Lade Inhalt...

Konzeption eines teamorientierten Vergütungssystems am Beispiel der Raiffeisen Banken Gruppe Steiermark

Diplomarbeit 2007 114 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen für die Konzeption eines leistungsorientierten Entlohnungssystems
2.1 Leistungsorientiertes Entlohnungssystem
2.2 Anreizwirkung durch Entlohnungssysteme
2.2.1 Motivationsansatz nach Kressler
2.2.2 Motivationsansatz nach McClelland
2.2.3 Motivationsansatz nach Herzberg
2.3 Ziele von leistungsfördernden Entlohnungssystemen
2.4 Finanzierung der Erfolgsprämien
2.5 Entgelt
2.6 Entgeltkomponenten
2.6.1 Zeitlohn
2.6.2 Prämienentlohnung
2.6.3 Provision
2.6.4 Mitarbeiterbeteiligung
2.7 Vorstellung von Entgeltmodellen
2.7.1 Das OFA-Modell
2.7.2 Gruppenentgeltmodell nach Krug
2.8 Gegenüberstellung Einzelprovision versus Teamprovision
2.8.1 Einzelprovision
2.8.2 Teamprovision

3. Führung durch Zielvereinbarung als Grundlage der leistungsorientierten Entlohnung
3.1 Goal-Setting-Theorie
3.2 Zielsystem Management by Objectives (MbO)
3.2.1 Bedeutung von Zielen
3.2.2 Vom Unternehmensziel zum Mitarbeiterziel
3.2.2.1 Zieldimensionen
3.2.2.2 Leistungs- oder Verhaltensziele
3.2.2.3 Qualitative und quantitative Ziele
3.2.2.4 Ziele für einzelne Mitarbeiter oder für die Gruppe
3.2.3 Zielvereinbarungsgespräch
3.2.3.1 Zielgespräch mit dem einzelnen Mitarbeiter
3.2.3.2 Zielgespräch mit dem Team
3.3 Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter
3.3.1 Beurteilungskriterien
3.3.2 Operationalisierung der Beurteilungskriterien
3.3.3 Ziele der Leistungsbeurteilung
3.3.4 Das Beurteilungsgespräch
3.3.5 Kriterien für die Mitarbeiterbeurteilung

4. Das Teamkonzept
4.1 Erfolgsfaktoren für ein Team
4.2 Coaching von Teams

5. Zusammenführung des Teamaspektes mit Teamvergütung
5.1 Erfolgsfaktor Teamvergütung
5.2 Vergütung im Team
5.3 Zwischenresümee

6. Analyse als Basis für die Erstellung eines Umsetzungskonzepts
6.1 Vorstellung der Raiffeisen Bankengruppe Steiermark
6.2 Primäre Marktforschung
6.2.1 Expertengespräche
6.2.2 Mitarbeiter-Onlinebefragung
6.2.3 Zielsetzung der Untersuchung
6.2.4 Expertengespräche
6.2.4.1 Aufbau und Konzept
6.2.4.2 Ergebnis
6.2.5 Mitarbeiterbefragung mittels Online-Marktforschung
6.2.5.1 Stichprobe
6.2.5.2 Fragebogen
6.2.5.3 Hypothesen

7. Analyse und Interpretation der Ergebnisse
7.1 Teilnehmerstruktur
7.2 Motivations- und Erfolgsfaktoren von Vergütungssystemen
7.3 Art der Topfbefüllung
7.4 Beurteilungskriterien für Back-Office-Mitarbeiter
7.5 Aufteilung des Prämientopfes
7.6 Mitarbeitergespräch
7.7 Unterstützung durch Führungskräfte
7.8 Zwischenresümee

8. Auswahl und Erstellung eines Vergütungssystems
8.1 Analyse und Bewertung von Entgeltkomponenten
8.1.1 Das Scoring-Modell
8.1.2 Darstellung der Ergebnisse
8.2 Konzeption eines teamorientierten Vergütungssystems
8.2.1 Ziele
8.2.2 Planung
8.2.2.1 Vorbereitung und Analyse
8.2.2.2 Konzept
8.3 Umsetzungsmaßnahmen
8.3.1 Entwicklung eines Vergütungssystems
8.3.2 Zielerreichungsprämienmodell
8.3.2.1 Pooldotation
8.3.2.2 Poolausschüttung Markt
8.3.2.3 Poolausschüttung Back-Office bzw. Marktfolge
8.3.3 Optimierung des Beurteilungssystems
8.3.4 Kosten- und Ressourcenplanung
8.3.5 Wirtschaftlichkeitsberechnung

9. Vor- und Nachteile von teamorientierten Vergütungsmodellen
9.1 Vorteile
9.2 Nachteile

10. Zusammenfassung und Ausblick

11. Literaturverzeichnis

12. Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gang der Lösung

Abbildung 2: Entgeltstruktur

Abbildung 3: Verläufe der Prämienlohnlinie

Abbildung 4: Mögliche Formen der Mitarbeiterbeteiligung

Abbildung 5: Weg zur Zielerreichung mit der Goal-Setting-Theorie

Abbildung 6: Vom Unternehmerziel zum Mitarbeiterziel

Abbildung 7: Gemeinsames Zielvereinbarungsgespräch

Abbildung 8: Beurteilungsverfahren

Abbildung 9: Selbstbeurteilung und Fremdbeurteilung

Abbildung 10: Erfolgsfaktoren im Team

Abbildung 11: Vergütung im Team

Abbildung 12: Alter der Befragungsteilnehmer

Abbildung 13: Funktion in der Bank

Abbildung 14: Motivationsfaktoren

Abbildung 15: Wichtige Faktoren für die Bonifikation im Prämienmodell

Abbildung 16: Topfbefüllung im Prämienmodell

Abbildung 17: Faktoren für die Beurteilung von Back-Office-Mitarbeitern

Abbildung 18: Aufteilungskriterien

Abbildung 19: Direktprovisionen an den Verkäufer

Abbildung 20: Führung von Mitarbeitergesprächen

Abbildung 21: Bedeutung der Mitarbeitergespräche

Abbildung 22: Einfluss des Mitarbeitergespräches am Ergebnis

Abbildung 23: Durchführung von motivationsfördernden Maßnahmen

Abbildung 24: Planung der einzelnen Arbeitspakete für die Umsetzung

Abbildung 25: Vorschlag Prämienmodell

Abbildung 26: Beispielrechnung Prämienmodell für Markt- und Back-Office

Abbildung 27: Topfdotierung Vergleich Szenario A mit Szenario B

Abbildung 28: Bankergebnis nach Abzug der Topfdotierung

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Teilnehmer Experteninterviews in alphabetischer Reihenfolge

