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Portfolio-Analyse als Instrument der strategischen Planung

Hausarbeit 2011 21 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Strategische Planung
2.1 Definition
2.2 Abgrenzung strategische / operative Planung

3 Portfolio-Analyse
3.1 Definition
3.2 Strategische Geschäftseinheiten
3.3 Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (BCG-Matrix)
3.3.1 Aufbau und Grundlagen
3.3.2 Normstrategien
3.3.3 Kritische Bewertung

4 Fazit und Ausblick

IV. Literaturverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Grundaufbau der BCG-Matrix

Abb. 2: BCG-Matrix mit positionierten SGE

IV. Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Unterscheidungsmerkmale operative / strategische Planung

1 Einleitung

Die strategische Planung gewinnt heutzutage immer mehr an Bedeutung und gehört zu den zentralen Managementaufgaben im Unternehmen. Die langfristige Existenzsicherung, als Ziel der strategischen Planung, ist in den Vordergrund der Unternehmensplanungen zu stellen.

Es müssen Erfolgspotenziale identifiziert werden, um daraus letztendlich Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Somit wird eine konsequente und zukunftsbezogene Orientierung vorausgesetzt, damit Handlungsoptionen aufgezeigt werden können und um eine Basis für die zukünftige Strategiefindung zu legen.[1]

Ein Instrument der strategischen Planung, das zur Formulierung von Unternehmensstrategien eingesetzt wird, ist die Portfolio-Analyse. Ein Ziel der Portfolio-Analyse ist es, die strategische Unternehmensplanung zu verbessern und auf Grundlage der Ergebnisse dieses Instrumentes, Entscheidungen über zukünftige Aktivitäten zu treffen.

Ziel dieser Arbeit ist es, dem Leser die Bedeutung der strategischen Planung zu vermitteln und wie sich Unternehmen, mithilfe einer einfachen Analyse-Methode, strategische Orientierungspunkte in Bezug auf die Finanzplanung und –steuerung, so wie der damit verknüpften Investitions- und Wachstumsplanung verschaffen können.

Dazu wird zuerst die strategische Planung genauer erläutert und auf die wesentlichen Unterschiede zur operativen Planung eingegangen. Anschließend soll vermittelt werden, was überhaupt unter einer Portfolio-Analyse zu verstehen ist und wie diese von den Unternehmen zur Formulierung von Unternehmensstrategien eingesetzt werden kann. Verdeutlicht wird das Vorgehen anhand des Marktwachstum-Marktanteil-Portfolios (BCG-Matrix) von der amerikanischen Unternehmensberatungsfirma BCG. Diese Methode ist der „Urtyp“ der Produkt-Markt-bezogenen Portfolio-Analysen und stellt die einfachste Variante einer Portfolio-Matrix dar. Abschließend zur BCG-Matrix wird eine kritische Bewertung vorgenommen, wobei die wesentlichen Vor- und Nachteile gegenübergestellt werden.

2 Strategische Planung

2.1 Definition

Die strategische Planung ist ein informationsverarbeitender Prozess und legt die grundsätzliche Entwicklungsrichtung eines Unternehmens fest. Mit Hilfe von Strategien wird versucht, den langfristigen Erfolg zu sichern.[2] Die Hauptaufgabe besteht somit in der langfristigen Sicherung von Erfolgspotenzialen und Wettbewerbsvorteilen.[3] Um dies dauerhaft zu gewährleisten, gilt es folgende Aufgaben und Voraussetzungen zu erfüllen. Mögliche Chancen und Risiken müssen systematisch ermittelt werden, Erfolgspotenziale sollten ausgebaut und entwickelt werden, das Umfeld des Unternehmens, vor allem die direkten Wettbewerber, sind zu beobachten und schließlich gilt es neue Strategien zu entwickeln, damit die angestrebte langfristige Sicherung gewährleistet ist. Zusammengefasst handelt es sich um eine kombinierte Umwelt- und Unternehmensanalyse.[4]

Diese Analyse-Methoden dienen im Rahmen der strategischen Planung der Beschaffung von notwendigen Informationen zur Formulierung der Unternehmensstrategien. Die Unternehmens- und Umweltanalyse liefert somit die Fakten, die für die Strategiefindung von Bedeutung sind.[5] Mit Hilfe der Umweltanalyse sollen Chancen und Risiken des Unternehmens aufgedeckt werden, die in der anschließenden Strategieformulierung zu berücksichtigen sind. Diese Berücksichtigung kann einerseits durch eine Anpassung des Unternehmens an die Umwelt oder andererseits durch eine Beeinflussung der Umwelt durch das Unternehmen selbst erfolgen.[6] Die Unternehmensanalyse hingegen ermittelt die eigenen Stärken und Schwächen, die ein Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz aufweist. Diese sollten möglichst objektiv herausgefiltert werden, damit ein klares Unternehmensprofil entsteht und die richtigen Entscheidungen bzgl. der Strategieformulierung getroffen werden.[7]

