Lade Inhalt...

Interkulterelles Management in Thailand

Analysiert am Beispiel Thailändisch-Deutscher Zusammenarbeit in Wirtschaftsunternehmen

Diplomarbeit 2011 113 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorbemerkung

1 Einleitung
1.1 Begründung der Themenwahl und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Interkulturelles Management
2.1 Definition
2.2 Internationalisierung
2.3 Bedeutung
2.4 Aufgabengebiet

3 Kulturelle Überlegungen als Ausgangspunkt des Interkulturellen Managements
3.1 Definition Kultur
3.2 Kultur als managementrelevanter Faktor
3.3 Kulturmodelle
3.3.1 Kulturdimensionen nach Hofstede
3.3.1.1 Machtdistanz
3.3.1.2 Unsicherheitsvermeidung
3.3.1.3 Individualismus vs. Kollektivismus
3.3.1.4 Maskulinität vs. Femininität
3.3.1.5 Langfristige vs. Kurzfristige Orientierung
3.3.2 Kulturelle Unterschiede nach Hall/ Reed-Hall
3.3.2.1 Schnelle und langsame Nachrichten
3.3.2.2 Hoher und niedriger Kontext
3.3.2.3 Raum
3.3.2.4 Zeit
3.3.2.5 Zeit als Kommunikationsmittel
3.3.2.6 Informationsfluss
3.3.2.7 Zusätzliche Faktoren
3.3.3 Kulturelle Kompetenz nach Hampden-Turner/ Trompenaars
3.3.3.1 Universalismus vs. Partikularismus
3.3.3.2 Individualismus vs. Kollektivismus
3.3.3.3 Spezifikation vs. Diffusion
3.3.3.4 Erreichter Status vs. Gewährter Status
3.3.3.5 Introvertiertheit vs. Extrovertiertheit
3.3.3.6 Serielle vs. Parallele Zeitwahrnehmung

4 Kulturbedingte Differenzen im thailändisch-deutschen Vergleich
4.1 Prämissen und Eingrenzungen des Kulturvergleiches
4.2 Zeitverständnis
4.3 Hierarchieverständnis
4.4 Sozialverhalten
4.4.1 Selbstverständnis bzw. Rollenverständnis
4.4.2 Sozialbeziehungen
4.5 Kommunikationsverhalten
4.5.1 Sprachlicher (verbaler) Aspekt
4.5.2 Nichtsprachliche (nonverbale) Aspekte
4.6 Aufgabenbearbeitung
4.7 Besprechungs- und Verhandlungsstil
4.8 Konfliktverhalten

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorbemerkung

Bei der Darstellung und Analyse der Kulturunterschiede zwischen deutschen und thailändischen Mitarbeitern ist nachdrücklich darauf hinzuweisen, dass dies aus der Perspektive einer Deutschen erfolgt. Wie ein anderer Landsmann oder ein Thailänder sich dieser Problematik nähern würde, wäre das ein treffendes Beispiel für interkulturelle Unterschiede. Das bedeutet: Eine gewisse Subjektivität der Arbeit ist unausweichlich, denn jeder ist in seinem kulturell geprägten Denkmuster tief verwurzelt und geht dementsprechend bei einer derartigen kulturvergleichenden Betrachtung stets vor dem Hintergrund seiner eigenen Denkweisen vor. Des Weiteren fließt in diese Arbeit eine Vielzahl eigener Erfahrungen aus meinen beruflichen Auslandsaufenthalten in Thailand ein. Es ist zudem zu berücksichtigen, dass ein Vergleich im Sinne einer Gegenüberstellung, häufig zur Bewertung herausfordert. Sollte an irgendeiner Stelle der Arbeit der Eindruck der positiven oder negativen Beurteilung der thailändischen bzw. deutschen Denk- und Verhaltensweisen erweckt werden, liegt das nicht in der Absicht der Verfasserin.

Die Literaturbeschaffung und Informationsrecherche sind aufgrund der Anfertigung der Abschlussarbeit in Thailand eingeschränkt. Originalquellen wurden jedoch als Fußnoten vermerkt und weit möglichst im Literaturverzeichnis eingetragen.

Alle in der vorliegenden Arbeit genannten Tätigkeitsbezeichnungen schließen die weibliche Form ein.

Die Umschrift der in dieser Arbeit verwendeten thailändischen Begriffe gibt ein jeweiliges Wort gemäß seiner Aussprache im deutschen Lautsystem wieder. Hierbei werden die Tonhöhen des Thailändischen nicht markiert. Es sei auch angemerkt, dass aufgrund verschiedener Transkriptionssysteme das gleiche Wort unterschiedlich umgeschrieben werden kann.

Mein herzlicher und besonderer Dank gilt allen, die mir nahe stehen und mich beim Verfassen meiner Arbeit tatkräftig unterstützt haben.

Des Weiteren danke ich meinen thailändischen Arbeitskollegen, welche mir mit Rat und Tat zur Seite standen.

