Lade Inhalt...

Vertriebs- und Servicekooperationen im Theorievergleich

Der Netzwerkansatz

Forschungsarbeit 2009 58 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Vertrieb und Service als Funktion und empirische Belege für Vertriebs- und Servicekooperationen
1.1 Funktionen von Vertrieb und Service
1.2 Systematische Analyse von Kooperationen im Hinblick auf die Thematik

2 Theoretische Perspektiven und Anwendungen
2.1 Übersicht
2.2 Wettbewerbstheoretische und industrieökonomische Perspektive (Jürgen Huber)
2.2.1 Darstellung der Kernaussagen der Wettbewerbstheorie und Industrieökonomik
2.2.2 Vertriebs- und Servicekooperationen aus wettbewerbstheoretischer und industrieökonomischer Perspektive
2.2.3 Bedeutung der Markteintrittsbarrieren in Bezug auf Kooperationen im Vertrieb und Service
2.2.4 Kritische Schlussbetrachtung
2.3 Der Netzwerkansatz (Patrick Rundio)
2.3.1 Erarbeitung der theoretischen Perspektive des Netzwerkansatzes.
2.3.2 Die Interaktions-Ansätze
2.3.3 Der Schwedische Netzwerkansatz als Vervollständigung des IMP- Interaktionsansatzes
2.3.4 Anwendbarkeit des theoretischen Rahmens auf die Kooperationsmatrix
2.3.5 Kritische Würdigung

3 Vergleichender Überblick zu den Ergebnissen

IV Literaturverzeichnis

1 Vertrieb und Service als Funktion und empirische Belege für Vertriebs- und Servicekooperationen

1.1 Funktionen von Vertrieb und Service

Vertrieb definiert sich insbesondere durch den Verkauf an den Kunden. Er bildet die wichtigste Stelle zum Kunden, die mit dem Kunden (Absatzmittler) in Verbindung stehende Organisationseinheit und das Management der Kundenschnittstelle. Vertrieb ist demnach nicht gleichbedeutend mit den Begriffen Marketing oder Distribution und er übernimmt keine direkte Warenverteilfunktion.1

Zu den generellen Vertriebsaufgaben zählen die Kundenpflege, Akquisition von Aufträgen sowie der persönliche Verkauf an den Kunden. Von Seiten der Experten werden diese Vertriebsaufgaben als diejenigen genannt, die gerade auch künftig an Bedeutung gewinnen werden. Der Direktvertrieb besteht dabei aus dem Direktverkauf beim Kunden, dem Telefonverkauf, dem Kommissionsverkauf und dem E-Commerce. Franchising und Handelsverkauf dagegen sind Funktionen des indirekten Vertriebs. Demgegenüber werden Fakturierung und logistische Funktionen, wie zum Beispiel Warenverteilung, Lagerhaltung etc., sowie Aufgaben der Warenübertragung meistens nicht als originäre Aufgaben des Vertriebs gesehen. Dies resultiert auch daraus, dass diesen Aufgaben künftig nur eine untergeordnete Bedeutung beigemessen wird.2

Im industriellen Sektor zeichnet sich ein Strukturwandel ab, welcher mit einem steigenden Stellenwert des Servicegeschäfts als Wettbewerbsfaktor für Unternehmen einhergeht. Deregulierung, Liberalisierung und technologischen Fortschritt erhöhen die den Servicebedarf und bieten außerdem Ansatzpunkte für innovative Servicekonzepte. Die Ursachen des Bedeutungswandels industrieller Serviceleistungen liegen vor allem bei kunden- und anbieterseitigen Veränderungen.3

Industrielle Services werden als Dienstleistungen verstanden, die aus einer Kombination von Sachleistungen und eigenständigen Leistungen am Absatzmarkt von Industrieunternehmen angeboten werden. Dass industrielle Services inzwischen ein breites Spektrum unterschiedlichster Leistungen umfassen ist für die vorliegende Problemstellung von erheblichem Interesse. Hierzu zählen Schulungs-, Wartungs-, Beratungs- und Instandhaltungsleistungen, sowie die Anfertigung technischer Dokumentationen, die zunehmend ebenso um die Erstellung von Tele-, Software- und E-Services erweitert werden.4