Als entscheidender Faktor ist somit die Entwicklung von Strategien zu nennen. Die strategische Planung versucht auf Basis bereits formulierter Zielsetzungen Strategien zu entwickeln, die Unternehmen und Umfeld so in Einklang bringen, damit diese erreicht werden können.[8]

Weber und Schäffer nennen die Wettbewerbsstrategien, Erfolgspotenziale und Fähigkeitenpotenziale als zentrale Begriffe der strategischen Planung. Nach deren Auffassung beschreiben Wettbewerbsstrategien das Verhalten des Unternehmens gegenüber den Wettbewerben.[9] Sie dienen der Sicherung des langfristigen Erfolgs und sind somit zentraler Bestandteil des Planungsprozesses.[10]

Mit Erfolgspotenzialen sind einzelne abgrenzbare Geschäftsfelder zu verstehen, die dem Unternehmen die Möglichkeit bieten, auf längeren Zeitraum Erfolge zu erzielen. Als Geschäftsfelder bezeichnet man in diesem Zusammenhang abgrenzbare Produkt-, Markt- oder Kundensegmente, auf denen das Unternehmen tätig ist.[11]

Die Fähigkeitenpotenziale stellen schließlich die spezifischen Stärken und Kompetenzen dar, die dem Unternehmen die Möglichkeit geben, Erfolgspotenziale zu erschließen und zu nutzen. Als Aspekte kann man an dieser Stelle bspw. die Beherrschung innovativer Techniken, so wie die Fähigkeit einer gut strukturierten Organisation nennen, die sich schnell und flexibel den äußeren Umweltbedingungen anpassen kann.[12]

Der Planungsprozess gehört zu den wesentlichen Managementaufgaben im Unternehmen und wird daher i.d.R. direkt auf Ebene der obersten Unternehmensführung wahrgenommen. Konkret besteht die Aufgabe darin, Entscheidungen für die Zukunft zu treffen, die durch verschiedene Handlungsmöglichkeiten abzuwägen sind. Die damit verbundene Schwierigkeit der strategischen Planung ist in der innewohnenden Unsicherheit zu sehen, da keiner vorhersagen kann, was in fünf oder zehn Jahren sein wird.[13]

2.2 Abgrenzung strategische / operative Planung

Der entscheidende Unterschied zwischen der strategischen und operativen Planung liegt in dem Planungszeitraum. Die operative Planung ist von kurzfristiger Natur, bei dem sich der Planungshorizont auf das kommende oder maximal das übernächste Geschäftsjahr erstreckt.[14]

Die wesentliche Aufgabe besteht vor allem darin, innerhalb von vorgegebenen Potenzialen und Kapazitäten Ausführungsprozesse zu lenken. Hierzu zählen bspw. die Erstellung der Personaleinsatz-, Losgrößen- und Materialbedarfspläne.[15]

Die strategische Planung hingegen hat langfristigen Charakter, bei der Planungszeiträume von drei bis sieben Jahren angestrebt werden.

Aus diesem entscheidenden Unterscheidungsmerkmal lassen sich weitere Aspekte ableiten, die in der nachfolgenden Tabelle kurz dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Unterscheidungsmerkmale strategische / operative Planung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schneider, D.: Unternehmensführung und strategisches

Controlling

Des Weiteren baut die operative Planung, im Gegensatz zur strategischen Planung, wesentlich auf Vergangenheitsdaten auf, die überwiegend aus der Finanzbuchhaltung stammen. Somit ist der Ablauf des Planungsprozesses auf das „Zahlenmaterial“ des Rechnungswesens beschränkt und erfolgt zumeist auf festen Fahrplänen.[16]

Als abschließendes Unterscheidungsmerkmal soll im Rahmen dieser Arbeit auf die unterschiedlichen Zielsetzungen der beiden Planungsprozesse eingegangen werden.

Die operative Planung verfolgt überwiegend monetäre Ziele, die man als Formalziele bezeichnet. Hierzu zählen bspw. Rentabilitätssteigerung, finanzielle Stabilität, Erhöhung des Gewinns und eine ausgeglichene Bilanzstruktur. Auf der anderen Seite stehen die Sachziele, wie Produktions- und Beschaffungsmengen, Kapazitätsauslastung, Produktivität und Qualität.

