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Unternehmensberatung - Einblick in die Strukturen und Konzepte

Hausarbeit 2011 33 Seiten

Soziale Arbeit / Sozialarbeit

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Unternehmensberatung
1.1 Grundlagen und Struktur der Unternehmensberatung
1.2 Geschichte der Beratungsbranche
1.3 Beratungsmarkt in Deutschland
1.4 Wachstum von Public Sector Consulting
1.5 Ethik der Unternehmensberatung
1.6 Beratung in der Kritik
1.7 Fazit

2. Beratungskonzepte
2.1 Überblick über Beratungskonzepte
2.2 Strategische Konzepte
2.3 Systemische Konzepte
2.4 Klientenprofessionalisierung
2.5 Fazit

3. Unternehmensberatungsgesellschaften
3.1 Unternehmensführung von Beratungsfirmen
3.2 Fazit

4. Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

Anhang
Abbildungsverzeichnis

Einleitung

Unternehmensberatung ist ein interessantes Spezialgebiet der Beratung, welches es näher zu betrachten gilt. Das Thema Unternehmensberatung spielt im Zusammenhang mit Organi- sation, Leitung und Durchführung Sozialer Arbeit eine Rolle. Auch für Sozialarbeiter ist die Personalberatung bzw. die Organisationsberatung ein interessantes Aufgabengebiet. Daher werde ich mich in dieser Arbeit genauer mit diesem Thema beschäftigen. Ich möchte in mei- ner Arbeit darstellen, wodurch Unternehmensberatung gekennzeichnet ist und wie dies in die Praxis umgesetzt wird. Meine Forschungsfrage lautet daher: Was ist Unternehmensberatung und was ist Aufgabe von Unternehmensberatungsgesellschaften?

Ich habe die Arbeit folgendermaßen aufgebaut. Erstens wird Unternehmensberatung näher definiert. Dabei sollen die Grundlagen und die Struktur der Unternehmensberatung aufge- zeigt werden. Es wird auf die Geschichte der Beratungsbranche eingegangen. Im Anschluss wird der Beratungsmarkt in Deutschland dargestellt. Zudem wird das Wachstum von Public Sector Consulting beleuchtet. Des Weiteren wird auf die Ethik der Unternehmensberatung eingegangen. Schließlich wird die Kritik an der Beratung beschrieben. Abschließend wird ein Fazit zur Unternehmensberatung folgen.

Zweitens werden Beratungskonzepte näher betrachtet. Dabei wird zunächst ein Überblick über traditionelle und neue Beratungskonzepte gegeben. In diesem Zusammenhang wird näher auf strategische Konzepte, systemische Konzepte sowie auf Klientenprofessionalisierung eingegangen. Schließlich folgt ein Fazit zum Thema Beratungs- konzepte.

Drittens wird das Thema Unternehmensberatungsgesellschaften behandelt. Dabei wird auf das Thema Unternehmensführung von Beratungsfirmen eingegangen.

Abschließend folgt die Schlussbetrachtung, in der die Frage - was Unternehmensberatung und was die Aufgabe von Unternehmensberatungsgesellschaften ist – abschließend beant- wortet wird.

Zur Vereinfachung nutze ich im gesamten Text nur die männliche Form bei Personen. Ich möchte an dieser Stelle darauf hinweisen, dass es sich aber sowohl auf männliche als auch weibliche Personen bezieht.

1. Unternehmensberatung

Im ersten Punkt zur Unternehmensberatung werden zu Beginn die Grundlagen und die Struktur der Unternehmensberatung dargestellt. Anschließend wird die Geschichte der Bera- tungsbranche aufgezeigt. Danach wird der Beratungsmarkt in Deutschland beschrieben. Anschließend wird auf das Wachstum von Public Sector Consulting eingegangen. Im An- schluss wird auf die Ethik der Unternehmensberatung eingegangen. Schließlich folgt eine Darstellung der kritischen Betrachtung der Beratungsbranche. Zum Schluss folgt ein Fazit zur Unternehmensberatung.

1.1 Grundlagen und Struktur der Unternehmensberatung

Nach Fink handelt es sich bei Beratung „um einen von einem Ratgebenden (dem Berater) nach methodischen Gesichtspunkten gestalteten Problemlösungsprozess, durch den die Eigenbemühungen eines Ratsuchenden (des Klienten) unterstützt bzw. seine Kompetenzen zur Bewältigung eines Problems verbessert werden“. In Anlehnung daran definiert er Unter- nehmensberatung als „eine entgeltlich, eigenverantwortlich und auftragsindividuell erbrach- te professionelle Dienstleistung“, „die sich an die obersten Leistungsebenen eines Unter- nehmens richtet, mit dem Ziel, Handlungsempfehlungen zu entwickeln, zu erläutern und ge- gebenenfalls zu implementieren, um den Klient bei einer Problemlösung im Bereich der Pla- nung, Organisation, Führung und/oder Kontrolle zu unterstützen bzw. um seine Fähigkeiten zur Bewältigung des zugrunde liegenden Problems zu verbessern“.1 Der Empfänger der Be- ratung wird definiert als „ Klient bzw. Klientenunternehmen “ oder auch als „ Kunde “. Dabei kann es sich um ein Individuum, um eine Gruppe von Individuen oder um eine Organisation handeln.2