Fragwürdig ist, ob die hohe wettbewerbsstrategische Bedeutung für alle industriellen Serviceleistungen gilt oder die Serviceleistungen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen beitragen und differenzierte Aussagen möglich sind. Die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen erfordert ein Leistungsangebot, wodurch die Kunden im Vergleich zum Konkurrenzangebot einen dauerhaften Mehrwert wahrnehmen.5 Für die industriellen Servicedienstleistungen lassen sich die Risikoreduktions- und Imitationsschutzfunktionen ableiten, die sie im Gegensatz zu ihren Wettbewerbern im Markt differenzieren, wobei in der Literatur die Imitationsschutzfunktion industrieller Services im Vordergrund steht.

Die Profilierung im Wettbewerb erfolgt anhand von Kann-Leistungen, die vom Kunden nicht erwartet und von den Konkurrenten nicht angeboten werden können. Diese erhöhen darüber hinaus auch die wahrgenommene Attraktivität der Gesamtleistungen aus Kundensicht.6

Die in dieser Arbeit relevante Fokussierung der Serviceleistungen wird im Folgenden durch die After Sales Phase, dargestellt. Die After Sales Phase wird somit durch den Zeitpunkt nach dem Kauf definiert.

Wie oben bereits erwähnt definieren sich die Vertriebsleistungen in der Pre Sales Phase. Des Weiteren werden Vertrieb und Service in beratende und physische Aktionen untergliedert.

1.2 Systematische Analyse von Kooperationen im Hinblick auf die Thematik

Allgemein versteht man unter einer Unternehmenskooperation die Zusammenarbeit zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen, durch wechselseitige Abstimmung (Ko-ordination) und/oder gemeinsame Erfüllung (Ko- operation) von (Teil-) Aufgaben, die auf freiwilligem Entschluss aller Kooperationspartner beruht, zur Verfolgung von gemeinsamen Zielen und/oder miteinander kompatiblen Zielen der Kooperationspartner, mit einer im Vergleich zum alleinigen Vorgehen höheren Zielerreichung.7 Man unterscheidet dabei in ihrer Richtung (horizontal, vertikal und lateral) sowie in ihrer Form (vertragliche Kooperation, Joint Venture und Fusion). Bei interkulturellen Kooperationen ist zusätzlich die kulturelle Perspektive mit zu beachten.8

Im Rahmen dieser Ausarbeitung wird auf die horizontalen, vertikalen und lateralen Kooperationsformen eingegangen. Unter Kooperationen auf horizontaler Ebene versteht man das Zusammenarbeiten von Unternehmen derselben Branche bzw. Geschäftsfelder. Die beteiligten Unternehmen stehen dabei vor der Kooperation in einem Wettbewerbsverhältnis und nutzen nun, durch die gemeinsame Arbeit, beiderseitige Marktvorteile aus. Der Aufbau eines flächendeckenden Vertriebsnetzes ist dabei das Ergebnis. Dadurch verstärkt sich die Marktmacht der beteiligten Unternehmen gegenüber ihren Abnehmern und eine Teilung der Risiken ist die Folge.9 Zuvor gelang es den einzelnen Unternehmen nicht, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aufzubauen. Für die Konkurrenzauseinandersetzung fehlte es ihnen an den notwendigen Ressourcen, welche sie nun durch die Kooperation erlangen können. Die Beteiligten versuchen durch ihre Kooperation ihre Kräfte für den Wettbewerb zu bündeln10 (Bsp.: VW-Porsche; IBM-Apple; Lufthansa-United).

Vertikale Kooperationen sind dagegen Vereinbarungen von einem Unternehmen mit deren vor- bzw. nachgelagerten Wirtschaftsstufen (Zulieferer oder Abnehmer), z.B. zwischen Einzelhandel (Rewe/Edeka) und Nahrungsmittelhersteller (JA/Wertkost). Dadurch verstärkt sich die Marktmacht der beteiligten Unternehmen.11 Zusätzlich kommt es zu einer Optimierung der Schnittstellen zwischen vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen (Bsp.: VW-Bosch; IBM-Ford).

