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Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument – unter besonderer Betrachtung von Anerkennung und Kritik

von Torsten Kreissl (Autor) Hartrampf Martina (Autor)

Hausarbeit 2007 31 Seiten

Pädagogik - Berufserziehung, Berufsbildung, Weiterbildung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das Mitarbeitergespräch
2.1. Besondere Gesprächssituation
2.2. Gesprächsführung
2.3. Beurteilungsfehler

3. Feedback

4. Anerkennung und Kritik
4.1. Anerkennung
4.2. Kritik

5. Dokumentation

6. Reflexion

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Selbst in der heutigen Zeit, in der technische Kommunikationsmittel wie z.B. Inter­net, E-Mail, Videokonferenz usw. immer mehr an Bedeutung gewinnen, verbringen Führungskräfte immer noch den überwiegenden Teil ihrer Arbeitszeit mit direkter mündlichen Kommunikation. So wurde bspw. festgestellt, dass ein Vorgesetzter, der neun Stunden am Tag arbeitet, sechs davon für Face-to-Face-Meetings und Dialoge aufbringt. Dabei haben diese Gespräche aber nicht nur eine rein instru­menter Funktion, sondern sie pflegen auch die persönliche Beziehung zwischen den Gesprächspartnern. Sicher haben die neuen Möglichkeiten eine schnelle und vielseitige Kommunikation über weite Strecken ermöglicht, aber sie können keinen Händedruck, keine Körpersprache oder ein Arbeitsessen ersetzten. Die Bedeu­tung des persönlichen Kontakts gilt nicht nur auf höheren Ebenen zwischen Füh­rungskräften, sondern ist ebenso hilfreich für den Umgang mit Mitarbeitern.

Grundsätzlich gilt, eine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit ist nur dann mög­lich, wenn ein direkter Kontakt von Mensch zu Mensch gepflegt wird. Das dafür relevante Instrument ist das Mitarbeitergespräch, in dem Ideen erzeugt, Stand­punkte ausgetauscht und Strategien und Bedürfnisse ermittelt werden.

In der nachfolgenden Arbeit wollen wir speziell das Anerkennungs- bzw. Kritikge­spräch als Führungsmittel darstellen, welches, richtig angewendet, zu einer Ver­haltensänderung beim Mitarbeiterführen kann.

Dabei gehen wir zunächst auf das Mitarbeitergespräch ein und worauf man in der Gesprächsführung achten sollte. Weiter stellen wir häufig gemachte Fehler in Be­urteilungen von Mitarbeitern vor und wenden uns danach dem Feedback zu. An­schließend werden die vier Funktionen von Anerkennung und Kritik (im Folgen­den werden Lob und Tadel als Synonym verwendet) dargestellt. Im Weiteren set­zen wir uns damit auseinander, was bei der Durchführung von Anerkennungs- bzw. Kritikgesprächen zu beachten ist. Die Dokumentation des Mitarbeiter­Vorgesetzten Gesprächs wird ebenfalls anhand eines beispielhaften Leitfadens erläutert. Den Abschluss dieser Arbeit bildet eine Reflexion zu den bearbeiteten Themen.

2. Das Mitarbeitergespräch

Definition:

Grundsätzlich werden unter dem Begriff Mitarbeitergespräch alle Gespräche zwi­schen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern zusammengefasst, die über die alltäg­liche Kommunikation (z.B. kurze Arbeitsanweisungen, Austausch persönlicher In­teressen) hinausgehen. Von Mitarbeitergesprächen abzugrenzen sind Gruppen­gespräche, Konferenzen sowie die schriftliche oder technische Informationsüber­mittlung. Da das Mitarbeitergespräch ein wichtiger Teil der Führungsaufgabe ist, ist es vom direkten Vorgesetzten „unter vier Augen“ durchzuführen. Mitarbeiterge­spräche können regelmäßig stattfinden und geplant sein wie z.B. in Beurteilungs­oder Fördergesprächen oder sie können wie z.B. in Feedbackgesprächen einen bestimmten Anlass haben. Gemeinsam ist allen diesen institutionalisierten Ge­sprächen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, dass sie ein größeres Zeitbud­get erfordern und immer einen bestimmten Sachinhalt und eine spezifische Ziel­setzung verfolgen. Diese Anlässe oder Themen innerhalb des Mitarbeiterge­sprächs können ganz unterschiedlich sein, z.B. können dabei Ziele vereinbart werden, eine gute Leistung anerkannt werden, ein Erfahrungsaustausch stattfin­den oder es kann die Kündigung ausgesprochen werden.