Tab. 2: Liste aller an der Onlinebefragung teilnehmenden Raiffeisenbanken

Tab. 3: Bewertung Kriterium Topfdotierung

Tab. 4: Bewertungskriterien für Back-Office-Mitarbeiter

Tab. 5: Bewertung der Topfaufteilung

Tab. 6: Zielerreichung Wertpapiervolumen

Tab. 7: Berechnung des Deckungsbeitrages

Tab. 8: Berechnung Sparzinssatz Veränderung

Tab. 9: Berechnung Spareinlagen Volumsveränderung

Tab. 10: Beispiel Zielsystem – Teamaufteilung Markt

Tab. 11: Mitarbeiterbeurteilung Marktmitarbeiter

Tab. 12: Leistungsbeurteilung Back-Office-Mitarbeiter

Tab. 13: Ressourcenplanung für Projektumsetzung

Tab. 14: Bankdaten für Szenarioberechnung

Tab. 15: Gegenüberstellung der Daten für Szenarioberechnung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Im Vertriebsbereich von Banken finden sich sowohl individuelle, auf den einzelnen Mitarbeiter abgestimmte Vergütungsmodelle als auch teamorientierte Vergütungssysteme. Der Verkauf als Mannschaft bzw. Team nimmt einen immer bedeutender werdenden Stellenwert für eine marktorientierte Vertriebsorganisation ein. Die Aussage „Ein Team ist nur so stark, wie das schwächste Glied der Kette“ trifft auch auf den Bankenbereich zu. Durch effektive und effiziente Zusammenarbeit im Team entstehen Vorteile für Kunden, Mitarbeiter und das Unternehmen. Die Entstehung von Teamarbeit und deren Vergütung geht ursprünglich auf den in den siebziger Jahren entstandenen Gruppenboom – motiviert von japanischen Erfolgen – zurück. Auch durch die in den achtziger Jahren eingeführte Managementkonzeption des Lean Managements hat sich Teamarbeit weiter etabliert und in den vergangenen Jahren zunehmend Einzug in den Dienstleistungsbereich gehalten.1

Speziell im Bankenbereich nimmt der Verkauf von Dienstleistungsprodukten aufgrund der Verringerung der Zinsmargen einen immer höheren Stellenwert ein. Als maßgeblicher Motivationsfaktor und als Vertriebssteuerung dienen vielen Banken Zielerreichungs-Vergütungssysteme.

Weiters gibt es den Trend, der sich weg von starren und unflexiblen Vergütungsstrukturen hin zu leistungs- und ergebnisorientierten Vergütungssystemen entwickelt. Gerade im Bankensektor ist ein Spannungsfeld von Kostendruck und Ertragsnotwendigkeit entstanden. Deshalb ist es notwendig, das Leistungsbewusstsein der Mitarbeiter zu fördern. Wer am Markt erfolgreich bleiben möchte, muss gegenüber immer anspruchsvoller werdender Kunden durch hohe Produkt- und Servicequalität, aber auch durch Zins- und Kostenbewusstsein reagieren können. Eine ständige Steigerung des Leistungsbewusstseins und der Leistungsmotivation führt dazu, dass neue, flexible und leistungsorientierte Vergütungssysteme wesentlich an Bedeutung gewinnen.

Ebenso nimmt der Druck auf Verkaufsmitarbeiter durch erhöhte Kundenanforderungen sowie zunehmender Verkaufsorientierung laufend zu. Dies hat zur Folge, dass immer mehr Mitarbeiter innerhalb des Banksektors vom Verkauf in den Marktfolge- bzw. Back-Officebereich wechseln wollen.

1.1 Problemstellung

Die Vergütungsmodelle aller Raiffeisenbanken in der Steiermark sind höchst unterschiedlich. Es gibt eine Reihe von Zielerreichungsmodellen im steirischen Raiffeisenbankensektor mit unterschiedlichen Ansätzen (Einzelziele, Teamziele, keine direkte Provisionen, usw.). Einige Zielerreichungsmodelle haben teilweise nicht den gewünschten Erfolg bzw. können auch demotivieren. Die Unterschiede zwischen den Raiffeisenbanken in der Produktivität sind sehr groß. Auch bei der Aufteilung von Provisionen zwischen Vertriebs- und Back-Office-Mitarbeitern2 gibt es erhebliche Unterschiede, die zu massiven Differenzen führen können. Speziell für interne Mitarbeiter fehlen Anreize zur Entlohnung bzw. Parameter zur Beurteilung. Weiters wird für bestimmte Modelle ein erheblicher Zeit- und Ressourcenaufwand benötigt (z.B. händische Eingabe der Verkaufszahlen, laufende Auswertung, usw.). Zusätzlich wollen immer wieder Vertriebsmitarbeiter vom Verkauf in den Backoffice-Bereich der Bank wechseln. Der Schlüssel zum Erfolg in dieser Arbeit liegt sicher in einer Auseinandersetzung mit den Wünschen, Motiven und Einstellungen jedes einzelnen Mitarbeiters.

