Entwicklung einer Marketingkonzeption am Beispiel eines gastronomischen Investorenprojektes in einem Kurort

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs-/Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Ausgangssituation
1.1 Zielsetzung und Aufbau der Projektarbeit
1.2 Kurzporträt des betrachteten Investorenprojektes

2 Entwicklung einer Marketingkonzeption
2.1 Ausgewählte Arten der Situationsanalyse
2.1.1 Standort- und Gästeanalyse
2.1.2 SWOT-Analyse
2.2 Strategisches Marketing
2.2.1 Marketingziele
2.2.2 Marketingstrategien
2.3 Zielgerichtete Marketing-Maßnahmen (Marketing-Mix)
2.3.1 Preispolitik
2.3.2 Kommunikationspolitik

3 Fazit und Handlungsempfehlungen

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs-/Tabellenverzeichnis Seite

Abb. 1: Jährlicher Kapitaldienst für den geplanten Gaststätten-/Hotelbetrieb

Abb. 2: Datenübersicht über das Umfeld des Objektes. Eigene Darstellung

Abb. 3: Ressourcenprofil des gastronomischen Investorenprojektes in einem Kurort (Ausschnitt). Eigene Darstellung in Anlehnung an: (Wolf/

Heckmann 2008: 37)

Abb. 4: Gesamtergebnis aus dem Ressourcenprofil. Eigene Darstellung

Abb. 5: Umweltfaktoren (Auswahl). Eigene Darstellung in Anlehnung an: Welge/Al-Laham 2008: Umweltanalyse: 413 und Gardini 2009:

Abb. 6: Chancen-Gefahren-Analyse In Anlehnung an Welge/Al-Laham 2008: 413

Abb. 7: „SWOT-Matrix zur Ableitung von Normstrategien“. Auszug aus Nie-schlag et al. 2002: 117 in Anlehnung an Macharzina 1999: 254)

Abb. 8: Zielebenen im Marketingbereich (in Anlehnung an Meffert et al. 2008: 245)

Abb. 9: Einfache Lücken-Analyse (in Anlehnung an Becker 2006: 413)

Abb. 10: Wichtige Produkt-Markt-Kombinationen für ein Tourismus-Unter-nehmen (Ausschnitt aus: Becker 2006: 148, Abb. 91)

Abb. 11: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs (in Anlehnung an Porter 1999: 34)

Abb. 12: Drei Strategien (in Anlehnung an Porter 1999: 75)

Abb. 13: Eigene Darstellung mit Rechercheergebnissen; in Anlehnung an Dehoga

Abb. 14: Ausgaben des laufenden Betriebes. Eigene Darstellung

Abb. 15: Einnahmen aus dem saisonalen Verkauf von Kuchen und Eis

Eigene Darstellung

Abb. 16: Einnahmen aus dem saisonalen Getränkeverkauf Eigene Darstellung

Abb. 17: Einnahmen aus der saisonalen Zimmervermietung Eigene Darstellung

Abb. 18: Einnahmen-Ausgaben-Rechnung bei unterschiedlicher Betten-auslastung. Eigene Darstellung

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Konzeptionspyramide. (Becker 2006: 11)

Anlage 2: Gästebefragung zur Zufriedenheit für Gaststätten. Eigene

Darstellung in Anlehnung an: Käßer

1 Ausgangssituation

1.1 Zielsetzung und Aufbau der Projektarbeit

Gastronomieunternehmen in der heutigen, modernen Welt sehen sich mit deutlich veränderten Rahmenbedingungen konfrontiert. Sie „sehen sich einer immer größeren Konkurrenz aus dem Einzelhandel, dem Lebensmittelhandwerk oder den Tankstellen gegenüber“ (Dehoga 2011). Traditionelle Gaststätten haben sich mit erhöhtem Kostendruck, kleineren Margen beim Wareneinkauf und der Notwendigkeit, stärker um jeden neuen Gast kämpfen zu müssen, auseinander zu setzen.