1 Einleitung

1.1 Begründung der Themenwahl und Zielsetzung der Arbeit

Profundes Wissen um Kulturen, insbesondere von solchen, die eine erhebliche räumliche Distanz zueinander aufweisen und zwischen denen sich daher die vielschichtige Problematik des Fremdseins in hohem Maße vollzieht, schärft den Blick für unsere eigene Welt. Eine bewusste Auseinandersetzung mit einer Fremd- oder Sekundärkultur, in die man nicht primär hineingewachsen ist und der man nicht angehört, kann Kenntnisse über das fremde und zugleich das eigene Land bereichern: Es sollen dabei z.B. sachbezogene Informationen zur Fremdkultur gegeben, zu einer weiteren Bewusstmachung der Mutterkultur geführt sowie zum kontrastiven Denken, zum Perspektivenwechsel in Einzelfragen und in größeren Zusammenhängen, zum Problembewusstsein und auch zur kritischen Analyse unterschiedlicher Wahrnehmungen befähigt werden.1

Aus den Erfahrungen, die ich durch meine beiden beruflichen Aufenthalte in Thailand gemacht habe, glaube ich mich der obigen Stellungnahme anschließen zu können. Dies hat mir einerseits - trotz einer unvermeidbaren Konfrontation mit Irritation und Fremdheit - ein nuanciertes Bild vom betreffenden Land und dessen Leuten vermittelt, andererseits hat er mich auch immer mehr in kritische Distanz zu meiner eigenen Kultur gebracht, was wiederum zur Hinterfragung des Eigenen führt. Nach Wagner kann das Erlebnis der Fremdheit anderer Kulturmuster plötzlich auch die eigenen Kulturmuster ihrer Selbstverständlichkeit berauben.2 Bei mir ist dies auch der Fall: Ich hatte meine eigenen kulturellen Gepflogenheiten immer für selbstverständlich gehalten und verallgemeinert, jedoch beim Versuch, deutsche Normen und Wertvorstellungen nachzuvollziehen, spürte ich meine eigene Fremdheit. Hierbei machten das Erleben des Exotischen in Thailand und das Nachdenken über meine Heimatkultur aus der Distanz meine eigene Wirklichkeit sozusagen erklärungsbedürftig. Diese persönlichen Kulturerfahrungen wurden auf den beruflichen Kontext projiziert, durch meine Berufserfahrung in zwei unterschiedlich deutschstämmigen Unternehmen in Thailand, wo die thailändische und deutsche Kultur aufeinander treffen. Dabei wurden unterschiedliche Verhaltensweisen der beiden Interaktionspartner beobachtet, die augenscheinlich oftmals die Zusammenarbeit erschweren. Dies regte mich zu einer tiefgehenden Überlegung über Kultur als handlungsdeterminierender Einflussfaktor an, der im Arbeitsleben, vor allem in der Geschäftswelt, weitreichende Konsequenzen für Erfolgsaussichten der Kooperationen haben.

Im Rahmen der fortschreitenden wirtschaftlichen Globalisierung wird die Bedeutung von interkulturellen Differenzen für die Durchführung von Auslandsgeschäften und für die Zusammenarbeit von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Kulturkreisen zunehmend herausgestellt. In Beiträgen zur Wirtschaft beispielsweise wird häufig über zahlreiche auf der interpersonalen Ebene auftretende Kommunikationsprobleme, Enttäuschungen, Misstrauen und in ungünstigen Fällen Abbruch der angebahnten internationalen Kooperation berichtet. Derartige Schwierigkeiten beruhen grundsätzlich auf dem Zusammenprall unterschiedlicher Kulturen, vor allem weil die kulturellen Eigenarten der beiden Länder einen markanten Kontrast bilden und mutmaRlich Reibungsverluste in der Zusammenarbeit verursachen: „Thailand halte ich fur das schwierigste Land in Asien", so die Aussage eines deutschen Managers, der seit mehr als 20 Jahren in verschiedenen asiatischen Landern lebt.3

Aus den o.g. Gründen wurde das Thema à Interkulturelles Management - dargestellt am Beispiel thail ä ndisch-deutscher Zusammenarbeit in Wirtschaftsunternehmen µ ausgewählt. Ziele der vorliegenden Arbeit sind: (1) Kulturdifferenzen als Hauptursache für Interaktionsstörungen zwischen thailändischen und deutschen Mitarbeitern herauszuarbeiten und zu konkretisieren, wie sich diese auf die Kooperation auswirken, und (2) zu demonstrieren, dass Kenntnisse über thailändische und deutsche Kulturstandards für die Minimierung interkultureller Konflikte, für die Erhöhung interkultureller Synergiepotenziale und somit für die gesamte bilaterale Zusammenarbeit erforderlich und zugleich förderlich sind.

Abschließend möchte ich beiden Seiten Reflexionsanstöße geben, wie die Kulturmauer zu überbrücken ist, und zum gegenseitigen Verständnis zwischen Angehörigen beider Kulturen beitragen. Und über die Bedeutung des Erlernens Interkultureller Kompetenzen als Lösungsansatz hinweisen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Das erste Kapitel dient als Einführung in die Thematik, wobei die Begründung der Themenwahl und die Erläuterung zu den Zielen der Arbeit angeführt werden. Im zweiten und dritten Kapitel wird ein Versuch gemacht, sich den verwenden Begriffen dieser Arbeit theoretisch fundiert zu nähern. Dabei wird dargelegt, wie die Begriffe Interkulturelles Management und Kultur in dieser Arbeit Verwendung finden. Das vierte Kapitel befasst sich mit der Problematik der interkulturellen Zusammenarbeit in der Praxis zwischen thailändischen und deutschen Interaktionspartnern. Hierbei werden hinsichtlich verschiedener für das Geschäftsumfeld relevanter Aspekte kulturbedingte Unterschiede im thailändisch-deutschen Vergleich und deren Auswirkungen auf wirtschaftliche Kooperationen analysiert.

Das fünfte Kapitel schließt die Arbeit mit einer zusammenfassenden Schlussbetrachtung ab. Ausgehend von einem Überblick über die gewonnenen Erkenntnisse werden hier generelle Vorschläge zur Bewältigung von kulturellen Störungen zwischen thailändischen und deutschen Mitarbeitern gemacht wie auch Denkanstöße für künftige thailändisch-deutsche Wirtschaftskooperationen gegeben.

2 Interkulturelles Management

2.1 Definition

Interkulturelles Management (auch: multikulturelles Management, Cross-Cultural Management) ist Teil des internationalen Managements. Im Unterschied zu diesem ist interkulturelles Management nicht auf die Koordination des Unternehmens gegenüber dessen gesamter Umwelt (ökonomische, technische, rechtliche Umwelt etc.), sondern ausschließlich auf das Umweltsegment Kultur gerichtet.