Daraus ergeben sich nun folgende Fragen:

- Welche Möglichkeiten gibt es für die Vergütung von Mitarbeiter in Teams?
- Was sind die Erfolgsfaktoren eines teamorientierten Vergütungssystems?
- Was sind die Vor- und Nachteile eines teamorientierten Vergütungssystems?
- Wie kann die Implementierung eines teamorientierten Vergütungssystems umgesetzt werden?

1.2 Zielsetzung

Aus Sicht der steirischen Raiffeisenbanken ist es notwendig, die betriebswirtschaftliche Einstellung von Marktmitarbeitern im direkten Kundenkontakt und Marktfolgemitarbeitern in Richtung Profitcenter weiter zu forcieren. Dazu ist es erforderlich mittels geeigneter Führungstools, wie es unter anderem ein variables Vergütungssystem darstellt, die Mitarbeiter laufend zu motivieren.

2 Als Vertriebsmitarbeiter werden Mitarbeiter im Verkauf mit direkten Kundenkontakt bezeichnet; Back-Office-Mitarbeiter haben keinen direkten Kundenkontakt

Folgende Zielsetzungen werden für die Arbeit festgelegt:

- Theoretische Ausarbeitung von modernen Ansätzen zu den Themen
„Teamvergütung“ sowie „zielorientierte Vergütungssysteme“
- Anhand einer internen Marktforschung mittels Mitarbeiter-Onlinebefragung sowie durch Expertengespräche sollen Erkenntnisse zur Erarbeitung eines teamorientierten, leistungsbezogenen Vergütungsmodells gewonnen werden.
- Ausarbeitung von Erfolgsfaktoren für die Gestaltung eines leistungsorientierten Vergütungssystems für Markt- und Marktfolge
- Erstellung eines teamorientierten Vergütungsmodells
- Generierung von qualitativen Beurteilungsmöglichkeiten für Back-Office- Mitarbeiter

Als langfristiges Unternehmensziel wird die nachhaltige Steigerung der Mitarbeiterproduktivität durch gezielten Einsatz des erarbeiteten Modells sowie deren Erfolgsfaktoren angepeilt.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen praktischen Teil (lt. Abbildung 1).

Das Kapitel 1 gibt einen kurzen Überblick über die Problemstellung, Zielsetzung und den Aufbau der vorliegenden Arbeit.

In Kapitel 2 werden Grundlagen für die Konzeption eines leistungsorientierten Entgeltsystems sowie eine Reihe von Entgeltfaktoren- und komponenten vorgestellt. Die Zielsysteme und hier im besonderen der Managementansatz „Management by Objectives“ sowie Beurteilungskriterien für Markt- und Marktfolge-Mitarbeiter werden im Kapitel 3 näher beleuchtet.

Im Kapitel 4 werden das Teamkonzept, die Erfolgsfaktoren eines Teams und mögliche Vergütungsvarianten näher beleuchtet.

Den Abschluss des theoretischen Teils bildet das Kapitel 5, das den Teamaspekt mit der Teamvergütung zusammenführt.

Mit Kapitel 6 beginnt der Praxisteil. Mittels Experteninterviews sowie Online- Mitarbeiterbefragungen werden Daten für die Erstellung eines teamorientierten Vergütungssystems erhoben.

Im Kapitel 7 werden die Ergebnisse aus der qualitativen und quantitativen Primärmarktforschung analysiert und interpretiert.

Mittels Bewertungsverfahren werden einzelne Vergütungskomponenten und Kriterien im Kapitel 8 analysiert und für die Implementierung vorgeschlagen. Zusammen mit den Ergebnissen aus der Marktforschung wird ein Konzept für ein teamorientiertes Vergütungssystem inklusive Umsetzungsmaßnahmen in der Bank erarbeitet. Weiters werden einzelne Projekte für die Implementierung eines teamorientierten Vergütungssystems für Raiffeisenbanken vorgestellt. Das Kapitel 8 wird mit einer Wirtschaftlichkeitsberechnung der Topfdotierung eines Vergütungssystems abgerundet.

Die Vor- und Nachteile von teamorientierten Vergütungsmodellen werden im Kapitel 9 behandelt.

Den Abschluss bildet das Kapitel 10 mit einer Zusammenfassung und konkreten Empfehlungen für die Umsetzung in der Bank.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gang der Lösung3

2. Grundlagen für die Konzeption eines leistungsorientierten Entlohnungssystems

Dieses Kapitel beginnt mit der Vorstellung der Grundlagen eines leistungsorientierten Entlohnungssystems sowie deren Anreizwirkung auf die Mitarbeiter. Im Anschluss wird die Zielvereinbarung als wesentlicher Anreizpunkt im Vergütungsbereich vorgestellt.

2.1 Leistungsorientiertes Entlohnungssystem

Ein Entlohnungssystem ist nicht nur eine geordnete Lohn- und Gehaltsfestlegung, sondern auch ein führungswirksames Instrument. Es bietet wertvolle Informationen zur Personalentwicklung, zur Mitarbeiterbeurteilung und liefert wichtige Kennziffern zum Personalcontrolling.4

Leistungsorientierung bedeutet, dass der Mitarbeiter die Vergütung durch seine persönliche Eigenleistung beeinflussen kann. Die Leistung kann sowohl monetär als auch nicht-monetär sein. Als nicht monetäre Leistung wird die individuelle Anstrengung des Mitarbeiters bezeichnet, die in keinen direkten Zusammenhang mit dem monetären Erfolg des Unternehmens steht. Die monetäre Leistung ist nicht die individuelle Anstrengung des einzelnen Mitarbeiters, sondern der Beitrag des gesamten Mitarbeiterteams, das zum Unternehmensergebnis beiträgt.5

Mit dem Einsatz eines Entgeltsystems soll die Produktivität der Mitarbeiter gesteigert und das erhöhte Engagement der Mitarbeiter belohnt werden. Weiters wird der Unternehmenserfolg des Unternehmens im variablen Entgeltbereich berücksichtigt. Die Mitarbeiter erhalten eine nachvollziehbare Standortbestimmung durch sinnvolle Mitarbeitergespräche. Durch zielgerichtetes Vorgehen tritt ein Lenkungseffekt ein, der auch zur Verhaltenssteuerung des gesamten Teams beiträgt.6