2.1. Besondere Gesprächssituation

Auch für Mitarbeitergespräche gelten die allgemeinen Regeln der Gesprächsfüh­rung. Wegen der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Situation kommen aber noch einige Aspekte hinzu. In dieser Form von Gespräch liegt bei beiden Seiten das Wissen um die bestehenden Rangunterschiede vor. In der Kommunikationswissenschaft wird dabei von einer asymmetrischen Beziehung gesprochen. Auch wenn der Vorgesetzte sich um ein eher partnerschaftliches Verhältnis zu seinem Mitarbeiter bemüht, sind sich beide Parteien immer bewusst, dass der Vorgesetzte aufgrund des Machtverhältnisses Entscheidungen treffen kann, die der Mitarbeiter akzeptie­ren muss. Aufgrund dieser Tatsache kommt es immer wieder zu Missverständnis­sen im Mitarbeitergespräch.

So kann der Mitarbeiter z.B. Hemmungen haben sein Anliegen frei zu äußern oder das Gespräch hat nur eine Alibifunktion, da die Führungskraft ihre Entscheidung schon getroffen hat. Damit es eben nicht zu diesen oder ähnlichen Schwierigkeiten im Mitarbeitergespräch kommt, kann der Vorgesetzte einige Aspekte bei der Gesprächsführung beachten.

2.2. Gesprächsführung

Da der Vorgesetzte meistens erfahrener ist als der Mitarbeiter hat er die Verant­wortung für den Gesprächsverlauf. Es hängt also letztendlich von ihm ab, ob ein effektives Gespräch geführt wird oder nicht.

Zunächst sollte die Führungskraft ausreichend Zeit für das anstehende Mitarbei­tergespräch einplanen, um so von vorn herein Störungen zu vermeiden. Dabei kann es sinnvoll sein, den Zeitraum und die zu besprechenden Gesprächsinhalte vorher mit dem Mitarbeiter festzulegen.

Eine grundlegende Regel während des Gespräches ist, dass der Vorgesetzte kei­nen Monolog führt, denn dieser würde den Mitarbeiter in eine passive Stellung zwingen und ihn mit Informationen überfluten. Es geht in einem Mitarbeiterge­spräch vielmehr darum, einen Dialog zu führen, indem Fragen und Argumente ausgetauscht werden können. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass die gemein­same Wertschätzung der Gesprächspartner immer bewahrt bleibt. Das kann der Vorgesetzte dadurch erreichen, indem er einen Meinungsaustausch zulässt und dabei versucht die Argumente des Mitarbeiters nachzuvollziehen und eine ge­meinsame Lösung zu finden.

Nur wenn der Vorgesetzte seinen Mitarbeitern offen, ehrlich, sachkundig und echt gegenübertritt, wird er auch als glaubwürdig empfunden und es kann ein respekt­voller Austausch stattfinden. Das erfordert eine aktive und zielgerichtete Kommu­nikation, in der er seinen Mitarbeitern alle nötigen Informationen zukommen lässt und diese nicht als Machtmittel oder als Mittel zum Zweck einsetzt. Außerdem soll­te der Vorgesetzte immer daran interessiert sein, fachlich zu überzeugen, indem er sich sachlich mit Einwänden seitens des Mitarbeiters auseinandersetzt und sie nicht einfach abblockt. Damit ein Mitarbeiter seinem Vorgesetzten Vertrauen ent­gegen bringt, muss der Vorgesetzte authentisch sein. Das heißt, er darf keine Rol­le spielen, sondern seine verbalen und nonverbalen Botschaften müssen überein­stimmen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt für das Gelingen eines Mitarbeitergesprächs ist die Nutzung von so genannten Ich-Botschaften. Die meisten Menschen benutzen in ihren alltäglichen Gesprächen Du-Botschaften wie z.B. „Sie sind schon wieder zu spät!“ Du-Botschaften erzeugen oftmals negative Assoziationen, denn sie lassen meistens den Eindruck entstehen, man wisse es besser als der Gesprächspartner. So entsteht ein Machtgefälle und es folgt entweder ein Gegenangriff oder der Ge­sprächspartner zieht sich in eine Verteidigungshaltung zurück. In diesen Fällen ist keine effektive Kommunikation mehr möglich. Deshalb sollte sich der Vorgesetzte bemühen Ich-Botschaften zu nutzen, um seinem Gegenüber so seine Sichtweise darzustellen und ihm Gelegenheit zu geben, sich dazu zu äußern.