Kooperationen von Unternehmen unterschiedlicher Geschäftsfelder, d.h. von verschiedenen Produkt-Markt-Kombinationen, werden als Kooperationen lateraler Ebene bezeichnet. Die Kooperationspartner stehen hierbei weder in einer Wertschöpfungsbeziehung zueinander, noch stehen sie in unmittelbarer Konkurrenz.12 Der Vorteil liegt darin, dass ein Partner nicht beide innovativen Anforderungen allein erbringen muss. Er muss nicht allein neue Produkte in neue Märkte einführen. Dadurch werden die Markterfahrungen erhöht und gleichzeitig auch die marktbezogenen Erfolgschancen. Andererseits werden die Investitionssummen der beteiligten Partner verkleinert, d.h. auch das von jedem Unternehmen zu tragende finanzielle Risiko wird verringert. Laterale Kooperationen bieten sich dabei vor allem für Unternehmen an, die bisher mit ausgereiften Technologien und Produkten auf gesättigten Märkten agieren.13 Des Weiteren ist eine solche Kooperation sinnvoll, wenn die Produkte der beteiligten Unternehmen sich aus Sicht der Kunden als komplementär erweisen14 (Bsp.: Lufthansa-Sixt).

Damit eine Kooperation erfolgreich umgesetzt werden kann, ist es erforderlich, dass schon vor der Kooperation zwischen den Unternehmen ein relativ hoher Harmonisierungsgrad vorhanden ist bzw. man eine hohe Harmonisierungsebene erreichen kann. Solche Effekte bleiben aber aus, wenn die Überschneidungen in synergetischen Bereichen zwischen den Kooperationspartnern zu groß sind. Zum Beispiel ist dies der Fall, wenn in einer bilateralen Kooperation beide Unternehmen im gleichen Marktgebiet die selbe(n) Zielgruppe(n) über eigene ausgebaute Vertriebsnetze bearbeiten. Sollten sich die Produkte schließlich noch substituieren, würde sich eine gemeinsam angestrebte Marktmacht wieder neutralisieren. Eine positive Wirkung zeigt sich hingegen, wenn es sich bei den Produkten um komplementäre Leistungen handelt und es somit durch das Angebot der Kooperationspartner zu Systemlösungen kommen kann. Ein anderes k.o.-Kriterium tritt ein, wenn die Schnittstellen der Kooperationspartner zu gering sind. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn die Kultur und die Philosophie der Partner kaum Übereinstimmung findet.15 Um eine Vertriebskooperation erfolgreich durchzuführen, müssen Harmonisierungsfelder wie die Strategie, Vertriebsgebiet, Vertriebsmannschaft, Ziele und die Unternehmenskultur bzw. -philosophie der beteiligten Unternehmen weitestgehend übereinstimmen bzw. dürfen sie sich in der Kooperation nicht gegenseitig behindern.

Vertriebskooperationen werden eingegangen, wenn sie den beteiligten UnternehmenStrategie.16 Sie dienen dazu durch den gemeinsamen Aufbau von Markteintrittsbarrieren neue Wettbewerber fern zu halten.17 Weitere Kooperationsgründe sind die Senkung von Kosten, Beschaffung fehlender Ressourcen, Austausch von Know-How, Verbesserung der Marktbearbeitung sowie die Anpassung an veränderte Kundenanforderungen.

Je nach Kooperation ergeben sich gewisse Zeit-, Qualitäts- und Lernvorteile sowie Skalen- und Verbundeffekte. Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kooperation sind eine gute finanzielle Basis, hohe Kernkompetenzen in angestammten Märkten und ein klarer Informations- und Kommunikationsstrom.

2 Theoretische Perspektiven und Anwendungen

2.1 Übersicht

Auf Grundlage des einleitenden Abschnittes wird nun in diesem Kapitel die Verknüpfung der einzelnen theoretischen Ansätze mit den Vertriebs- und Servicekooperationen hergestellt. Diese theoretischen Perspektiven sind: Wettbewerbstheorie und Industrieökonomik, Principal-Agent-Theorie, Resourced- based-view und Netzwerkansatz. Somit ergibt sich aus den Aufgaben des Vertriebs und des Services, sowie aus den verschiedenen Kooperationsarten und theoretischen Perspektiven, folgende dreidimensionale Matrix:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dreidimensionale Matrix

(Quelle: Eigene Darstellung)

Je nach theoretischer Perspektive werden, nach einer grundlegenden Darstellung der Theorieansätze, im darauffolgenden anwendungsorientierten Teil, auszugsweise einzelne Bausteine bzw. Aspekte dieser Dimensionsmatrix näher behandelt.