Durch die Einbindung der Mitarbeiter bei der Gestaltung entsteht größtmögliche Transparenz, wobei vor allem darauf zu achten ist, dass sich die Komplexität und der Verwaltungsaufwand in Grenzen halten.7

2.2 Anreizwirkung durch Entlohnungssysteme

Damit Entgelt motiviert, muss die Höhe und die Struktur vom Betroffenen als gerecht empfunden werden. Um die Leistung der Mitarbeiter zu erhöhen, werden verschiedene Anreizwirkungen eingesetzt. Durch die Gestaltung des Entgeltsystems soll das Arbeitsverhalten beeinflusst werden, damit eine möglichst hohe Leistungsabgabe der Beschäftigten erzielt werden kann. Dabei muss auch der Faktor der Leistungsmotivation der Mitarbeiter beachtet werden. Die Anreizwirkung hängt dabei vom Interesse der Mitarbeiter am Mehrverdienst, vom Leistungsvermögen der Mitarbeiter sowie von der transparenten Beziehung der Höhe des Ergebnisses mit dem Mehrverdienst ab.8

Grundsätzlich kann zwischen monetären und nicht-monetären Leistungsanreizen unterschieden werden. Unter monetären Anreizen werden die klassischen Vergütungssysteme verstanden, wobei bei den nicht-monetären Anreizen eine Reihe von Möglichkeiten zur Verfügung stehen um Mitarbeiter zu motivieren, wie z.B. ein umfangreiches Angebot an Weiterbildungsmöglichkeiten oder die Übertragung interessanter Projekte.9

Gerade im Vertrieb spielen Anreize, die der Motivation der Mitarbeiter zur Erreichung der Vertriebs- und Unternehmensziele dienen sollen, eine sehr wichtige und nachhaltige Rolle. Zu einem Anreizsystem gehört jedoch nicht nur das Entlohnungssystem, sondern die Gesamtheit aller Angebote einer Organisation, welche die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter steigert. Nach ihrer Wirkungsweise können Anreize in intrinsische und extrinsische Formen unterteilt werden, wobei intrinsische Anreize eher langfristige und extrinsische eher kurzfristige Motivationswirkung besitzen.10

Von einer intrinsischen Motivation spricht man dann, wenn sie sich direkt auf die Tätigkeit selbst bezieht, wie z.B. Verantwortung und Handlungsspielräume, interessante Arbeitsinhalte und Erfolgserlebnisse bei der Arbeit. Bei der extrinsischen Motivation handelt es sich um Belohnungen, die grundsätzlich mit der Tätigkeit nichts zu tun haben müssen, wie z.B. Vergütung in allen Ausgestaltungsformen (fixe und variable Anteile, Prämien, etc.), Sachleistungen, Wettbewerbe, „Heldenehrungen“, Verkäuferclubs, etc.11 Im folgenden Abschnitt werden nun einige theoretische Motivationsansätze betrachtet.

2.2.1 Motivationsansatz nach Kressler

Kressler beschreibt, dass Mitarbeiter im Unternehmen unterschiedlichsten Einflüssen ausgesetzt sind, die sich auf deren Verhalten bzw. Motivation auswirken können. Dabei muss es sich nicht einmal um gezielte „Motivationsmaßnahmen“ handeln, sondern es genügt auch schon für gewisse Aufgaben verantwortlich und an der Erreichung der Ziele bzw. Leistungen beteiligt zu sein.12

Da Mitarbeiter und deren Leistung maßgeblich am Erfolg einen Unternehmens beteiligt sind, versuchen Unternehmen immer häufiger hinter die Beweggründe menschlichen Handelns zu kommen. Grundsätzlich muss zwischen materiellen und immateriellen (seelischen, geistigen) Zielen und Vorstellungen unterschieden werden. Je nach Wichtigkeit eines Bedürfnisses für den einzelnen Mitarbeiter, wird die Antriebskraft je nach Person unterschiedlich ausfallen.13

In weiterer Folge werden nun jene Faktoren dargestellt, welche für das Arbeitsverhalten bzw. die Arbeitsmotivation große Bedeutung besitzen:14

- Beurteilung, Anerkennung, Belohnung und Bezahlung
- Management by Objectives, Zielvereinbarung
- Offenheit und Transparenz
- Information und Kommunikation
- Aufgabenstellung
- Entwicklung und Ausbildung

Kressler unterscheidet zwischen den Begriffen „Motivation“ und „Anreiz“.

Anreize sind meistens sehr spezifisch, eher kurzfristig und sind genau definierte Belohnungen für ebenso genau festgelegte Leistungen. Einem Vertriebsmitarbeiter wird für die Erreichung der vereinbarten Verkaufszahlen eine spezielle Prämie in Aussicht gestellt. Der Vertriebsmitarbeiter wird natürlich alles Mögliche versuchen um diese Verkaufszahlen zu erreichen. In diesem Fall spricht man nicht von Motivation, sondern von einem Anreiz bzw. Stimulus, der gegenstandslos wird, wenn die Aktion abgeschlossen ist.15

Anreize entstehen nicht nur durch finanzielle Belohnungen, sondern es reicht auch, dass man Mitarbeiter sichtbare Anerkennung in Aussicht stellt. Eine typische Form einer solchen sichtbaren Anerkennung sind so genannte Verkäuferwettbewerbe, wo monatlich oder je Quartal der Starverkäufer ermittelt bzw. geehrt wird.