Ziel des interkulturellen Managements ist der erfolgreiche Umgang mit Managementproblemen in interkulturellen Überschneidungssituationen. Unter Kultur kann ein kommunikativ vermitteltes, dynamisches Orientierungssystem verstanden werden, das Grundannahmen über die menschliche Existenz, Werte, Normen und Symbole bereithält. Die Kulturinhalte unterscheiden sich zwischen den jeweiligen Kulturträgern, sie sind infolge von Sozialisationsprozessen einer beliebigen und schnellen Veränderung entzogen und prägen das konkrete Handeln der Angehörigen von sozialen Einheiten (Nationen, Organisationen, Gruppen).4

2.2 Internationalisierung

Mit der Aufnahme grenzüberschreitender Geschäftsaktivitäten geht im Vergleich zu rein national operierenden Unternehmungen eine Heterogenisierung der für die unternehmerischen Entscheidungsträger relevanten Umwelten einher. Die Vielfalt und Unterschiedlichkeit der bearbeiteten Märkte schlägt sich dabei in einer erhöhten Aufgabenkomplexität nieder, deren integrative Handhabung zu den Grundproblemen internationaler Unternehmenstätigkeit gezählt werden kann.5 Nicht die singuläre, jeweils selbständige Bearbeitung ausländischer Märkte wird der neuen Situation gerecht. Die koordinativ-abwägende Einbeziehung der sozio-ökonomischen Daten aller vom internationalen Unternehmen bearbeiteten Regionen sowie die erfolgreiche Bewältigung kulturbedingter Managementprobleme wird zum neuen Ansatzpunkt des internationalen Betätigungsfeldes.

Anticipate and understanding cultural differences and being able to adapt the way you communicate accordingly is the foundation of any successful international business. If we want to be successful, we have to be able to do business in diverse cultural environments6

Das bisherige Subsystem Interkulturelles Management nimmt im Gesamtsystem Internationales Management eine immer wichtiger werdende Schlüsselfunktion ein. Simon spricht in diesem Kontext von einer mentalen Öffnung gegenüber anderen Ländern und Kulturen im Sinne eines Wunsches nach partnerschaftlicher Zusammenarbeit.7

„At the same time the globalization of markets has placed new demands on international managers. Expertise is still indispensable; however, social skills and intercultural management are of major importance nowadays."8

2.3 Bedeutung

Wer auf internationalen Märkten bestehen will, muss sich mit neuartigen Problemen auseinandersetzen, die sich allein schon aus dem Kontakt mit fremden Ländern, Kulturen, Wirtschafts- und Sozialsystemen ergeben. Eine explizite Einbeziehung von derartigen Faktoren findet aber in den allermeisten Fällen nicht statt. Hier setzt nun das Interkulturelle Management ein, ohne allerdings die Aufmerksamkeit gefunden zu haben, die aufgrund der zunehmenden Internationalisierung der Geschäftsvorgänge wünschenswert gewesen wäre.

Eine Reihe von jüngsten Veröffentlichungen zum Themenbereich Internationales Management 9 vernachlässigen die explizite Einbeziehung von Kernelementen des Interkulturellen Managements oder belassen es bei einigen Randbemerkungen.10 Stimmt man der Aussage „The new world market will not only be international, but intensely intercultural"11 zu, dann wird erkennbar, dass zukünftig Internationales Management auch und gerade die Einbeziehung von Interkulturellem Management als eine „conditio sine qua non"12 notwendig macht.

Folgende Einschätzung spiegelt diese auch wieder:

Jntegration and human resource management are dependent upon one another to the degree that structuring a firm's global activities involves the deployment and use of human capital and other human aspects."13

Ausgehend von der Überlegung von Perlmutter, der bereits vor mehr als 40 Jahren gegen eine Abgrenzung über quantitative Merkmale argumentiert hat, lässt sich die Schlussfolgerung ziehen, dass Werte und Einstellungen, Erfahrungen und Erlebnisse von Individuen in die internationale Ausrichtung einer Unternehmung mit einbezogen werden müssen, um eine ganzheitliche Betrachtungsweise zu ermöglichen.14 Zukünftig wird man den Stellenwert des Interkulturellen Managements auf wissenschaftlicher wie auf unternehmerischer Ebene neu definieren müssen.

Für die Unternehmen bedeutet dies, dass die Berücksichtigung interkultureller Fragestellungen bei allen Aktivitäten, die als grenzüberschreitend eingestuft werden können, nicht mehr vernachlässigt werden dürfen. Wesentlich stärker als bisher müssen sie nun explizit Eingang in die interkulturelle Ausrichtung der jeweiligen Unternehmung finden.15

2.4 Aufgabengebiet

Die Diskussion, ob Management als kulturbezogen oder als kulturunabhängig (vgl. Abschnitt 3.2 ) zu betrachten ist, hat gezeigt, dass die Mehrheit ± im Sinne von Hofstede ± Management als ein kulturgebundenes Phänomen sieht, was eine besondere Sensibilisierung kultureller Phänomene voraussetzt.16

Während vereinzelte Stimmen auf eine globale Konvergenz der Kulturen hinweisen und demzufolge ein Zusammenhang zwischen Ethnokultur17 und Unternehmenskultur ausschließen, belegen die Mehrzahl der wissenschaftlichen Studien18, dass die Unternehmungen in den verschiedenen Nationen voneinander abweichende Kulturen ausweisen, wobei dies eindeutig auf die jeweiligen Ethnokulturen zurückgeführt werden kann. Bei im Ausland tätigen Unternehmen kann der Einfluss der Kultur auf die Unternehmenskultur je nach Ausformung der Beziehungen einerseits der Verbindungen zwischen den Tochtergesellschaften beobachtet und in einem gewissen Ausmaß auch gesteuert werden.19