Das Ziel der strategischen Planung ist vor allem die langfristige Existenzsicherung. Mit Produktneuentwicklungen, den Ausbau von Marktanteilen und durch die Erschließung neuer Märkte wird versucht, dieses Ziel zu realisieren.

3 Portfolio-Analyse

3.1 Definition

Die Portfolio-Analyse ist ein Instrument zur Formulierung von Unternehmensstrategien und hat seinen Ursprung in der Finanzwirtschaft. Hier wurde sie von Markowitz, H.M. entwickelt und diente der optimalen Zusammensetzung eines Wertpapier-Portefeuilles für Investoren.[17]

Die optimale Zusammensetzung kann als Ausgewogenheitspostulat bezeichnet werden und bedeutet, dass ein Portfolio, das aus verschiedenen Finanzanlagen besteht, hinsichtlich der künftig erwarteten Rendite und des Risikos ausgeglichen zusammengesetzt ist.[18]

Nach dieser ursprünglichen finanzwirtschaftlichen Analysemethode bewertet man die Wertpapiere anhand zwei zentraler Beurteilungsmerkmalen: der Ertragskraft und dem Risiko. Durch die anschließende matrixartige Darstellung wird den Investoren eine anschauliche Visualisierung des Gesamtportfolios ermöglicht.[19]

Dieses Grundkonzept und die gewonnen Erkenntnisse wurden zu Beginn der siebziger Jahre auf die güter- und leistungswirtschaftliche Ebene von Unternehmen übertragen und von der BCG zur Darstellung von Produkt-Markt-Beziehungen weiter entwickelt.[20] Seit diesem Zeitpunkt gehört die Portfolio-Analyse zu den bedeutendsten Instrumenten der strategischen Planung und wird von zahlreichen Unternehmen zur Formulierung von Strategien genutzt.[21]

Das anfangs genannte Ausgewogenheitspostulat stellt das Grundprinzip der heutigen Portfolio-Analyse dar und war der ausschlaggebende Grund für die Übertragung in die strategische Planung von Unternehmen.[22] Die Grundidee ist eine finanzwirtschaftliche Ausgewogenheit im Unternehmen. Das bedeutet, dass zwischen den einzelnen geschäftlichen Aktivitäten eine gewisse Balance im Bezug auf die Schaffung und Ausschöpfung von Erfolgspotenzialen herrschen muss.[23]

Des Weiteren lässt sich hieraus die Zielsetzung der Portfolio-Analyse ableiten. Diese ist eine aus Gesamtunternehmenssicht möglichst vorteilhafte Zusammensetzung von verschiedenen

Produkt-Markt-Kombinationen, auch strategische Geschäftseinheiten genannt, um eine nachhaltige Existenzsicherung zu ermöglichen.[24]

Das wohl bekannteste und in der Praxis relevanteste Portfolio-Modell ist das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio der BCG, welches in den folgenden Ausführungen näher erläutert wird.

3.2 Strategische Geschäftseinheiten:

Die Bildung von SGE gehört zu den theoretischen Grundlagen und gilt als Voraussetzung für die Portfolio-Analyse. Häufig ergibt sich bei größeren Unternehmen das Problem, dass aufgrund der Heterogenität der Leistungserstellung und der Vielfalt der Ansprüche des Unternehmensumfeldes, eine einheitliche Strategie für das gesamte Unternehmen zu formulieren. Aus diesem Grund wird das Unternehmen in kleinere, homogene Einheiten zerlegt, die als SGE bezeichnet werden. Dadurch wird es dann ermöglicht, eine passende und konsistente Strategie für die einzelnen SGE zu finden.[25]

Ein häufiges Problem, das in diesem Zusammenhang auftritt, ist die Wahl der Kriterien, nach denen ein Unternehmen in SGE zerlegt wird und die Bestimmung der Anzahl der zu bildenden Einheiten. Allgemein muss eine SGE folgende Anforderungen erfüllen, die als Abgrenzungskriterien bezeichnet werden:

- Marktaufgabe

Eine SGE sollte eine eigenständige Marktaufgabe besitzen, d.h., sie orientiert sich somit an einem eindeutig definierten, klar abgrenzbaren und andauernden Kundenproblem. Daraus lässt sich ableiten, dass sie als Wettbewerber am externen Absatzmarkt auftritt und schließlich durch eine SGE-spezifische Konkurrenzsituation gekennzeichnet ist.[26]

- Eigenständigkeit

Die einzelnen SGE sollten möglichst wenige Überschneidungen mit anderen SGE aufweisen, damit klare Strategien entwickelt werden können. Entscheidungen bzgl. Preis, Qualität, Service und Distribution, welche für die SGE getroffen werden, dürfen die Strategien anderer SGE nicht oder zumindest nicht wesentlich beeinflussen. Somit muss eine gewisse Unabhängigkeit gewährleistet sein.[27]

[...]