Motivation hingegen hat eine längerfristige Wirkung, da sie ja auf Bedürfnisse und Beweggründe ausgerichtet ist und sich nicht nur auf Resultate konzentriert, sondern sich viel mehr mit der Arbeitswelt (Inhalt der Arbeit, Verantwortungsbereich, etc.) beschäftigt.16

2.2.2 Motivationsansatz nach McClelland

Der Ansatz von McClelland versucht die spezifischen Verhaltenskonsequenzen von Bedürfnissen herauszufinden. Dabei kristallisieren sich folgende drei Schlüsselbedürfnisse heraus:17

- das Bedürfnis zur Leistung
- das Zugehörigkeitsbedürfnis und
- das Machtbedürfnis

Diese Bedürfnisse sind von Kindheit an erlernte Bedürfnisse und beeinflussen das menschliche Verhalten. Das Streben nach Erfolg und das Lösen von herausfordernden Aufgaben stehen dabei im Mittelpunkt der Betrachtung. Diese Theorie der gelernten Bedürfnisse ist Ausgangspunkt für die Entstehung von Leistungsmotivation. So ist das Arbeitsverhalten nach McClelland das Ergebnis aus Stärke des Leistungsmotivs, den Erfolgserwartungen und der Attraktivität des Zieles.18

Somit wird festgehalten, dass grundsätzlich die Menschen nach herausfordernden Zielen streben. Um das Zugehörigkeitsbedürfnis zu stärken soll dabei die Erfüllung der Ziele im Team angestrebt werden.

2.2.3 Motivationsansatz nach Herzberg

Der Motivationsansatz von Herzberg bzw. die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg geht von der These aus, dass die Faktoren Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit unterschiedlich sind. Dabei gibt es zwei Faktoren die für Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit verantwortlich sind:19

- Hygiene-Faktoren (Unzufriedenheit)
- Motivatoren (Zufriedenheit)

Hygiene-Faktoren können Unangenehmes verhindern, Angenehmes bzw. Zufriedenheit aber nicht aufbauen. Eine positive Bestätigung der Hygiene-Faktoren führt demnach zur Vermeidung von Zufriedenheit, kann diese jedoch nicht herstellen. Hygiene-Faktoren sind daher weniger dazu geeignet, eine Aktivierung auszulösen. Sie verhindern lediglich einen Leistungsabfall aufgrund von Unzufriedenheit und wirken sich nur indirekt leistungssteigernd aus.20

Im Unterschied zu den Hygiene-Faktoren lösen Motivatoren Arbeitsmotivation aus und treiben Mitarbeiter zu Spitzenleistungen. Somit sind Hygiene-Faktoren als eine Art Grundlage zu betrachten, die geschaffen werden muss, damit Motivatoren wirksam werden.21

In Bezug auf die Motivation von Mitarbeitern im Bankbereich können jene Kriterien genannt werden, die allgemein als selbstverständlich angesehen werden. Dies sind zum Beispiel die Arbeitsumgebung oder die Beziehung zu den Kollegen. Als Motivatoren wären Anerkennung, Lob, Arbeitsinhalte oder ein leistungsorientiertes Vergütungssystem denkbar.

2.3 Ziele von leistungsfördernden Entlohnungssystemen

Mit leistungsfördernden Entlohnungssystemen werden folgende Ziele verfolgt:

- Motivation

Leistungsorientierte Vergütungssysteme führen zur Motivation der Mitarbeiter und zur Steigerung der Leistungsbereitschaft.22

Betrachtet man den Einsatz von Anreizsystemen als Instrument der Motivationsförderung, ist es erforderlich, dass bei dessen Gestaltung die Mitarbeiter miteinbezogen werden. Ohne die Akzeptanz der Mitarbeiter wird diese Verhaltensrichtlinie keine Wirkung entfalten.23

- Verhaltenssteuerung

Durch die Steuerung des Verhaltens gelingt es, die Mitarbeiterziele auf die Unternehmensziele hin auszurichten. Entlohnungssysteme haben deshalb die Aufgabe, die Mitarbeiter zu motivieren und Unternehmensziele zu verwirklichen.24 Durch die Verhaltenssteuerung soll eine effiziente Mitarbeiterführung forciert bzw. die Entscheidungsdelegation unterstützt werden.25

- Umsatzsteigerung

Wirtschaftlich betrachtet ist die Umsatzsteigerung ein elementares Ziel von Entlohnungssystemen. Vor allem bei Provisionssystemen im Dienstleistungsbereich und bei Zielvereinbarungssystemen ist die Umsatzsteigerung ein unmittelbares Hauptziel, das als Konsequenz eine Ergebnisverbesserung anstrebt.26

- Kosten-Nutzen-Relation für Personal

Die Personalkosten stellen aus bankbetrieblicher Sicht den überwiegenden Anteil der Betriebskosten dar. Mit Hilfe von Entlohnungssystemen soll es gelingen, die Produktivität der Mitarbeiter zu erhöhen und damit die Personalkosten zu optimieren.27

- Profitcenter-Denken der Mitarbeiter

Mit der Integration der Mitarbeiter in die Gestaltung von Entlohnungssystemen soll die Einstellung des gesamten Teams beeinflusst werden. Wenn Mitarbeiter als Mitunternehmer fungieren, erhöht sich die Akzeptanz des Entlohnungssystems. Dies trägt wesentlich zur Leistungssteigerung bei.28

2.4 Finanzierung der Erfolgsprämien

Damit leistungsabhängige Erfolgsprämien an die Mitarbeiter ausgeschüttet werden können, muss der „Gesamttopf“ befüllt werden. Voraussetzung für die Ausbezahlung von leistungsorientierten Prämien ist die Notwendigkeit, dass die Bank zusätzliche Erträge erzielt. Die zusätzlichen Kosten, die das Unternehmen hat, müssen durch die zusätzlichen Erträge leicht gedeckt sein.29

Die Höhe des Ausschüttungstopfes wird somit an die Ertragslage des Unternehmens gekoppelt. So gesehen wird die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf den Erfolg der Bank gelenkt, da eine höhere Belohnung bei steigendem Gesamtergebnis der Bank in Aussicht gestellt wird.30

Als Outputgröße und geeignete Leistungsbemessungsgrundlage für den Marktbereich stellt das Marktergebnis der Bank einen geeigneten Indikator dar.31

Der Deckungsbeitrag, das Zinsergebnis, das Betriebsergebnis und das EGT dienen hier als Kennzahlen.