Daraus lässt sich schlussfolgern, dass das Aufgabengebiet des Interkulturellen Management die konkrete Gestaltung von funktionalen, strukturalen und personalen Managementprozessen umfasst und sich das Ziel setzt, die erfolgreiche Bewältigung kulturbedingter Managementprobleme durch Bereitstellung entsprechender Lösungsvorschläge für effizientes interkulturelles Handeln zu ermöglichen.20

Wer als Unternehmen international bestehen will, muss vorausschauend einschätzen können, welche Auswirkungen kulturelle Unterschiede u.a. auf die Managementpraxis, die individuellen Arbeitseinstellungen, die Kommunikation und die Verhandlungsführung haben.21 Diese Sichtweise darf allerdings nicht als Einbahnstraße verstanden werden. Die Notwendigkeit, interkulturelle Grundsätze und Verhaltensweisen zu beachten und umzusetzen, gilt nicht nur im Hinblick auf die Geschäftsbeziehungen nach außen, sondern auch für die internen Geschäftsprozesse.

In Zukunft ist davon auszugehen, dass die Anzahl geschäftlicher Kontakte, bei denen die Akteure aus kulturell verschiedenen Ländern stammen, zunehmen wird.22 Für deutsche Unternehmen bedeutet diese Entwicklung, sich stärker als bisher darauf vorzubereiten, dass in Zukunft mehr Mitarbeiter aus anderen Kulturkreisen in den Unternehmensverbund zu integrieren sind, unabhängig, ob sie in der Zentrale oder in den Auslandsniederlassungen ihrer Tätigkeit nachgehen. Die damit verbundenen neuen Fragestellungen und Lösungsansätze gehören ebenfalls zum Aufgabengebiet des Interkulturellen Managements.

3. Kulturelle Uberlegungen als Ausgangspunkt des Interkulturellen Managements

3.1 Definition Kultur

Der Begriff Kultur stammt vom lateinischen Wort cultura 23 ab, was so viel bedeutet wie: Landbau, aber auch Pflege des Körpers. Der Duden definiert Kultur als ein Ganzes der in einem geografischen und temporären Bereich erbrachten geistigen, künstlerischen und gestaltenden Leistungen.24 Ein anderer Ansatz des Dudens sieht Kultur als gemeinsame Werte und einen gemeinsamen Glauben.

Nach Hofstede ist Kultur die mentale Programmierung des Geistes, die durch das Umfeld des Menschen geprägt wird. Die Prägung beginnt in der Familie und setzt sich in Nachbarschaft, Schule, Jugendgruppen, am Arbeitsplatz und in der Partnerschaft fort.25 Demnach verfügt kein Mensch über dieselbe Kultur wie ein anderer. Es sind lediglich große Übereinstimmungen in vielen Bereichen bei Menschen aus dem gleichen geografischen Raum festzustellen. Ein für Mitglieder anderer Kulturen unsichtbarer Bereich sind die Werte. Werte drücken die Einstellung des Werteträgers zu bestimmten Situationen aus. Es gibt bei Werten immer zwei verschiedene Pole, auf deren Achse sich die Einstellung der Person zu dem jeweiligen Wert finden lässt. So verfügt jedes Individuum über eine bestimmte Einstellung zu den Begriffspaaren Gut und Böse oder H ä sslich und Schön.26

Die sinnvolle Kombination verschiedener Ansätze resultiert in einem Kulturbegriff, der sowohl sichtbare Kulturprodukte, wie spezifische Verhaltensweisen, Sitten und Gebräuche der Mitglieder einer sozialen Gruppe, als auch die, hinter diesen beobachtbaren Verhaltensmustern liegenden kollektiv geteilten Überzeugungen, Motive, Werte und Einstellungen berücksichtigt. Durch ihre Verankerung in Sitten und Gebräuchen wird Kultur immer von einer sozialen Gruppe bzw. deren Mitgliedern überliefert und ist damit nicht auf die fortdauernde Existenz eines einzelnen Individuums angewiesen: durch Überlieferung kann Kultur von allen Zugehörigen einer sozialen Gruppe erlernt werden. Kultur wird somit im Rahmen eines Enkulturationsprozesses erworben. Die Übermittlung von Kultur findet nicht nur auf verbalem Wege, sondern auch über spezifische Symbole, wie die Literatur, Kunst und Sprache statt. Kultur dient somit als Regelungssystem, das durch relativ homogene Werte, Normen, Regeln und Verhaltenscodes das Verhalten der Mitglieder einer sozialen Gruppe steuert. Dadurch verfügen diese über bestimmte Methoden und Techniken, mit denen sie ihre alltäglichen Probleme lösen und ihre sozialen Bedürfnisse befriedigen können. Da die Zugehörigen einer sozialen Gruppe ihre Werte und Verhaltensweisen an die jeweiligen Umfeld Bedingungen bzw. einer Veränderung dieser Bedingungen anpassen, wird Kultur nicht als starr, sondern als im Wandel befindlich angesehen.