Die Gründe dafür sind vielfältig: Zum einen hat sich der gastronomische Markt durch die Entwicklung des Welthandels, neuer logistischer Technologie und eines rasanten Fortschrittes der globalen Vernetzung, nicht zuletzt mit Hilfe des Internets, gewandelt. In dem ehemals rein polypolistischen Markt (sehr viele eher kleine Gastronomen mit sehr vielen einzelnen Nachfragern) haben mehrere große Systemgastronomieketten auch in Deutschland Einzug gehalten. Damit wurde die Wettbewerbssituation im deutschen Gastronomiemarkt in sehr kurzer Zeit vollständig verschärft. „Die Kraft der Marken, professionelle Planung und ein strategischer Systemgedanke gehören sicherlich zu den Gründen, warum die Markengastronomie sich auch in konjunkturell schwierigen Zeiten etwas besser behauptet“ (Dehoga 2011).

Zum anderen hat es einen Wandel bei den Essgewohnheiten der Deutschen gegeben. Ein triftiger Grund hierfür dürfte der rasante Anstieg des Wissens-transfers und der Quantität des Wissens über die Beschaffenheit von Lebens-mitteln, aber auch über viele Krankheitsursachen, sein. „Der Hunger nach Gesundheit ist groß…Gesucht sind Produkte, die gut für Körper und Seele sind (Wellfood)“ (Dehoga 2011).

Die Wissensvermittlung wurde und wird gefördert durch das Internet, aber auch die Berichterstattung im Fernsehen. Dabei liegen derzeit Fernsehserien wie z.B. „Rach, der Restauranttester“ voll im Trend der Zeit. Durch sie lernt die Bevölkerung, was sogenannte „No go’s“ in der Gastronomie sind. Dies wiederum erzeugt Druck auf jeden einzelnen Gastronomen, danach zu handeln, um dem allgemeingültigen medialen Bild der Gastronomiebranche gerecht zu werden.

Als weiterer Grund für spürbar veränderte Rahmenbedingungen in der Gastronomie sind aber auch die Auswirkungen der Wirtschafts- und Finanzkrise nicht ungenannt zu lassen. Diese haben zum einen für einen Rückgang der Gäste geführt, weil diese ihre Konsumausgaben teilweise eingeschränkt haben. Zum anderen haben viele Banken ihre Kreditvergabe-Richtlinien vor allem für klein- und mittelständische Unternehmen verschärft, was viele Gastronomen in existenzgefährdende Zwangslagen getrieben hat.

Diese Projektarbeit baut auf genau diesen Hintergrund auf: Es geht um eine traditionelle Gaststätte, deren ehemalige Pächter wegen Kapitalmangels, fehlender gastronomischer Erfahrung, aber vor allem fehlender betriebswirt-schaftlicher Kenntnisse, in die Insolvenz gehen mussten. Da bereits mehrere Generationen die Räumlichkeiten dieser Gaststätte als ihren Treffpunkt genutzt haben, hat sie für die Stadt einen historischen Wert. Deshalb stellt sich die Stadt als Eigentümerin die Frage, ob die Gaststätte mit Hilfe einer professionellen marketingstrategischen Planung und Umsetzung zu erhalten ist.

Da „gutbürgerliche Restaurants in der Gunst der Gäste weiterhin vorne [liegen], wie Umfragen belegen, [weil diese] für Tradition, Atmosphäre und Bodenständigkeit“ (Dehoga 2011) stehen, wurde für dieses Projekt schnell ein kapitalstarker Investor gefunden. Es ist zu prüfen, ob nach einer gründlichen Renovierung und teilweiser Kernsanierung der Räumlichkeiten, diese Gaststätte durch professionelle, strategische Bewirtschaftung in einem neuen Glanz präsentiert und nachhaltig rentabel geführt werden kann.

Deshalb beschäftigt sich diese Projektarbeit vorrangig mit der Entwicklung einer Marketingkonzeption für dieses gastronomische Projekt und geht dabei in Kapitel 2.1 zuerst auf für dieses Projekt ausgewählte Arten der Situationsanalyse, die Standort- und Gästeanalyse und die SWOT-Analyse, ein.

Hieran schließt sich das strategische Marketing mit einer Erläuterung der Marketingziele und für das Projekt relevanter Marketingstrategien an.

Kapitel 2.3 geht dann auf ausgewählte Marketing-Maßnahmen ein. Auf preis- und kommunikationspolitische Entscheidungen wird konzentrierter eingegangen, weil für diese im erwähnten Projekt besonders viele Möglichkeiten und Voraussetzungen vorhanden sind.

In jedem der Abschnitte wird zunächst das marketingtheoretische Modell vorgestellt und dieses im Anschluss auf das gastronomische Projekt transferiert.