Mit einem Beispiel soll diese Variante verständlicher gemacht werden:32

Übersteigt die Kennzahl (Betriebsergebnis, EGT, etc.) den Betrag X, wird der Prämientopf um eine ertragsorientierte Komponente aufgestockt; die Dotierung erfolgt linear, maximal jedoch in Höhe von 50 % des festgelegten Prämientopfes.

Weiters wird der Topf zusätzlich mit den Erträgen aus dem Dienstleistungsgeschäft (z.B. Bauspar- und Versicherungsprovisionen) befüllt.

2.5 Entgelt

In der Literatur versteht man unter Entgelt Zahlungen, die der Arbeitnehmer für seine Arbeitsleistung vom Arbeitgeber erhält. Rechtlich betrachtet ist das Entgelt eine Gegenleistung zur Arbeit.33

Beim Entgelt wird zwischen einem fixen Entgelt oder Grundentgelt und einem variablen Entgelt unterschieden. Im variablen Anteil sind Entgeltkomponenten wie Leistungszulage, Prämienlohn, übertarifliche Entgeltbestandteile und Jahressonderzahlungen enthalten. 34

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entgeltstruktur35

Wie in Abbildung 2 ersichtlich wird der variable Anteil des Entgelts nach unternehmensspezifischen Bestimmungsfaktoren berechnet. Diese Faktoren orientieren sich einerseits an der individuellen Leistung bzw. Teamleistung der Mitarbeiter und anderseits am Unternehmenserfolg.36

2.6 Entgeltkomponenten

Das Entlohnungssystem einer Organisation ist ein wichtiges Instrument der Vertriebssteuerung. Im Folgenden werden nun einige Entgeltkomponenten näher betrachtet.

2.6.1 Zeitlohn

Die Entlohnung beim Zeitlohn erfolgt nach der Dauer der geleisteten Arbeitszeit. Für die Bereitstellung seiner Arbeitsleistung, die meist an der abgeleisteten Arbeitszeit gemessen wird, erhält der Mitarbeiter eine monetäre Gegenleistung. Beim Zeitlohn wird kein unmittelbarer Leistungsbezug geschaffen. Andererseits besteht jedoch ein mittelbarer Leistungsbezug, da eine konkrete Leistung erwartet wird, die sich an der Normalleistung des Arbeitnehmers ausrichtet.37

Beim Zeitlohn wird zwischen reinem Zeitlohn und Zeitlohn mit Leistungszulage unterschieden. Beim Zeitlohn mit Leistungszulage wird die Leistung des Arbeitnehmers nach bestimmten Kriterien, wie Qualität, Qualifikation, Führungs- und Verhaltensmerkmale beurteilt. Das Entgelt wird dann über einen bestimmten Schlüssel, der meist als Prozentsatz des Grundlohns gemessen wird, ausbezahlt.38

2.6.2 Prämienentlohnung

In vielen Vergütungssystemen werden zur gezielten Honorierung spezifischer Leistungen und Erfolge Prämien als Anreizinstrument eingesetzt.

Der Prämienlohn setzt sich zusammen aus dem leistungsunabhängigen Grundlohn und einer leistungsabhängigen Prämie. 39

Der Einsatz der Prämienentlohnung soll die Mitarbeiter zu zusätzlichen Leistungen motivieren. Die Basis der Prämienentlohnung stellt die Normalleistung dar. Bei Überschreitung der Normalleistung wird dem Mitarbeiter eine Prämie vergütet.40 Für die Gestaltung der Höhe der Prämie wird zuerst die prämienpflichtige Leistungsspanne festgelegt. Diese richtet sich nach der minimal und maximal erwarteten Leistung. Weiters werden der minimale und der maximale Geldbetrag definiert, der durch die Prämienzahlung erreicht werden können. Schließlich wird der Verlauf der Prämienlohnlinie lt. Abbildung 3 festgelegt.41

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Verläufe der Prämienlohnlinie 42

Dabei sind unterschiedliche Wirkungen des Prämienlohnes festzustellen. Der degressive Prämienverlauf (siehe Abbildung 3) tritt in der Praxis sehr häufig auf. Dabei sollen möglichst viele Arbeitskräfte höhere Prämien als im Proportionalverlauf bekommen, wobei der Leistungsanreiz ab einer bestimmten Leistung abnimmt. Der progressive Prämienverlauf soll die Arbeitnehmer zu einer maximalen Leistung animieren. Beim s-förmigen Prämienverlauf wird eine Leistung um den Wendepunkt der Prämienlinie angestrebt. Leistungen, die wesentlich darunter oder darüber sind, sind nicht erstrebenswert. Der progressive Prämienverlauf eignet sich ausschließlich dazu, die Mehrleistungen der Arbeitskräfte zu belohnen. Dabei werden Maßnahmen zur Steuerung der Leistung nicht berücksichtigt.43

2.6.3 Provision

Provisionen sind ein zusätzliches Leistungsentgelt zum Festgehalt und sind besonders im Handel, aber auch bei Banken, Versicherungen und anderen Dienstleistungsunternehmen zu finden. Es werden in der Regel Umsatz- bzw. Verkaufserfolge mit Provisionen belohnt und dem Mitarbeiter zugeordnet, der den Verkaufsabschluss tätigt.44

Dabei werden folgende Ziele verfolgt:45

- gezielte Förderung und Steuerung des Verkaufs, indem bestimmte oder alle Produkte „verprovisioniert“ werden
- stärkere Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen durch die Chance zur Einkommenserhöhung
- Steigerung der Leistungsbereitschaft und Motivation

Um eine effiziente Steuerung des Außendienstes zu erreichen, kann der Provisionssatz differenziert werden. Dabei gibt es verschiedene Möglichkeiten, die im Folgenden angeführt werden:46