3.2 Kultur als managementrelevanter Faktor

Inwieweit kann Kultur in der betriebswirtschaftlichen Literatur als maßgebliche Einflussgröße des organisatorischen Verhaltens von Mitarbeitern und Führungskräften angesehen werden und daher ein managementrelevanter Faktor sein? Mit dem Aufkommen der ersten interkulturellen Studien in den sechziger und siebziger Jahren entbrannte eine wissenschaftliche Diskussion unter den Forschern bezüglich der Bedeutung, die Kultur im Management von Unternehmen einnimmt. Im Rahmen dieser Kulturalisten-Universalisten-Kontroverse sind die Universalisten der Auffassung, dass die Managementprinzipien unabhängig von kulturellen Faktoren immer und überall gültig seien. Dagegen betonen die Kulturalisten die Kulturgebundenheit des Managementverhaltens und gehen davon aus, dass Management eine kulturabhängige Variable sei.27

Damit vertreten die Kulturalisten die so genannte culture-bound -These, während die Universalisten Anhänger der culture-free -These sind. Die Universalisten stützen ihre Argumentation, dass Kultur für die interkulturelle Managementforschung unwichtig und vernachlässigbar sei, insbesondere auf Überlegungen, die auf der sogenannten Logik der Industrialisierung 28 und der Kontingenztheorie basieren. Als Beispiele für die im Rahmen der culture-free -These entwickelten Argumentation können die Ansätze von Harbison/Myers, die davon Industrialisierungsprozess ausgehen, allgemeingültige dass der fortschreitende Managementprinzipien und universelles Managementverhalten fördert, sowie von Farmer/Richman, der vornehmlich auf kontingenz-theoretischen Überlegungen beruht, genannt werden.29

3.3 Kulturmodelle

Eine Reihe von Autoren haben versucht, Dimensionen zu identifizieren, mit denen man Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Landeskulturen darstellen kann. Nachfolgend werden drei der bekanntesten Kulturmodelle vorgestellt:

3.3.1 Kulturdimensionen nach Hofstede

Die umfassendste Managementforschung Studie hat im Rahmen Hofstede der kulturvergleichenden durchgeführt. Ziel seiner Untersuchung war es, Kulturdimensionen zu identifizieren, anhand derer Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Ländern festgestellt werden können. Dabei hat er den Einfluss der Kultur auf managementrelevante Vorstellungen und das Verhalten von Mitarbeitern vorausgesetzt. In einer breit angelegten quantitativen Studie hat Hofstede auf die Datenbank von auf IBM zurückgreifen können, die schriftliche Befragungsergebnisse von 116.000 IBM-Mitarbeitern aller Hierarchieebenen enthielt. Hofstede geht davon aus, dass die Kultur eines Menschen oder seine mentale Programmierung, wie er sie nennt, durch verschiedene Einflussfaktoren wie die Nation der ein Mensch angehört, die regionale, ethnische und religiöse Gruppe, die Generation, das Geschlecht, die soziale Klasse und die Position der Person am Arbeitplatz geprägt wird.30

Hofstede erstellte in 50 verschiedenen Ländern unter IBM-Mitarbeitern eine Studie, um festzustellen, ob sich kulturelle Ausprägungen messen und zusammenfassen lassen. Aus dieser Studie entwickelte er 4 verschiedene Dimensionen die in jedem einzelnen Land untersucht wurden und stellte für jede Dimension eine Rangliste der Länder auf. Die verschiedenen Dimensionen lauten Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung (oder deren jeweilige Ausprägung), Individualismus gegenüber Kollektivismus, Maskulinität gegenüber Femininität. Die fünfte Dimension ist erst später nach einer Studie von Michael Harris Bond hinzugefügt worden und beschäftigt sich mit der Ausprägung von langfristiger gegenüber der kurzfristigen Orientierung von Menschen. Hofstede stellt unter Verwendung dieser Dimensionen Ländergruppen zusammen. Im folgenden Abschnitt werden die Dimensionen vorgestellt.

3.3.1.1 Machtdistanz

Die Machtdistanz drückt aus wie wichtig die zwischenmenschlichen Beziehungen für einen Menschen sind. Mitarbeiter aus Ländern mit einem geringen Machtdistanzindex (MDI) sind in der Regel weniger abhängig von ihrem Vorgesetzten. Es herrscht ein eher kooperativer Führungsstil und es kommt zum gegenseitigen Austausch. In Ländern mit einer hohen Machtdistanz ist eher davon auszugehen, dass die Mitarbeiter auf Weisungen angewiesen sind. Die Abhängigkeit wird also vorgezogen und es herrscht der autokratische oder patriarchalische Führungsstil vor. Hofstede definiert Machtdistanz folgendermaßen:

Machtdistanz kann also definiert werden als das AusmaR, bis zu welchem die weniger machtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist."31

3.3.1.2 Unsicherheitsvermeidung

Die zweite kulturelle Dimension wird von Hofstede als Unsicherheitsvermeidung bezeichnet. Sie drückt aus, wie offen Menschen mit Änderungen und anderen Ereignissen, mit nicht, oder nur teilweise, absehbaren Konsequenzen für den Einzelnen, umgehen können. Ein Bestandteil des Grades der Unsicherheitsvermeidung ist Stress. Unterschiedliche Kulturen empfinden unterschiedliche Situationen als stressig. Hofstede definiert daher Unsicherheitsvermeidung so:

Unsicherheitsvermeidung lässt sich daher definieren als der Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht I KOHQ ³32

3.3.1.3 Individualismus vs. Kollektivismus

Menschen werden in ihrer Kindheit durch die Familie in die sie hineingeboren werden geprägt und erfahren in dieser ersten Gruppe welche Ausprägung ihr Verhältnis zu anderen Menschen einnimmt. In eher durch Individualismus geprägten Gesellschaften wird der einzelne über die Gruppe gestellt und es wird auf Selbständigkeit und die persönliche Identität Wert gelegt. In eher durch Kollektivismus geprägten Gesellschaften versteht sich das Individuum immer als Teil einer Gruppe und ist dem gemeinsamen Nutzen unterstellt.