Insbesondere bedingt durch US-amerikanischen Einfluss ist die Tendenz ablesbar, den Be- ratungsbegriff durch den Begriff „ Consulting “ zu ersetzen. Im deutschsprachigen Raum ist dies dadurch zu erkennen, dass zunehmend mehr Unternehmensberatungsgesellschaften den Consultingbegriff im Namen tragen. Auch in wissenschaftlichen Aufarbeitungen ist mitt- lerweile der Consultingbegriff wiederzufinden. Zudem werden die Begriffe „Unternehmensbe- ratung“ und „Management Consulting“ häufig synonym verwendet. Dies ist jedoch nicht ganz unproblematisch, da es ein Unterschied ist, ob das Unternehmen oder das Management als Teil des Unternehmens als Klient angesehen wird.3

Der Berater wird in der Fachsprache daher zunehmend Consultant genannt. Definiert wird ein Unternehmensberater als ein „in einer Unternehmensberatung auf der zweiten Berater- stufe Beschäftigter“. Alle diejenigen, die promoviert oder einen Master gemacht haben, über- springen häufig die erste Beraterstufe als Juniorberater. Berater sollen Methoden und Tools beherrschen. Sie sind mit „der Erstellung oder Weiterentwicklung unternehmenseigener Pro- dukte“ beschäftigt. Berater nehmen in der Beraterpyramide die größte Gruppe ein. Innerhalb eines Projekts verfolgen sie eine eigene Aufgabenstellung. Zudem unterstützen sie das Un- ternehmen beim Marketing.4 Verursacht durch die beratungsbezogene Variantenvielfalt sind zahlreiche Beratertypen entstanden, wie z. B. Strategieberater, Personalberater, IT-Berater, PR-Berater und Wirtschaftsberater. Sie alle rechnen sich dem Oberbegriff des Unterneh- mensberaters zu. Die Berufsbezeichnung des Unternehmensberaters besitzt in Deutschland jedoch keinen standesrechtlichen Schutz und damit verbunden existiert auch kein anerkann- tes Ausbildungsprofil.5 Beratungsunternehmen rekrutieren jedes Jahr neue Nachwuchs- kräfte. Dabei kommen nur die qualifiziertes Bewerber in Frage. Diese müssen sich zahlrei- chen Tests in ausgefeilten Personalauswahlverfahren stellen.6 Die Ausbildung zum Unter- nehmensberater findet in der Regel intern statt. Dabei konzentriert sich die interne Ausbil- dung auf „Präsentationslogik, Teamverhalten, Gruppendynamik und Kommunikation“. Von großer Bedeutung für die Karriere ist der Aufbau eines internen Netzwerkes zur Informati- onsbeschaffung und Integration. Ein Berater durchläuft seine Stufe in der Regel innerhalb von zwei bis drei Jahren. Danach wird er zu seiner „Branchen- oder Funktionalorientierung“ veranlasst. Ist der Berater geeignet, wird er zum Promotionsverfahren vorgeschlagen. Grö- ßere Beratungsunternehmen bieten eigene Ausbildungsveranstaltungen an. Seminare wer- den zudem von Trainingsinstituten durchgeführt.7 In der Praxis hat ein Unternehmensberater innerhalb kurzer Zeit Einblicke in Unternehmen der verschiedensten Fachrichtungen. Die Projektdauer beträgt in der Regel mehrere Monate. Gearbeitet wird meist in kleinen Teams direkt beim Klienten. Oftmals werden die Teams für jedes Projekt neu zusammengestellt. Der Vorteil dabei ist, dass man aus den Erfahrungen und unterschiedlichen Perspektiven der anderen lernen kann. Teamfähigkeit wird von einem Berater daher unabdingbar vorausge- setzt.8

Das Berater-Kunden-Verhältnis wird definiert als „von der Art des Beratungsauftrags und der Rolle des Beraters bestimmte Beziehung zwischen Kunde und Berater“. Dabei ziehen „Aufträge, die die spezifische und vom Kunden selten benötigte Expertise und Fähigkeit von Beratern in Anspruch nehmen“, keine laufenden Kontakte zwischen Berater und Kunde bzw.