- Verbundprodukte/Eigenprodukte: Hier wird unterschieden, ob es sich bei den Produkten um Eigen- oder Verbundprodukte von kooperierenden Betrieben handelt.
- Umsatzbeteiligungen der Verkaufsmitarbeiter
- Provisionen werden nur bei Zielerreichung an den Verkaufsmitarbeiter vergütet
- Vereinbarungen von Ziel-, Plan- oder Sollumsätzen mit Filialen bzw. mit den Verkaufsgebieten eines Außendienstbereiches

2.6.4 Mitarbeiterbeteiligung

Die Bindung eines Anteils des Entgelts am Unternehmenserfolg findet vermehrt an Bedeutung. Die finanzielle Beteiligung des Top-Managements ist seit jeher weit verbreitet. In zunehmenden Maße wird das System nun auch auf den Angestelltenbereich ausgedehnt. Durch dieses System soll das wirtschaftliche Denken der Mitarbeiter weiter ausgebaut werden. Ein weiteres Ziel ist ebenfalls die Eigenverantwortung sowie die Selbststeuerung der Mitarbeiter in der Gruppe.47

In der Praxis werden in Abbildung 4 angeführte Optionen bei der Mitarbeiterbeteiligung unterschieden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Mögliche Formen der Mitarbeiterbeteiligung48

Mit der Erfolgsbeteiligung soll das Interesse der Mitarbeiter an der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens geweckt werden. Damit soll das Bewusstsein der Mitarbeiter für Kosten- und Ertragsfaktoren ihres Unternehmens gefördert werden. Anzumerken ist jedoch, dass in vielen Unternehmungen der Gewinn vom einzelnen Mitarbeiter oder einer Gruppe schwer beeinflussbar ist.49

Bei Kapitalbeteiligungen ist das Ziel die Schaffung eines gemeinsamen Interesses zwischen Aktionären bzw. Eigentümern, dem Management und den Mitarbeitern. Des Weiteren bietet die Kapitalbeteiligung einen Leistungsanreiz für qualifizierte Mitarbeiter. Eine weit verbreitete Form der Kapitalbeteiligung ist das Aktiensparen. Dabei lassen die Mitarbeiter einen Teil ihres Gehalts bzw. Bonus in einen Sparplan einfließen und erhalten die Option, Aktien des Unternehmens zu einem bestimmten Preis kaufen zu können. Meist ist der Ankaufspreis der Aktie deutlich niedriger als der Wert am Aktienwert. Zu beachten ist dabei jedoch, dass diese Maßnahmen von der Zustimmung der Aktionäre in der Hauptversammlung bzw. von steuerlichen Bestimmungen abhängen.50

Eine eigenkapitalähnliche Beteiligung ist bei einigen Raiffeisenbanken zu finden. So ist es bei diesen Banken möglich, Geschäftsanteile für Mitarbeiter zu zeichnen. Es wird dabei vom Bruttogehalt des Mitarbeiters ein bestimmter Betrag als Geschäftsanteil abgezogen, der nach fünf Jahren steuerfrei vom Geschäftsanteilkonto des Mitarbeiters entnommen werden kann. Allerdings ist dies aus lohnsteuerlichen Gründen nur bis zu einem Betrag von € 1.460,-- jährlich möglich.

2.7 Vorstellung von Entgeltmodellen

2.7.1 Das OFA-Modell

Ein erweitertes Vergütungsmodell im Dienstleistungsbereich ist das OFA-Modell von Jacob Gronik. In diesem Modell werden unterschiedliche Umsatzpotenziale und die Planbarkeit des Vertriebsumsatzes durch ehrliche und genaue Umsatzprognosen gefördert.51

Die Vergütung der Mitarbeiter setzt sich aus drei Faktoren zusammen:

- Umsatzziel (O bjecive) des Unternehmens
- Umsatzprognose (F orecast) des Vertriebsmitarbeiters
- Tatsächlicher Umsatz (A ctual) des Vertriebsmitarbeiters

Bei der Planung von Umsatzzielen werden neben dem möglichen Verkaufspotenzial bereits erzielte Umsätze aus der Vergangenheit sowie mögliche realistische Umsätze für die Zukunft miteinbezogen. Der wichtigste Punkt dabei ist, dass der Grad der Zielerreichung entscheidend für die Höhe der Vergütung ist. Der Mitarbeiter wird motiviert, sowohl realistische als auch ambitionierte Umsatzziele zu definieren.

Am Ende des Betrachtungszeitraumes wird der tatsächliche Umsatz ermittelt. Je höher das Umsatzziel vom Unternehmen und dem Mitarbeiter gesteckt ist, desto höher fällt aufgrund der Multiplikatorwirkung die Vergütung bei einer Zielerreichung aus.

[...]


1 Vgl. Fischer, Ulrich; Schröder, Wolfgang; Neue Wege zur Entgeltgestaltung, 1. Aufl., Bund Verlag, 2002, S. 39

2 Als Vertriebsmitarbeiter werden Mitarbeiter im Verkauf mit direkten Kundenkontakt bezeichnet; Back-Office-Mitarbeiter haben keinen direkten Kundenkontakt

3 Eigene Darstellung

4 Vgl. Ulmer, Gerd; Gehaltssysteme erfolgreich gestalten, 2. Aufl., Springer, 2004, S. 11

5 Vgl. Schierenbeck, Henner; Leistungsorientierte Vergütungssysteme in Banken, 1. Aufl., Wirtschaftswissenschaftliches Zentrum der Universität Basel, 1996, S. 9-10

6 Vgl. Ulmer; Gehaltssysteme erfolgreich gestalten, S. 22-24

7 Vgl. Ulmer; Gehaltssysteme erfolgreich gestalten, S. 25-26

8 Vgl. Breisig; Thomas; Entgelt nach Leistung und Erfolg, 1. Aufl., Bund-Verlag, 2003, S. 72-75

9 Vgl. Homburg, Christian; Schäfer, Heiko; Schneider, Janna; Sales Excellence, Vertriebsmanagement mit System, 3. Aufl., Gabler Verlag, 2003, S. 145