Hofstede definiert Individualismus und Kollektivismus folgendermaßen:

Jndividualismus beschreibt Gesellschaften, in denen die Bindungen zwischen den Individuen locker sind: man erwartet von jedem, dass er für sich selbst und seine unmittelbare Familie sorgt. Sein Gegenstück, der Kollektivismus, beschreibt Gesellschaften, in denen der Mensch von Geburt an in starke, geschlossene Wir- Gruppen integriert ist, die ihn ein Leben lang schützen und dafür dafur bedingungslose Loyalitat verlangen.33

3.3.1.4 Maskulinität vs. Femininität

Wie Hofstede in seiner Studie festgestellt hat, gibt es auch kulturelle Unterschiede bezüglich des Geschlechts. Vom männlichen Geschlecht wird eher angenommen, Ziele wie Geld, Karriere und Macht zu haben. Dem weiblichen Geschlecht sind eher soziale Ziele wie Beziehungen, dem Helfen von Anderen und die Umwelt wichtig. Diese beiden Ausprägungen werden von Hofstede auf der einen Seite als Maskulinität und als Gegenpol mit Femininität bezeichnet. In seiner Studie hat Hofstede untersucht welcher Grad an Maskulinität oder Femininität in einzelnen Ländern vorherrscht, also gleichermaßen für Frauen und Männer in diesen Gesellschaften. Allerdings sind Frauen einer sehr maskulin orientierten Gesellschaft weniger stark maskulin orientiert als die Männer dieser Gesellschaft, und Männer in einer stark feminin geprägten Gesellschaft weniger feminin orientiert als die Frauen der gleichen Gesellschaft.34

3.3.1.5 Langfristige vs. Kurzfristige Orientierung

Die fünfte und letzte kulturelle Dimension wurde nach dem Chinese Value Survey von Michael Harris Bond erst im Jahr 1993 zu den vier ursprünglichen Dimensionen hinzugefügt. Der aus der Umfrage entwickelte Langzeitorientierungsindex gibt die im jeweiligen Land vorhandene Tendenz zur Nachhaltigkeit, den Drang nach persönlicher Stabilität und den Respekt vor Traditionen wieder. Hofstede erklärt, dieser Aspekt sei vorher nicht berücksichtigt worden, da es sich bei den Forschern der IBM-Studie um durch eine westliche Kultur geprägte Wissenschaftler gehandelt habe, der in der fünften Dimension behandelte Gedankenansatz allerdings eher dem asiatischen Raum zuzuschreiben ist. Die westlichen Forscher sind daher davon ausgegangen es gäbe keine unterschiedlichen zeitlichen Orientierungen35.

3.3.2 Kulturelle Unterschiede nach Hall/ Reed-Hall

Das Autorenduo Hall und Reed-Hall hat sich wie schon Hofstede mitunterschiedlichen kulturellen Dimensionen beschäftigt. Allerdings wurden nicht wie bei Hofstede oder Hampden-Turner/Trompenaars Untersuchungen für viele verschiedene Länder vorgenommen, sondern nur die kulturellen Unterschiede von Deutschland, Frankreich und den USA untersucht. Die kulturellen Dimensionen, die Einfluss auf das jeweilige Verhalten haben, sind dennoch sehr interessant und sind in ihrer Sichtweise ähnlich den Ansätzen von Hofstede und von Hampden- Turner/Trompenaars.36

3.3.2.1 Schnelle und langsame Nachrichten

Nachrichten unterscheiden sich nach Hall in ihrer Geschwindigkeit.

Überschriften zum Beispiel beinhalten eine schnelle Nachricht, Kunstwerke oder Bücher eher langsame Nachrichten. Wenn sich Sender einer Nachricht und Empfänger nicht über die Geschwindigkeit einig sind, wird die Information nur lückenhaft oder gar nicht übermittelt.37 Menschen entsprechen einer langsamen Nachricht. Es wird einige Zeit benötigt, einen anderen Menschen kennenzulernen. Die Geschwindigkeit differiert von Kultur zu Kultur. Amerikaner lernt man zum Beispiel sehr schnell auf einer oberflächlichen Ebene kennen. Europäer dagegen verwenden mehr Zeit für den Aufbau von Freundschaften und persönlichen Netzwerken. Diese sind im Vergleich haltbarer als die amerikanischen. Diese unterschiedliche zwischenmenschlicher Vorgehensweise Beziehungen und die beim daraus Aufbau resultierenden unterschiedlichen Vorstellungen von Beziehungen bergen kulturelles Konfliktpotenzial.38

3.3.2.2 Hoher und niedriger Kontext

Nach Hall stellt der Kontext die Informationen dar, die mit einem Ereignis einhergehen und mit diesem unzertrennlich verbunden sind. Kulturen haben unterschiedliche Ausprägungen von Kontext. Es gibt also Kulturen mit hohem und niedrigem Kontext.39 Die arabischen Länder, die Mittelmeerländer und die Japaner gehören durch Ihre großen familiären und freundschaftlichen Verbindungen den Kulturen mit hohem Kontext an. Da sie ihr Umfeld sehr genau kennen und immer weiter beobachten, benötigen sie keine detaillierten Hintergrundinformationen. Sie entnehmen alle weiteren Informationen dem jeweiligen Zusammenhang.40 Die nordeuropäischen Nationen und die USA dagegen gehören Kulturen mit einem niedrigen Kontext an. Das bedeutet es werden explizite Hintergrundinformationen für jegliche menschliche Interaktion des täglichen Lebens benötigt.

Da die Beziehungen der Personen untereinander in Kulturen mit niedrigem Kontext weniger stabil sind, findet ein häufiges Kommen und Gehen in Organisationen und Gruppen statt. Daher wird großes Gewicht auf die Generierung von Informationen gelegt. Ganze betriebswirtschaftliche Ansätze beschäftigen sich mit dem Management von Wissen. Probleme zwischen Kulturen mit niedrigem und hohen Kontext entstehen wenn Personen mit niedrigem Kontext zu viele Informationen an Personen mit hohem Kontext weitergeben. Diese fühlen sich dadurch irritiert und halten die Informationsversorgung für vollkommen überflüssig. Andererseits sind Personen mit niedrigem Kontext hilflos wenn sie nicht ausreichend mit Informationen versorgt werden. Interessanterweise benötigen Personen mit hohem Kontext in für sie vollkommen neue Situation jede nur erdenkliche Information.