Klient nach sich, bis auf Ergebnis- und Fortschrittpräsentationen. Beratungsaufträge, die einen hohen Transformationscharakter aufweisen, erfordern eine enge Zusammenarbeit so- wie eine gemeinsame Lösungssuche. Dies sind die beiden äußeren Pole. Dazwischen befin- den sich zahlreiche Arten von Aufträgen. Dies ist in Abbildung 1 bildlich dargestellt. Seit An- fang des zweiten Jahrtausends hat sich die Beziehung zwischen Berater und Klient geän- dert. Die Wahrnehmung der Leistungsfähigkeit ist angestiegen und damit auch die Erwartun- gen. Dadurch hat sich die Nachfrage nach bestimmten Beraterpersönlichkeiten vergrößert. Unternehmensberatungsgesellschaften haben meist eine genaue Vorstellung von der Bera- terrolle. Diese können z. B. folgende sein: Berater als Konzeptlieferant, Berater als kon- struktiver Kritiker oder Berater als Umsetzer und Antreiber.9

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Berater-Kunden-Verhältnis10

Bei jedem Beratungsauftrag wird ein Beratungsprozess durchlaufen. In Abbildung 2 ist ein idealtypisches Phasenmodell des Beratungsprozesses dargestellt. In der Praxis ergeben sich häufig Abwandlungen, wie „Veränderungen der Reihenfolge, Überlagerungen einzelnen Phasen sowie Feedback-Wirkungen“.11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasenmodell des Beratungsprozesses12

Die Beratungsbranche umfasst „die Gesamtheit der professionellen Beratungsunterneh- men, die sich einer Beraterethik, einer hoher Leistungsqualität und stetiger Innovationsfähig- keit verschreiben“. Probleme ergeben sich dabei durch den fehlenden Schutz der Berufsbe- zeichnung. Dem wird versucht durch Regulierungen und Zertifizierungen zu begegnen. In Deutschland hat sich dieser Aufgabe z. B. der Bundesverband Deutscher Unternehmensbe- rater angenommen. Zudem ist seit der Jahrtausendwende verstärkt zu beobachten, dass sich Unternehmen aus beratungsfremden Branchen in die Kernmärkte von Unternehmens- beratung einbringen.13 Das Geschäftsmodell von Beratungsunternehmen ist im Allgemei- nen ausgerichtet auf eine rentable Projektdurchführung bei der „spezifische branchenbezo- gene und funktionale Sachkenntnisse“ eine Rolle spielen. Bei größeren Beratungsaufträgen handelt es sich bei der Projektarbeit meist um das Modell der Matrixorganisation. Die Steue- rung und Kontrolle der Beratung richtet sich hauptsächlich nach den Vorgaben von Leis- tungsparametern. Das Geschäftsmodell beinhaltet ebenfalls die Gewinnverwendung sowie das Personalentwicklungskonzept.14

1.2 Geschichte der Beratungsbranche

Historisch betrachtet hat die Beratungsbranche folgende sechs Entwicklungsstadien durch- laufen: Initialisierung, Professionalisierung, Internationalisierung, Differenzierung, Konsolidie- rung und Revitalisierung. 15 Die historische Entwicklung ist in Abbildung 3 bildlich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Entwicklungsstadien der Beratungsbranche16

Der Beginn der Initialisierungsphase kann nicht genau bestimmt werden. Fink benennt jedoch den 9. April 1930 als bedeutendes Datum. An diesem Tag ist im amerikanischen Wirtschaftsmagazin „Business Week“ ein Artikel erschienen, „der zu den Meilensteinen in der Geschichte der Unternehmensberatung zählt“. In dem Artikel wurde das erste Mal durch James O. McKinsey auf die bis dahin noch neue Branche des Management Consultants hin- gewiesen. Ein weiteres wichtiges Jahr ist bereits 1886 als Gründungsjahr der Firma „Arthur D. Little“, die auch als „älteste Unternehmensberatung der Welt“ bezeichnet wird. Bereits in den 1920er Jahren gab es in den USA ein großes Angebot an professionellen Management- dienstleistungen. Aber erst durch den Begriff des Management Consultants entwickelte sich ein Profil, wodurch eine eigene Branche entstehen konnte.

[...]


1 vgl. Fink 2OO9, S. 3

2 vgl. Mohe 2OO3, S. 27

3 vgl. Mohe 2OO3, S. 24

4 vgl. ReinekeƒBock 2OO7, S. 32

5 vgl. Fink 2OO9, S. 2

6 vgl. HartensteinƒBillingƒSchawel 2Off, S. 4

7 vgl. ReinekeƒBock 2OO7, S. 32

8 vgl. HartensteinƒBillingƒSchawel 2Off, S. 5

9 vgl. ReinekeƒBock 2OO7, S. 34−35

10 ReinekeƒBock 2OO7, S. 34

11 vgl. Reineke 2OO7, S. 74

12 Reineke 2OO7, S. 74

13 vgl. ReinekeƒBock 2OO7, S. 36

14 vgl. ReinekeƒBock 2OO7, S. 147

15 Veg Flink 2009, S .14

16 Flink 2009, S .16

Details

Seiten
33
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783640976577
ISBN (Buch)
9783640976416
Dateigröße
3.7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v176380
Institution / Hochschule
Hochschule Neubrandenburg
Note
1,3
Schlagworte
Unternehmensberatung Beratung Beratungsbranche Public Sector Consulting Consulting Consultant Beratungskonzepte Strategische Beratung Strategieberatung systemische Beratung Klientenprofessionalisierung Unternehmensberatungsfirmen Geschichte Beratungsmarkt Beratungsfirmen Unternehmensberatungsgesellschaften

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