2.2 Wettbewerbstheoretische und industrieökonomische Perspektive (Jürgen Huber)

2.2.1 Darstellung der Kernaussagen der Wettbewerbstheorie und Industrieökonomik

In der Wettbewerbstheorie wird der Wettbewerb allgemein als ein in der Zeit ablaufender, dynamischer Marktprozess beschrieben, der sich in Verfolgung und Vorstoß der Akteure dokumentiert.18 Grundsätzlich kann sich dieser Prozess auf Güter± und Faktormärkten vollziehen, wobei sich in den letzten Jahrzehnten aufgrund der zunehmenden gesättigten Märkte die Absatzkomponente zum planerischen Engpass für ein Unternehmen entwickelt hat. Im Rahmen dieser Arbeit befasst sich somit der Wettbewerb mit dem selbstständigen Streben nach Geschäftsbeziehungen mit Kunden von sich gegenseitig im Wirtschaftserfolg beeinflussenden Anbietern.19 Die Wettbewerbsintensität zwischen Anbietern ist von diversen Einflussfaktoren abhängig. In einer Branche lassen sich fünf strukturelle Determinanten der Wettbewerbsintensität identifizieren (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

(Quelle: Porter (2008), S.36)

Der Sinn einer Wettbewerbsstrategie für Unternehmen innerhalb einer Branche liegt darin, eine Position zu finden, in der sich das Unternehmen vor diesen Wettbewerbskräften schützen bzw. zu seinem Vorteil nutzen kann.20 Die Rivalitätssituation bestehender Unternehmen wird zusätzlich noch dadurch verstärkt, dass der Kampf um Marktanteile einsetzt, Märkte in Stagnationsphasen eintreten und schließlich hohe Austrittsbarrieren das Austreten für erfolglose Unternehmen erschweren.21 Substitutionsprodukte können eine Bedrohung darstellen, wenn sie ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis haben bzw. innovativere Technologien den bestehenden Produkten überlegen sind. Die Verhandlungsmacht der Abnehmer kann einen Preisdruck bewirken, insbesondere wenn sich Nachfrager zusammenschließen, das Produkt für sie unbedeutend ist oder mit Rückwärtsintegration drohen. Auf der anderen Seite kann aber auch die Angebotsmacht der Lieferanten den Wettbewerbsdruck verstärken, indem sie eine Vorwärtsintegration glaubwürdig androhen und dadurch Einfluss auf die Abnehmerpreise nehmen können. Schließlich hat auch der Eintritt neuer Konkurrenten eine Verschärfung des Wettbewerbs zur Folge. Sie bringen Wunsch nach Gewinn, neue Kapazitäten und oft erhebliche Mittel in die Branche ein. Diese sind jedoch stark von der Höhe der existierenden Markteintrittsbarrieren und den absehbaren Reaktionen der etablierten Wettbewerber abhängig.22

2.2.1.1 Markteintrittsbarrieren

Wird innerhalb einer Branche eine durchschnittliche Kapitalrentabilität erzielt, die deutlich die durchschnittlichen Kapitalkosten übersteigen, werden automatisch neue Unternehmen angezogen. Bei nicht vorhandenen Eintrittsbarrieren wird als Folge die Rentabilität bis nahe an das Wettbewerbsniveau sinken.23 Aber in den meisten Branchen können neue Konkurrenten nicht zu denselben Bedingungen eintreten, wie zu denen, die die bestehenden Markteilnehmer schon besitzen. Das Ausmaß dieses Vorteils etablierter Unternehmen kann als Höhe der Markteintrittsbarrieren bezeichnet werden. 24 Markteintrittsbarrieren kann man in drei Typen untergliedern. Somit gibt es strukturelle, strategische und gesetzliche bzw. administrative Markteintrittsbarrieren.