Bei den Überlegungen zur Zusammenarbeit mit einem anderen, unbekannten Unternehmen genügt selten die Bilanz des Unternehmens, um dieses einschätzen zu können. Es ist vielmehr festzustellen welche weiteren Informationen notwendig sind und wie diese verschlüsselt sind, um eine Beurteilung vornehmen zu können.41

3.3.2.3 Raum

Jeder Mensch hat seinen inneren persönlichen Raum, der mit der Haut seine Abgrenzung zur Außenwelt findet. Diese Grenze ist deutlich sichtbar. Zusätzlich zu diesem Innenraum beansprucht jeder Mensch zusätzlich noch einen ihn umgebenden persönlichen Raum in direktem Anschluss an den Innenraum. Die Ausdehnung dieser imaginären Blase wird von verschiedenen Einflussfaktoren bestimmt. So wird sie zum Beispiel durch die Beziehung zur jeweiligen Person, dem Gefühlszustand, dem kulturellen Hintergrund und der jeweiligen Tätigkeit bestimmt.

Eine Einschränkung des persönlichen Raums verursacht zumindest Unbehagen, wenn nicht sogar Aggression. Nordeuropäer halten eine recht große Blase aufrecht, Südeuropäer eine eher kleine. Die Beanspruchung eines gewissen Raumes beschränkt sich aber nicht nur auf die imaginäre Blase. Menschen beanspruchen auch geografische Räume für sich selbst. Der Besitzanspruch auf bestimmte Bereiche ist zum Beispiel bei Deutschen tief verwurzelt und beginnt häufig schon im Kinderzimmer, welches als Eigentum angesehen wird.

Das dehnt sich auf alle weiteren Güter aus. Ein Deutscher fühlt sich persönlich berührt, wenn jemand sein Auto berührt. Auch Macht wird über den persönlichen Raum demonstriert. So sitzt der Vorstand oder die Geschäftsführung normalerweise in den oberen Etagen. Die persönlichen Räume und die Räume anderer werden mit allen Sinnen wahrgenommen. Personen mit niedrigem Kontext benutzen dabei hauptsächlich das Auge und das Gehör. Da in Kulturen mit hohem Kontext diese Sinne überlastet sind, werden gerne weitere Sinne hinzugezogen. Die Kenntnis der verschiedenen Räume und deren gegenseitige Akzeptanz sind notwendig um erfolgreich kommunizieren zu können. Eine unbedachte Berührung kann eine ganze Verhandlung zum Scheitern verurteilen, oder zumindest das Klima beeinträchtigen.42

3.3.2.4 Zeit

Auch die Autoren Hall/ Reed-Hall haben die Zeit als kulturelle Dimension wie Hofstede und Hampden-Turner/Trompenaars erkannt. Zum Ursprung der Zeit verweisen sie auf die innere, biologische Uhr des Menschen, welche die Funktionen des Körpers steuert, und eine natürliche Uhr, die auf dem Zyklus von Mond, Sonne und Jahreszeiten beruht.43

Im weiteren Verlauf unterscheiden die Autoren zwischen monochronischer und polychronischer Zeit (vgl. Kap. 4.2). Monochronische Zeit entspricht von der Idee her der seriellen Zeitwahrnehmung bei Hampden-Turner und Trompenaars. Es wird davon ausgegangen das hierbei Vorgänge nacheinander vorgenommen werden. Eine Tätigkeit nach der anderen. Die Zeit selbst könnte durch einen Zeitstrahl dargestellt werden. Bei der polychronischen Zeit, die bei Hampden-Turner und Trompenaars parallele Zeitwahrnehmung heißt, besteht die Möglichkeit, verschiedene Tätigkeiten gleichzeitig auszuüben ohne sie miteinander zu vermischen. Diese sogenannte multi-tasking-F ä higkeit ist unabhängig vom kulturellen Hintergrund des Landes eine häufig erwünschte Fähigkeit von Mitarbeitern. Bei der monochronischen Zeitauffassung wird Zeit wie Geld verwendet. Sie kann gespart oder verschwendet, verloren oder verbraucht werden. Die Zeit ordnet das Leben von monochronischen Personen. Wer die Zeit einer Person zur Verfügung gestellt bekommt, erfährt durch Dauer und Zeitpunkt des Termins gleichzeitig seinen persönlichen Stellenwert. Die Zeit wird also auch zum Wertungsinstrument. Monochronische Zeitauffassungen wurden den Menschen Nordeuropas und den USA während der Industriellen Revolution beigebracht und herrschen immer noch vor.44

Menschen die einer polychronischen Kultur entstammen legen größeren Wert auf zwischenmenschliche Interaktion. Der Stundenplan ist eher unwichtig, da im Vergleich dazu ein wesentlich größerer Schwerpunkt auf dem Erreichen des übergeordneten Zieles liegt. Sie empfinden den Rückzug in eine privatere Umgebung als Unterbrechung im Informationsfluss durch die Ausgrenzung nicht beteiligter Personen. Häufig wird privaten Belangen gegenüber betrieblichen der Vorzug gegeben.