Das dritte Kapitel gibt abschließend einige Handlungsempfehlungen, die die in den vorangegangenen Abschnitten erläuterten praktischen Beispiele fortführen.

Der Umfang dieser Arbeit verbietet eine ausführliche Darstellung sämtlicher Nuancen und Details sowohl der Marketing-Analyse, -Strategien als auch der -Instrumente.

Deshalb werden in Kapitel 2 nur die Elemente der Marketingkonzeption, die im beschriebenen Projekt starke Auswirkungen zeigen und daher besonders wichtig sind, erläutert.

Über die Frage der Stadt hinausgehend muss sich der Investor dieses gastronomischen Projektes die Frage stellen, auf welche Art und Weise die ehemalige Gaststätte mit Hilfe einer professionellen marketing-strategischen Planung und Umsetzung wirtschaftlich rentabel zu betreiben ist. Neben der Aufstellung eines fundierten Business-Planes spielt eine geeignete Marketingkonzeption hierfür eine sehr wichtige Rolle, wie Kapitel 2 dieser Projektarbeit darstellen wird.

1.2 Kurzporträt des betrachteten Investorenprojektes

Ein Management-Team, bestehend aus drei Personen, hat es sich zur Aufgabe gemacht, mit Hilfe eines kapitalstarken Investors eine ehemalige Gaststätte mit Gästezimmern neu zu beleben. Das erklärte Ziel ist es, das Objekt rentabel zu führen; ganz im Sinne der Investor-Vorgaben und der Gewinnerwartungen des Management-Teams.

Das betrachtete Objekt besteht aus einem Vorder- und einem Hinterhaus. Im Vorderhaus ist Platz für etwa 150 Restaurantgäste; das Hinterhaus ist groß genug, um dort sieben moderne Hotelzimmer anzubieten. Der bauliche Zustand der Immobilie ist schlecht; daher sind umfangreiche Renovierungs- und teilweise Sanierungsarbeiten vor Inbetriebnahme zwingend erforderlich^[1]. Die Stadt als derzeitiger Eigentümer des Objektes nebst Grundstück verkauft dieses voraussichtlich zu einem symbolischen Preis von € 1,00. Auf der Basis von Kostenvoranschlägen werden allerdings Sanierungs-/Renovierungskosten in Höhe von € 500.000 notwendig. Davon werden 12% als regionale Strukturförderung bezuschusst (vgl. LFA Förderbank Bayern 2011); weitere 28% werden über Förderkredite^[2] zinsgünstig fremdfinanziert, und die restlichen 60% werden durch die Einlage des Investors abgedeckt. Die Rendite-Erwartung des Investors beträgt 6% p.a.; zusätzlich möchte er mit 20% am jährlich erwirtschafteten Gewinn beteiligt werden. Außerdem erwartet der Investor, dass seine Einlage in den ersten Jahren mit mindestens 4% p.a. getilgt wird.

Nachfolgende Tabelle zeigt die daraus resultierende jährliche Zins- und Tilgungsbelastung für den Gaststätten-/Hotelbetrieb:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Jährlicher Kapitaldienst für den geplanten Gaststätten-/Hotelbetrieb

Da die Einlage des Investors jährlich getilgt wird, wächst automatisch der Eigentumsanteil für das Management-Team am Gaststätten-/Hotelbetrieb. Da das Team dadurch die Perspektive hat, zukünftig einen in der Gewinnzone wirtschaftenden Betrieb zu besitzen, werden vorerst nur insgesamt € 60.000 jährlich als Entnahme für die Erledigung aller Führungsaufgaben eingeplant.

Die in dieser Projektarbeit thematisierte Marketingkonzeption ist einer der Bestandteile, mit dessen Hilfe eine erste wirtschaftliche Einschätzung erfolgen kann. Alle an diesem Projekt Beteiligten sind daran interessiert, zu erfahren, ob mit dem geplanten Gaststätten-/Hotelbetrieb nicht nur kostendeckend, sondern auch gewinnbringend gewirtschaftet werden kann. Dies würde bedeuten, dass mindestens die oben errechneten Beträge zusätzlich erreicht werden müssen.

Da eine solche Gesamtkalkulation von sehr vielen Parametern abhängig ist, widmet sich erst das letzte Kapitel einer Einnahmen-Ausgaben-Rechnung und wird abschließend ein rechnerisches Ergebnis aufzeigen.