10 Vgl. Bastian, Christina; Mitarbeiterführung im Vertrieb – Anreizsysteme und Führung auf dem Prüfstand, in: Vertriebsmanagement, Organisation – Technologieeinsatz – Personal; hrsg. von Reichwald, Ralf; Bullinger, Hans-Jörg; 1. Aufl., Schäffer-Poeschl Verlag, 2000, S. 295-323, hier S. 295

11 Vgl. Bastian; Mitarbeiterführung im Vertrieb – Anreizsysteme und Führung auf dem Prüfstand, S. 296

12 Vgl. Kressler, Herwig W.; Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, Motivation – Vergütung - Incentives, Wirtschaftsverlag Ueberreuter, 2001, S. 14

13 Vgl. Kressler; Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, S. 15-19

14 Vgl. Kressler, Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, S. 53-64

15 Vgl. Kressler; Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, S. 64-65

16 Vgl. Kressler; Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, S. 65-66

17 Vgl. Schierenbeck; Leistungsorientierte Vergütungssysteme in Banken, S. 16

18 Vgl. Schierenbeck; Leistungsorientierte Vergütungssysteme in Banken, S. 16

19 Vgl. Staehle, Wolfgang; Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. Aufl., Vahlen Verlag, 1999, S. 224-226

20 Vgl. Witt, Jürgen; Prozessorientiertes Verkaufsmanagment – Grundlagen, Konzepte und Organisation, 1. Aufl., Gabler Verlag, 1996, S. 251

21 Vgl. Schierenbeck; Leistungsorientierte Vergütungssysteme in Banken, S. 17

22 Vgl. Breisig; Entgelt nach Leistung und Erfolg, S. 240

23 Vgl. Rinker, Andreas; Anreizsysteme in Kreditinstituten – Gestaltungsprinzipien und Steuerungsprinzipien aus Controllingsicht, 1. Aufl., Knapp Verlag, 1997, S. 7

24 Vgl. Rinker; Anreizsysteme in Kreditinstituten – Gestaltungsprinzipien und Steuerungsprinzipien aus Controllingsicht, S. 6

25 Vgl. Rinker; Anreizsysteme in Kreditinstituten – Gestaltungsprinzipien und Steuerungsprinzipien aus Controllingsicht, S. 5

26 Vgl. Breisig; Entgelt nach Leistung und Erfolg, S. 240

27 Vgl. Schierenbeck; Leistungsorientierte Vergütungssysteme in Banken, S. 27

28 Vgl. Breisig; Entgelt nach Leistung und Erfolg, S. 246

29 Vgl. Breisig; Entgelt nach Leistung und Erfolg, S. 128-129

30 Vgl. Dopler, Roman; Leistungsorientierte Entlohnung für kleinere und mittlere Banken, 1. Aufl., MANZ'sche Wien, 2000, S. 71

31 Vgl. Schierenbeck; Leistungsorientierte Vergütungssysteme in Banken, S. 100

32 Vgl. Dopler; Leistungsorientierte Entlohnung für kleinere und mittlere Banken, S. 77

33 Vgl. Breisig; Entgelt nach Leistung und Erfolg, S. 69-70

34 Vgl. Becker, Klaus-Detlev; Erfolgsabhängiges Entgelt, in: Entgeltsysteme für Dienstleister, hrsg. von Eyer, Eckhard; 1. Aufl., Symposion Publishing GmbH, 2004, S. 23-34, hier S. 26

35 In Anlehnung an Becker; Erfolgsabhängiges Entgelt, S. 23-34, hier S. 26

36 Vgl. Becker; Erfolgsabhängiges Entgelt, S. 26-27

37 Vgl. Olfert, Klaus; Personalwirtschaft, 10. Aufl., Kiehl Verlag, 2003, S. 378

38 Vgl. Elsik, Wolfgang; Nachbagauer, Andreas; Entlohnung, in: Personalmanagement, Führung, Organisation, hrsg. von Kasper, Helmut; Mayrhofer, Wolfgang; 3. Aufl., Linde Verlag, 2002, S. 520- 576, hier S. 545

39 Vgl. Olfert; Personalwirtschaft, S. 396-397

40 Vgl. Scherm, Ewald; Süß, Stefan; Personalmanagement, 1. Aufl., Vahlen Verlag, 2003, S. 134-135

41 Vgl. Elsik; Nachbagauer; Entlohnung, S. 546

42 In Anlehnung an Elsik, Nachbagauer; Entlohnung, S. 549

43 Vgl. Olfert; Personalwirtschaft, S. 399

44 Vgl. Breisig; Entgelt nach Leistung und Erfolg, S. 178-180

45 Vgl. Breisig; Entgelt nach Leistung und Erfolg, S. 180

46 Vgl. Breisig; Entgelt nach Leistung und Erfolg, S. 181

47 Vgl. Dombrowski, Thomas; Gruppenarbeit und Entgeltsysteme, 1. Aufl., Rainer Hampp Verlag, 2000, S. 130-131

48 In Anlehnung an Dombrowski; Gruppenarbeit und Entgeltsysteme, S. 131

49 Vgl. Kressler; Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, S. 191-192

50 Vgl. Kressler; Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, S. 192-195

51 Vgl. Schmidt, Simone; Das OFA-Modell, in: lfM - News, Heft 03/2004, S. 21-23

Details

Seiten
114
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783640976560
ISBN (Buch)
9783640976386
Dateigröße
2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v176376
Institution / Hochschule
Campus02 Fachhochschule der Wirtschaft Graz
Note
2
Schlagworte
Vergütungssystem Team Vertrieb erfolgsabhängige Bezahlung Provison Prämienmodell Regionalbank Raiffeisen bank Motivation Verkauf Mitarbeiter Entlohnungssystem Gehalt Anreizsystem

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Konzeption eines teamorientierten Vergütungssystems am Beispiel der Raiffeisen Banken Gruppe Steiermark