Zu den strukturellen Markteintrittsbarrieren gehört einerseits der hohe Kapitalbedarf, welcher für eine erfolgreiche Etablierung in bestimmten Branchen aufzuwenden ist. Dieser Fixkostenblock kann oft so groß sein, dass nur die größten Unternehmen in den Markt eintreten können. Des Weiteren liegen Betriebsgrößenersparnisse (economies of scale) vor, wenn bei steigender absoluter Menge pro Zeiteinheit die Stückkosten sinken. Will somit ein Neuanbieter in den Markt eintreten, ist er gezwungen mit hohem Produktionsvolumen einzusteigen und das Risiko in Kauf zu nehmen, dass seine Kapazitäten nicht ausgelastet sind, solange die entsprechenden Absatzzahlen noch generiert werden müssen. Andererseits muss er mit kleinen Stückzahlen einsteigen und nimmt dabei hohe Stückkosten in Kauf. Eine weitere strukturelle Markteintrittsbarriere ist das Ausmaß der Produktdifferenzierung. Produktdifferenzierung bedeutet dabei, dass bereits etablierte Unternehmen gegenüber neuen Konkurrenten über Markenwahrnehmung, Käuferloyalität und Kundentreue verfügen. Diese Situation zwingt die Neueinsteiger erhebliche Mittel in den Aufbau eines Markennamens zu investieren. Diese Aufwendungen sind zudem noch äußerst riskant, da sie bei einem misslungenen Eintrittsversuch keinen Restwert mehr abwerfen. Umstellungskosten sind ebenfalls eine strukturelle Barriere, welche entsteht, wenn der Abnehmer eines Produktes von einem Lieferanten zum anderen überwechselt. Es handelt sich dabei um Kosten für die Umschulung, für Zusatzgeräte und für die Durchführung von Tests. Sind diese Umstellungskosten hoch, wird es für einen Neuanbieter schwer Abnehmer dazu bewegen zu können, sich von den bestehenden Lieferanten zu trennen. Sie müssen dabei wesentlich niedrigere Preise oder bessere Leistungen anbieten. Der Zugang zu Vertriebskanälen ist für Neueinsteiger eine äußerst schwierige Barriere. Einzelhändler nehmen sehr widerwillig die Produkte neuer Anbieter in ihr Sortiment mit auf, da sie meist beschränkte Kapazität an Regalflächen haben und dem Risiko eines Reinfalls mit dem neuen Produkt aus dem Weg gehen wollen. Neueinsteiger versuchen dabei z.B. durch Preissenkungen und der Bereitschaft zu gemeinsamen Werbeaktionen auf Kosten ihrer Gewinne Einzelhändler zu überzeugen ihr Produkt in ihre Vertriebswege mit aufzunehmen. Der Eintritt in Vertriebskanäle wird umso schwieriger, je begrenzter die Groß- und Einzelhandelskanäle für ein Produkt sind.

Strukturelle, betriebsgrößenunabhängige Eintrittsbarrieren sind auf der Seite der etablierten Unternehmen ein günstiger Zugang zu Rohstoffen, ein günstiger Standort und Lern- bzw. Erfahrungskurveneffekte. Man versteht dabei unter der Lernkurve, dass die Kosten sinken, weil Mitarbeiter effizienter arbeiten, spezialisierte Geräte und Verfahren entwickelt werden und die Produktionsplanung verbessert wird. Erfahrungsbedingte Kostendegression ist vor allem in solchen Branchen hervorstechend, in denen viele komplizierte Montageverfahren und qualifizierte Arbeitsvorgänge vollzogen werden, wie z.B. im Flugzeugsbau.

Gesetzliche bzw. administrative Markteintrittsbarrieren sind zum Beispiel Eigentumsrechte wie Patente, Lizenzen und Copyrights. Aber auch der Staat kann durch Subventionen eingesessenen Unternehmen dauerhafte Vorteile verschaffen. Andererseits kann er auch durch Emissions-, Gesundheits- und Sicherheitsstandards sowie durch technische Standards den Markteintritt verhindern bzw. begrenzen.