2 Entwicklung einer Marketingkonzeption

Dieser Abschnitt befasst sich mit den Erwartungen und Ansprüchen des Restaurant- und Hotelgastes. Deren „Erfüllung…steht im Mittelpunkt des Handelns jedes gastgewerblichen Unternehmers und bildet die Grundvoraus-setzung für den dauerhaften Erfolg des Betriebs“ (Wolf/Heckmann 2008: 8). „Dieses Konzept stellt eine Art ‚Fahrplan‘ der Entwicklungs- und Handlungs-möglichkeiten im gastgewerblichen Unternehmen dar, um auf die Bedürfnisse und Wünsche des entsprechenden Gastes wirksamer und besser einzugehen als die Mitbewerber“ (Wolf/Heckmann 2008: 13).

2.1 Ausgewählte Arten der Situationsanalyse

Im Folgenden wird zunächst eine systematische, gründliche Marktuntersuchung erläutert. Dabei konzentriert sich das Kapitel auf Faktoren, die für das Investorenprojekt von besonderer Bedeutung sein werden. Technologische, physikalisch-ökologische und politisch-rechtliche Faktoren bleiben dabei außen vor, da diese eine untergeordnete Rolle spielen.

2.1.1 Standort- und Gästeanalyse

„Die Lage des Objektes ist ein wesentlicher Punkt, der in seiner Bedeutung große Beachtung verdient und einer ausgiebigen Analyse bedarf“ (Dawidowsky 2010: 41).

Dabei spielen auszugsweise folgende Parameter eine wichtige Rolle:

1. „Ist das Objekt gut sichtbar und wird es von Passanten wahrgenommen?
2. Gibt es ausreichend Parkmöglichkeiten?
3. Wie viele Mitbewerber gibt es in naher Umgebung?
4. Welche Konzepte sind unter den Mitbewerbern vertreten? (vgl. Dawidowsky 2010: 42).

Zu 1: Das betreffende Gastronomieobjekt befindet sich inmitten eines großen Waldgebietes; Richtung Norden und Westen ist es jeweils etwa acht Kilometer von größeren Ortschaften entfernt. Das Grundstück grenzt direkt an eine gut ausgebaute Straße, die die beiden genannten Ortschaften miteinander verbindet (vgl. Angermüller 2011). Das Objekt ist gut sichtbar und kann den Blicken derer, die diese Verbindungsstraße befahren, nicht entgehen. Des Weiteren „führen ausgebaute Wanderwege sowie Fahrradwege am Gastronomieobjekt vorbei“ (Angermüller 2011).

Zu 2: Parkmöglichkeiten sind ausreichend vorhanden: Es gibt auf dem vorderen Grundstücksteil des Gastronomieobjektes zwar nur Parkplätze für etwa fünf bis zehn Autos. Auf der anderen Straßenseite, schräg gegenüber dem Objektgrundstück, ist jedoch ein öffentlicher Parkplatz, auf dem etwa vierzig bis fünfzig Fahrzeuge kostenfrei parken können.

Zu 3 und 4: Eine Analyse der Wettbewerber muss vor allem für das Projekt-vorhaben sehr differenziert durchgeführt werden. Eine ausführliche Konkurrenz-

analyse muss aufgrund des begrenzten Umfanges dieser Projektarbeit entfallen; dennoch widmet sich der folgende Absatz einer der zentralen Fragestellungen dieser Analyse, wie viele Anbieter auf dem Markt zu finden sind und welche Anbieter zu den Hauptkonkurrenten gehören (vgl. Meffert et al. 2008: 51).

Dabei besteht der Markt „aus einer Menge aktueller und potenzieller Nachfrager bestimmter Leistungen sowie der aktuellen und potenziellen Anbieter dieser Leistungen und den Beziehungen zwischen den Nachfragern und Anbietern“ (Meffert et al. 2008: 46). Als Anbieter sind in diesem Fall gastronomische Betriebe und Hotels zu sehen, die ihre Leistungen (Speisen, Getränke, Service, Übernachtungsmöglichkeiten) den potenziellen Nachfragern bzw. Gästen anbieten.

