, S.44).

Von einer primären Datenerhebung spricht man, sofern die zu analysierenden Daten zum ersten Mal erhoben werden, bspw. durch Beobachtungen, Befragungen oder Experimenten. Diese ist allerdings sehr zeitaufwendig und kostspielig, da sie individuell auf die Informationsbedürfnisse und Problemstellungen einer Organisation zugeschnitten ist.

Die zweite, etwas kostengünstigere Variante, bietet die sekundäre Datenerhebung, wobei bereits erhobene Daten neu ausgewertet werden. Hier ist allerdings kritisch zu prüfen, inwieweit das ausgewertete Material nicht an Aktualität verloren hat.

[...]


1 Vgl. KAKOII GmbH

2 Vgl. http://www.du-bist-deutschland.de/

3 Die Kampagne wird auf ein Mediavolumen von ca. 30 Millionen Euro geschätzt.

4 Im Folgenden als NPO bzw. NPOs bezeichnet.

5 In der Fachliteratur auch als „non distribution constraint“ bezeichnet.

6 Als Typologisierung bezeichnet man die qualitative Betrachtungsweise von realen Erscheinungsformen, mit dem Ziel diese zu ordnen oder zu systematisieren. Dabei werden besonders charakterisierende Ausprägungen und Erscheinungsformen eines Gebildes untersucht. Vor allem im Marketingbereich werden Typologisierungen verwendet, um über verschiedene Gruppen (z.B. Käufergruppen) Aussagen zu gewinnen. (Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/typologisierung/typologisierung.htm)

7 Im Folgenden als FFM bezeichnet.

Details

Seiten
33
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783640925247
ISBN (Buch)
9783640924998
Dateigröße
673 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v172567
Institution / Hochschule
Hochschule Ludwigshafen am Rhein
Note
1,0
Schlagworte
Sozialmarketing Soziale Arbeit Management Marketing Pädagogik

Autor

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Titel: Sozialmarketing - Chancen und Gefahren