Hält sich ein Vorgesetzter an diese Regeln während eines Mitarbeitergesprächs, so kann dies eine Reihe von Vorteilen mit sich bringen. Diese Art der Zusammen­arbeit schafft Vertrauen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter. So wird die fachli­che Auseinandersetzung zwischen ihnen gefördert und der Mitarbeiter schiebt Probleme nicht unnötig auf, sondern es kommt schneller zu einer gemeinsamen Problemlösung.

Institutionalisierte Gespräche tragen unter anderem aber auch zu einem besseren Betriebsklima bei, denn durch sie können Missverständnisse, Vorurteile und auch Gerüchte abgebaut werden. Ein weiteres Potential liegt in der Überwindung der Hierarchieebenen. Dadurch, dass die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern häufiger stattfindet, wird das Wir-Gefühl gestärkt und eine partner­schaftliche Zusammenarbeit gefördert.

2.3. Beurteilungsfehler

Die Einschätzung eines Mitarbeiters durch seinen Vorgesetzten innerhalb eines Mitarbeitergespräches kann erheblich durch so genannte Beurteilungsfehler be­einträchtigtwerden. Diese Fehleinschätzung basiert auf der individuell subjektiven und selektiven Wahrnehmung des Beurteilenden (vgl. Breisig1998, S. 180). Dabei spielen bspw. Gefühle, Werte, Wünsche und Vorstellungen des Vorgesetzten eine wesentliche Rolle.

DerVorgesetzte hat zwar die Möglichkeit, die Gefahr von Fehleinschätzungen durch die Kenntnis möglicher Beurteilungsfehler zu minimieren, aber vollständig verhindern lassen sie sich nicht (vgl. Mentzel, Grotzfeld, Haub 2003, S. 157).

Das „Einfrieren“ des ersten Eindrucks

Jeder Mensch macht sich innerhalb weniger Sekunden ein Bild von einer unbe­kannten Person. In diesem Moment entsteht ein Ersteindruck, der häufig „...zu einem oft lange nachwirkenden Gesamturteil“ (Wunderer 2003, S. 334) führt. Die­ses „Einfrieren“ des ersten Eindrucks wirkt wie eine „Wahrnehmungsbrille“, die spätere Erfahrungen mit dieser Person „filtert“ (vgl. Wunderer 2003, S. 334). So kann eine sympathisch erlebte Person einen Vertrauensvorschuss erhalten oder ein negativer erster Eindruck kann sich ungünstig auf die Beurteilung dieser Per­son auswirken.

Aber nicht nur der erste Moment kann entscheidende Wirkung auf die Einschät­zung eines Mitarbeiters haben, sondern auch der Letzte. Dabei spielt die zeitliche Nähe des letzten Eindrucks eine gewichtige Rolle und kann somit das Gesamtur­teil beeinflussen.

„Andorra-Phänomen“

„In dem Schauspiel Andorra von Max Frisch geht es um den Jungen Andri, das uneheliche Kind eines Dorflehrers, der ihn für ein aufgenommenes Judenkind ausgibt. Für die Leute von Andorra ist ein Jude geizig, feige und faul. Sie erwarten dasselbe von Andri, der sich anfangs dagegen wehrt, dann resigniert und schließ­lich den Erwartungen seiner Umwelt in seinem Verhalten weitgehend entspricht, ja entsprechen will.“ ( Wunderer 2003, S. 334).

Dieser Prozess ist für die Personalbeurteilung von wesentlicher Bedeutung, denn solch ein Vorurteil kann eine Wirkung wie ein Richterspruch haben. Dem Beurteil­ten werden durch bestimmte Erwartungshaltungen Handlungsmöglichkeiten ent­zogen und andere aufgezwungen (vgl. Neuberger 1998, S. 36). Das spezifische Problem bei diesem Beurteilungsfehler ist, dass diese „sich selbst erfüllende Pro­phezeiung“ kaum auffällt und eher als „gute Menschenkenntnis“ des Beurteilenden bewertet wird.

Projektion

Die Gefahr bei der Projektion liegt darin, dass der Vorgesetzte eigene Unzuläng­lichkeiten, Werte oder Absichten auf den Mitarbeiter projiziert. Dabei kann es Vor­kommen, dass ein schlecht gelaunter Chef seinen Mitarbeiter als verstimmt und unwillig einschätzt oder gute Laune durch scherzhafte Bemerkungen seitens des Vorgesetzten zu Irritationen beim Mitarbeiterführen. Dieser Prozess hat schon häufig dazu beigetragen, dass ein Beurteilender gerade auf die Verhaltensweisen besonders sensibel reagiert, die er selbst an sich kritisiert. In diesem Fall kann es sehr schnell zu einer Überreaktion durch den Vorgesetzten kommen und sich ne­gativ auf das Gesamturteil im Mitarbeitergespräch auswirken. (vgl. Neuberger 1998, S. 38)