In dem regional eingegrenzten Markt, der für das Investorenprojekt betrachtet wird, „bieten in einem Radius von 22 Kilometern 199 Hotels und Pensionen insgesamt 7.548 Gästebetten an“ (Angermüller 2011). Bezogen auf die unmittelbare Umgebung rund um das geplante Gastronomieobjekt herum mit einem ungefähren Radius von zehn Kilometern „gibt es neben einem Imbiss-Stand und einem Kiosk für externe Gäste die Möglichkeit, an vier verschiedenen Standorten warme Speisen unterschiedlicher Qualität zu sich zu nehmen“ (Pfaff 2011). Zwei dieser Anbieter offerieren unter anderem auch regional-typische Speisen zu günstigen Preisen.

Zum direkten Umfeld gehören auch zwei indirekte Konkurrenten, benachbart zum Objektgrundstück. Zum einen eine Tagungsstätte, die ihre Seminarteilnehmer, nicht aber externe Gäste, selbst verpflegt und ihnen Zimmer zum Übernachten anbietet. Zum anderen ein kleiner Freizeitpark, der vorwiegend Kinder mit deren Eltern und Großeltern als Zielgruppe hat. In diesem Park werden lediglich Snacks zum Kauf angeboten; Übernachtungsmöglichkeiten gibt es dort keine.

In einem Umkreis von mehreren Kilometern gibt es keine Anbieter, die einem „externen“ Gast (also einem Gast ohne Seminarbesuch) ein Hotelzimmer oder kulinarische Angebote aus dem Gastronomiebereich anbieten. Im weiteren Umkreis von zehn Kilometern gibt es drei 3-Sterne-Hotels, die zusammen 89 Zimmer anbieten. Eines dieser Hotels unterbreitet dazu ein ganzheitliches, kulinarisches Angebot auf gehobenem Niveau zu höheren, aber noch bezahlbaren Preisen auch für „externe“ Gäste. Im zweiten Hotel ist ebenfalls Vollpension buchbar, jedoch auf einem qualitativ sowie preislich niedrigeren Niveau. Im Größten der drei Unterkünfte wird lediglich ein einfaches Frühstück zu relativ niedrigen Preisen für die eigenen Gäste angeboten^[3]. Weitere direkte Konkurrenten sind in der näheren Umgebung nicht vorhanden.

Das folgende Schaubild gibt einen Überblick über die beschriebenen Daten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Datenübersicht über das Umfeld des Objektes. Eigene Darstellung.

„Die Bedeutung einer klaren Zielgruppe wird von vielen Gastronomen unterschätzt“ (Dawidowsky 2010: 52). „Der Hotelier und Gastronom muss sich Gedanken darüber machen, in welcher Weise seine Produkte und Leistungen seinem Gast einen Nutzen bringen. …Je genauer der gastgewerbliche Unter-nehmer seine Zielgruppe eingrenzen kann, desto gezielter kann er diese ansprechen“ (Wolf/Heckmann 2008: 16). Liegt der Fokus auf Kundenzufrieden-heit und Kundenorientierung, sollte eine Marktsegmentierung durchgeführt werden. Mit dieser werden im Rahmen der Zielgruppenanalyse aktuelle und potenzielle Kundensegmente differenziert (vgl. Gardini 2009: 159). “In der Regel existieren in jedem Markt drei bis vier bedeutsame Schlüsselkriterien , die zur Grobsegmentierung herangezogen werden können. In der Hotellerie könnten dies bspw. Zweck der Reise, die Hotel-/Buchungskategorie, Standort und die Aufenthaltsdauer sein“ (Gardini 2009: 166). Für das Aufsuchen eines Restaurants könnte der situative Kontext des Besuches, die Gattung und Qualität der angebotenen Speisen und Getränke sowie ebenfalls der Standort herangezogen werden.

Vor dem Hintergrund dieser Kriterien soll eine Analyse der potenziellen Restaurant-/Hotelgäste unter anderem folgende Schlüsselfragen beantworten:

1. „Wie viele Nachfrager beinhaltet der Markt…?“ (Meffert et al. 2008: 51).

Welche Altersgruppe(n) spricht das Konzept an?

2. Besteht ein Bedarf nach dem geplanten Angebot in den beabsichtigten Zielgruppen? (vgl. Dawidowsky 2010: 54).

3. Welche Auslastung ist im Gastronomie- und Hotelbereich zu erwarten?

Zu 1: Es gibt zwei große Nachfrager-Gruppen, die als potenzielle Restaurantbesucher in Frage kommen: Gäste aus der Region sowie touristische Gäste aus ganz Deutschland oder dem Ausland.