3.3.2.5 Zeit als Kommunikationsmittel

Jede Kultur verfügt neben der gesprochenen Sprache auch über eine Sprache der Zeit. In der Nutzung von Zeit als Sprache, in Form von Pünktlichkeit oder Großzügigkeit bzw. Unpünktlichkeit und geringer Verfügbarkeit, können unterschiedliche Reaktionen nonverbal hervorgerufen werden. Andere Menschen können beleidigt, erfreut oder gemaßregelt werden. Um Konflikte zu vermeiden, ist es notwendig sich auf einen synchronen Umgang mit Zeit im Hinblick auf Tempo und Rhythmus zu einigen. Dazu ist es notwendig, die zeitlichen Gepflogenheiten in einer anderen Kultur zu kennen, um sich anpassen zu können. Dazu gehört zum Beispiel die Erkenntnis, wie viel Zeit zur Entscheidungsfindung benötigt wird. Welchen Stellenwert Pünktlichkeit und das gemeinsame Festlegen eines Zeitplans haben. Es stellt sich die Frage, ob in diesem Zusammenhang mündliche Absprachen ausreichen, oder ob Zeitpläne genau vertraglich festgehalten werden müssen.45

Um in anderen Ländern wirtschaftlich tätig zu werden ist es notwendig zu wissen wie weit im Voraus zeitlich geplant werden muss. Wie frühzeitig muss um einen Termin gebeten oder ein Meeting angesetzt werden; wie sieht die Urlaubsplanung aus und wie viel Zeit muss für größere Berichte und Analysen gewährt werden. In Deutschland wird die Wichtigkeit einer Verabredung durch die Zeitspanne bis zum verabredeten Termin deutlich. In Frankreich dagegen wird ein Termin, wenn die teilnehmende Person wichtig ist, sofort ohne zeitliche Begrenzung eingeschoben und alles weitere verschoben. Auch die deutsche Angewohnheit, für Verhandlungen eine fixe Deadline zu setzen ist für das Verhandlungsergebnis nicht immer hilfreich, da die Counterparts über den entstehenden Druck während der Verhandlungen Kenntnis haben und diesen Umstand auszunutzen wissen.46

Die Wahl des richtigen Zeitpunktes für ein wichtiges Ereignis ist essenziell. Bestimmte Zeiten des Tages, Monats oder Jahres sind für bestimmte Aktivitäten reserviert und lassen sich nicht unbedingt beeinflussen. So wird in Nordeuropa jedes Ereignis außerhalb der gewöhnlichen Arbeitszeiten, also früh am Morgen, mitten in der Nacht oder am Wochenende als Notfall angesehen. Es gibt Zeiten in denen gar keine Ereignisse erwartet werden. Wie an nationalen Feiertagen in Deutschland, wenn das ganze Land in Ferien ist. Auch die Gepflogenheiten bezüglich der Pausenzeiten und Geschäftsessen sind in diesem Zusammenhang von Bedeutung. Es ist ratsam einheimische Experten zu Rate zu ziehen, um Schwierigkeiten bei der zeitlichen Planung zu vermeiden.47

3.3.2.6 Informationsfluss

Die Rate des Informationsflusses wird dadurch gemessen wie lange eine Nachricht, die mit der Absicht eine Tätigkeit herbeizuführen abgegeben wurde, benötigt, um innerhalb einer Organisation von A nach B zu gelangen und die gewünschte Reaktion hervorzurufen. Kulturelle Unterschiede im Informationsfluss sind häufig die größten Stolpersteine bei internationaler Verständigung.

[...]


1 vgl. Löwe, 2003, S.129f.

2 vgl. Wagner, 1997, S.41

3 Brinkama, et al., 1996, S.1

4 vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: interkulturelles Management, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/4692/interkulturelles-management-v4.html

5 vlg. Macharzina, et al., 1997, S.5

6 Carte, et al., 2004, p.1

7 vgl. Simon, 1996, S.32

8 Rothlauf, 2009, p.8

9 vgl. Macharzina/Oesterle, 1997; Siedenbiedel, 1997; Welge/Holtbrügge, 1998

10 Perlitz, 1995

11 Elashmawi/Harris, 1993, S.1

12 von lat. FRQGLWLR VLQH TXD QRQ Z|UWOLFK Ä%HGLQJXQJ RKQH GLH QLFKW³ LVW ÄHLQH Bedingung, die unerlässlich LVW³

13 Hambrick/Snow, 1989, S.84ff.

14 Perlmutter, 1965, S.153

15 ebd.

16 Kumar, 1998, S.389ff.; Kiechl, 1997, S.16

17 Ethnokultur ist eine Kulturwissenschaft bzw. die Wissenschaft vom kulturell Unverstandenen

18 vgl. Adler, 1983; Perlmutter, 1965; Hofstede, 1993

19 Kiechl, 1997, S.14

20 vlg. Perlitz, 1995, S.318

21 vgl. Weidmann, 1995, S.41

22 vgl. Mauritz, 1996, S.1

23 vgl. Duden ± Das Große Wörterbuch der deutschen Sprache, S.2304

24 vgl. ebd.

25 vgl. Hofstede, 2001, S.3

26 vgl. ebd., S.8f.

27 vgl. Hofstede, 2001, S.18

28 vgl. Harbison, et al., 1959, S.86f.

29 vgl. Farmer, et al., 1970, S.75

30 vgl. Hofstede, 2001, S.12

31 vgl. ebd., S.32f.

32 vgl. ebd., S.157f.

33 vgl. ebd., S.66f.

34 vgl. Hofstede, 2001, S.279ff.

35 vgl. ebd., S.351ff.

36 vgl. Hall/Hall,1996, S.xiii ff.

37 vgl. ebd., S.4.

38 vgl. ebd.

39 vgl. ebd.

40 vgl. Hampden-Turner, et al., 2000, S.13.

41 vgl. Hall, et al., 1996, S.8f.

42 vgl. ebd., S.10f.

43 vgl. ebd., S.13

44 vgl. edb. S.13f.

45 vgl. edb., S.18f.

46 vgl. ebd., S.19f.

47 vgl. ebd., S.20f.

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Interkulterelles Management in Thailand