Überstrahlungs-ZHaloeffekt

Die Wohl bedeutendste Urteilsverzerrung ist der so genannte Haloeffekt. Dabei werden die einzelnen zu beurteilenden Leistungsmerkmale, Verhaltensweisen o­der Eigenschaften nicht unabhängig voneinander gesehen (vgl. Breisig 1998, S.181). Ein einzelnes hervorstechendes Merkmal überstrahlt alle anderen Merk­male, was den Vorgesetzten zu pauschalen positiven oder negativen Beurteilun­gen veranlasst. Ein unpünktlicher Mitarbeiter wird dadurch bspw. automatisch als fachlich schlecht qualifiziert eingestuft (vgl. Wunderer 2003, S. 335). Der Halofeh­ler tritt am stärksten dann auf, wenn die Beurteilungskriterien schwerer zu beo­bachten sind, sie unscharf definiert wurden, diese dem Beurteilenden unbekannt und unverständlich sind, sie wenig quantifiziert werden können und wenn diese durch Werturteile und Interpretationen beeinflussbar sind (ebd., S.335). Nach Breisig (1998) lässt sich der Überstrahlungseffekt auch durch wochenlanges Trai­ning nicht zu vermeiden, was im Feedbackgespräch berücksichtigt werden sollte.

Milde- und Strengeeffekte

Diese Beurteilungsfehler resultieren aus dem subjektiven Maßstabs- und Bezugs­system des Bewertenden und können zu einer tendenziell eher positiven oder e­her negativen Beurteilung führen. Die Gründe für eher milde Urteile liegen oft, ne­ben dem individuellen Maßstab des Beurteilers, in Taktiken wie: Konfliktscheue, Harmoniebedürfnis, die Vermeidung eines Begründungs- und Rechtfertigungserfordernisses, Sympathie-Effekten oder Schuldgefühlen wegen eigener Mängel und Versäumnisse (vgl. Breisig 1998, S. 181). Tendenzen übertriebener Strenge treten seltener auf. Sie ergeben sich meist aus zu hohen Anforderungen der Führungs­kraft an den Mitarbeiter, einer feindseligen Grundhaltung aber auch durch ausge­prägte Minderwertigkeitsgefühle (vgl. ebd.).

Tendenz zur „blassen Mitte“

Bei einer Beurteilung im Mitarbeitergespräch bedarfes eigentlich einer eher positi­ven oder negativen Positionierung seitens des Vorgesetzten. Da dies aber einer höheren Risikobereitschaft erfordert, neigt der Beurteilende oftmals zur „blassen Mitte“, d.h. er formuliert sein Urteil eher durchschnittlich (vgl. Wunderer 2003, S. 336).

Aufgrund dieses Beurteilungsfehlers werden schwächere Mitarbeiter aufgewertet und leistungsstärkere Mitarbeiter abgewertet (vgl. Breisig 1998, S. 182).

Eigene Persönlichkeitstheorie

Jemanden einzuschätzen beruht auf der Interpretation und Bewertung des von ihm Wahrgenommenen. Die daraus resultierende Beurteilung des Vorgesetzten basiert auf seinem, meist unbewussten, Welt- und Persönlichkeitsbild (vgl. Wun­derer 2003, S. 335). Durch dieses individuelle Bezugssystem kann es vorkommen, dass sich bestimmte Stereotype, wie z.B. wer aggressiv ist, ist immer auch ener­gisch oder, wer kreativ ist, ist nicht ordentlich, festgesetzt haben. Derartige Kopp­lungen in der Beurteilung verhindern eine gerechte Beurteilung des Mitarbeiters und engen den Blick für vielfältige Eigenschaftskombinationen ein (vgl. Neuberger 1998, S. 39/40).

Gezielte Fehlbeurteilung

Die bisher vorgestellten Beurteilungsfehler werden alle als unbeabsichtigt einge­stuft. Die gezielte Fehlbeurteilung hingegen ist bewusst und kann gezielt vom Be­urteiler eingesetzt werden, um eigene Interessen durchzusetzen.

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Details

Seiten
31
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783640957194
ISBN (Buch)
9783640957163
Dateigröße
523 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v174280
Institution / Hochschule
Universität Hildesheim (Stiftung) – Sozial- und Organisationspädagogik
Schlagworte
Mitarbeitergespräch führung lob kritik anerkennung Führungsinstrument Gesprächsführung beurteilung beurteilungsfehler feedback

Autoren

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