„Im tangierten Einzugsgebiet um das Gastronomieobjekt herum leben etwa 170.000 Menschen. Aufgrund der Erfahrung der vergangenen Jahrzehnte wurde das Objekt allerdings kaum von der Altersgruppe der 10- bis 30-Jährigen frequentiert. Diese machen etwa 35,5 % der Bevölkerung innerhalb der Region aus“ (Angermüller 2011). So kommen noch etwa 109.650 potenzielle regionale Nachfrager für einen Restaurantbesuch in Frage.

Die Anzahl potenzieller touristischer Gäste lässt sich weniger verlässlich einschätzen; aufgrund vergangener Jahre ließen sich aber innerhalb der letzten sechs Jahre Gästeankünfte in der Gesamtregion zwischen 181.789 und 193.992 pro jährlicher Saison (Monate April bis Oktober) zählen (vgl. OV 2011: Statistik kommunal 2010/x1: 15). Im Umkreis von etwa fünfzehn Kilometern um das gastronomische Objekt herum reisten davon zwischen 12.617 und 22.921 Gäste pro Saison an (vgl. OV 2011: Statistik kommunal 2010/x2:15). „Diese Gäste setzen sich zu 20% aus Familien und zu 80% aus Kurgästen ab einem Alter von 50 Jahren zusammen“ (Angermüller 2011).

Zu 2: Aufgrund der Tatsache, dass pro Saison etwa zehn Familien nach Übernachtungsmöglichkeiten in unmittelbarer Nähe des Freizeitparks fragen (vgl. Eschenbach 2011), scheinen Familien als eine mögliche Zielgruppe attraktiv für diesen Standort zu sein. „Häufig fragen Fahrradtouristen nach einer Bleibe und einer rustikalen Verpflegung für Zwischenstopps innerhalb ihrer längeren Touren“ (Pfaff 2011). Damit scheinen auch Fahrradtouristen als weitere Zielgruppe interessant zu sein. Fraglich bleibt, inwiefern die Gruppe der im Umkreis leben-

den Nichttouristen das geplante gastronomische Angebot nachfragt. Für bis zu drei Generationen war die Gaststätte des Investorenprojektes stets ein zentraler Treffpunkt. Neben Skatabenden und sonntäglichen Familienzusammenkünften wurden dort Familienfeste und Hochzeiten gefeiert (vgl. Helbling 2011). Zumindest zwei dieser Generationen leben nach wie vor in dieser Region und stellen somit eine weitere, saisonunabhängige Zielgruppe dar.

Zu 3: „Die durchschnittliche Bettenauslastung im Hotelbereich liegt für den gesamten Landkreis bei 34%“ (Angermüller 2011). Dieser Wert liegt noch unter der Bettenauslastung Gesamtbayerns; jene liegt für 2010 bei 36,9% (vgl. OV 2011: Tourismus in Bayern: 17). Daneben muss vergleichsweise angemerkt werden, dass sog. „Low-Budget-Hotels“ eine Bettenauslastung von 75-80% vorweisen können (vgl. Hänssler 2008: 229).

Die Auslastung der gastronomischen Anbieter ist sehr unterschiedlich: „Innerhalb der Saison ist die Frequentierung vor allem der qualitativ besseren Anbieter akzeptabel, d.h. die Sitzplätze der Restaurants sind täglich zu mindestens 70% besetzt. Hinzu kommt, dass die Einwohner der Region saisonunabhängig im Schnitt derzeit ein- bis zwei Mal im Monat auswärts essen gehen“ (Helbling 2011). Außerhalb der Saison, vor allem zur Mittagszeit, gibt es hingegen sehr wenige Gäste, die das kulinarische Angebot vor Ort nutzen^[4].

Um diese Auslastungsmerkmale im Rahmen eines Businessplanes rechnerisch zu verwerten, widmet sich diese Projektarbeit in Kapitel 2.3.1 der Preisanalyse, um aus diesen Informationen dann im dritten Kapitel Handlungsempfehlungen abzuleiten.

[...]

^[1] = eigene Beobachtungen vor Ort

^[2] = vgl. KFW Bankengruppe 2011

^[3] = eigene Beobachtungen vor Ort