[1] Vgl. Schneider, D.: Unternehmensführung und strategisches Controlling, S. 5.

[2] Vgl. Bea, F.-X.; Haas, J.: Strategisches Management, S. 54.

[3] Vgl. Schneider, D.: Unternehmensführung und strategisches Controlling, S. 53.

[4] Vgl. Schneider, D.: Unternehmensführung und strategisches Controlling, S. 53 f.

[5] Vgl. Baum, H.-G.; Coenenberg, A.-G.; Günther, T.: Strategisches Controlling, S. 54.

[6] Vgl. Baum, H.-G.; Coenenberg, A.-G.; Günther, T.: Strategisches Controlling, S. 55; Schneider, D.: Unter- nehmensführung und strategisches Controlling, S. 61 f.

[7] Vgl. Baum, H.-G.; Coenenberg, A.-G.; Günther, T.: Strategisches Controlling, S. 64 f.; Schneider, D.: Unter-nehmensführung und strategisches Controlling, S. 68 f.

[8] Vgl. Baum, H.-G.; Coenenberg, A.-G.; Günther, T.: Strategisches Controlling, S. 23.

[9] Vgl. Weber, J.; Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, S. 357 f.

[10] Vgl. Bea, H.-G.; Haas, J.: Strategisches Management, S. 54.

[11] Vgl. Weber, J.; Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, S. 358.

[12] Vgl. Bea, H.-G.; Haas, J.: Strategisches Management, S. 55; Weber, J.; Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, S. 358.

[13] Vgl. Weber, J.; Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, S. 358.

[14] Vgl. Mörstedt, A.-B.: Skizzierung des Ablaufs der strategischen Planung, S. 16.

[15] Vgl. Schneider, D.: Unternehmensführung und strategisches Controlling, S. 54.

[16] Vgl. Mörstedt, A.-B.: Ausgewählte Instrumente des operativen Controlling, S. 4.

[17] Vgl. Baum, H.-G.; Coenenberg, A.-G.; Günther, T.: Strategisches Controlling, S. 185; Bea, F.-X.; Haas, J.: Strategisches Management, S. 146 f.; Luther, S.; Broich, A.: Diversifikation versus Fokussierung, S. 107; Schneider, D.: Unternehmensführung und strategisches Controlling, S. 137.

[18] Vgl. Baum, H.-G.; Coenenberg, A.-G.; Günther, T.: Strategisches Controlling, S. 185 f.; Weber, J.; Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, S. 388.

[19] Vgl. Luther, S.; Broich, A.: Diversifikation versus Fokussierung, S. 107.

[20] Vgl. Camphausen, B.: Strategisches Management –Planung - Entscheidung - Controlling, S. 127 f.; Schneider, D.: Unternehmensführung und strategisches Controlling, S. 137.

[21] Vgl. Bea, F.-X.; Haas, J.: Strategisches Management, S. 146; Luther, S.; Broich, A.: Diversifikation versus Fokussierung, S. 107; Weber, J.; Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, S. 388.

[22] Vgl. Baum, H.-G.; Coenenberg, A.-G.; Günther, T.: Strategisches Controlling, S. 187.

[23] Vgl. Ehrmann, T.: Strategische Planung, S. 148.

[24] Vgl. Baum, H.-G.; Coenenberg, A.-G.; Günther, T.: Strategisches Controlling, S. 187.

[25] Vgl. Baum, H.-G.; Coenenberg, A.-G.; Günther, T.: Strategisches Controlling, S. 36; Bea, F.-X.; Haas, J.: Strategisches Management, S. 150-157.

[26] Vgl. Baum, H.-G.; Coenenberg, A.-G.; Günther, T.: Strategisches Controlling, S. 38 f.; Welge, M.-K.; Al- Laham, A.: Strategisches Management –Grundlagen - Prozess - Implementierung, S. 462 f.

[27] Vgl. Baum, H.-G.; Coenenberg, A.-G.; Günther, T.: Strategisches Controlling, S. 38 f.; Welge, M.-K.; Al- Laham, A.: Strategisches Management –Grundlagen - Prozess - Implementierung, S. 463.

Details

Seiten
21
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783640942497
ISBN (Buch)
9783640942534
Dateigröße
765 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v173853
Institution / Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Göttingen
Note
2,3
Schlagworte
portfolio-analyse instrument planung

Autor

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Titel: Portfolio-Analyse als Instrument der strategischen Planung