Strategische Markteintrittsbarrieren erschweren durch mögliche Vergeltungsmaßnahmen etablierter Unternehmen den Markteintritt für neue Marktteilnehmer. Dies können sowohl einzelne Verhaltensweisen oder ihre glaubhafte Androhung sein als auch von den Unternehmen geschaffene Strukturen. So können zum Beispiel Vergeltungsmaßnahmen in Form von verstärkter Werbung, Verkaufsförderung oder aggressiven, verdrängungsorientierten Preisnachlässen entstehen.25 Des Weiteren werden die strategischen Markteintrittsbarrieren durch die Strategien der Produktdifferenzierung und der vertikalen Integration ergänzt. 26

Um als Unternehmen erfolgreich mit den fünf Wettbewerbskräften fertig zu werden und eine gefestigte Branchenposition zu schaffen, gibt es erfolgsversprechende Ansätze von Strategiegruppen. Es handelt sich dabei u.a. um die Kostenführerschaft, Differenzierung, Konzentration auf Schwerpunkte und hybride Strategien.27

2.2.1.2 Kostenführerschaft

Ein Unternehmen verfolgt die Strategie der Kostenführerschaft, wenn sie die geringsten Stückkosten der Branche aufweisen kann.28 Pro Branche kann jedoch nur ein Unternehmen diese Position einnehmen, aber es steht den anderen Teilnehmern trotzdem offen diese Strategie zu verfolgen. Die wichtigsten Quellen von Kostenvorsprüngen sind Skaleneffekte (Economies of scale), Verbundeffekte (Economies of scope), Lern- und Erfahrungskurveneffekte (dynamic economies of scale) und vertikale Integrationsvorteile (economies of vertical integration). Ein Unternehmen sichert sich zum Beispiel vertikale Integrationsvorteile, indem es kostengünstigere Absatzwege durch Vorwärtsintegration erreicht.29 Viele dieser Kostensenkungen lassen sich ohne Angebotsauswirkungen und deren strategische Positionierung erreichen. Aus diesem Grund sollten sie auch von allen Unternehmen ausgeschöpft werden. Auf dem Weg zur Kostenführerschaft sind eine straffe Organisationsstruktur sowie eine von Disziplin, Sparsamkeit und Genauigkeit geprägte Unternehmenskultur erforderlich.30 Niedrige Kosten im Verhältnis zu denen der Konkurrenz werden zum roten Faden der Strategie der Kostenführerschaft, wobei aber Service, Qualität und andere Bereiche nicht außer Acht gelassen werden dürfen. Der Kostenvorsprung schützt vor allen fünf Wettbewerbskräften, da die Gewinne durch Marktverhandlungen nur so lange verringert werden können, bis jene des zweiteffizientesten Wettbewerbers verschwinden. Die weniger effizienten Branchenkonkurrenten leiden dabei als erster unter dem Wettbewerbsdruck.31

Schutz gegen die Konkurrenz ist dadurch vorhanden, da durch die niedrigen Kosten auch dann noch Gewinne zu erzielen sind, wenn sich die Konkurrenten schon im Preiskampf befinden. Mächtige Abnehmer können die Preise durch die Kostenführerschaft nur bis auf den zweiteffizientesten Konkurrenten drücken und können somit dem Kostenführer nicht gefährlich werden. Indem niedrige Kosten im Umgang mit Kostensteigerungen bei Inputs eine größere Flexibilität erlauben, schützen sie auch vor mächtigen Lieferanten. Auch gegen Ersatzprodukte ist der Kostenführer besser geschützt als seine Branchenkonkurrenten und kann deshalb besser damit umgehen.

[...]


1 Vgl. Hesse/Köster (2005), S.154f.

2 Vgl. Hesse/Köster (2005), S.154f.

3 Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett (2005), S.870f.

4 Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett (2005), S.870f.

5 Vgl. Backhaus/Voeth (2004), S.8

6 Vgl. Friege (1995), S.41ff.

7 Jansen (2000), S.101

8 Vgl. Weissenberger-Eibl/Spieth (2006), S.66

9 Vgl. Töpfer (1992), S.186

10 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S.61

11 Vgl. Töpfer (1992), S.186

12 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S.61f.

13 Vgl. Töpfer (1992), S.187

14 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S.62

15 Vgl. Töpfer (1992), S.190f.

16 Vgl. Töpfer (1992), S.177

17 Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S.151

18 Vgl. Mantzavinos (1994), S.29ff. Vgl.Olten (1998), S.29ff. Vgl. Schreiter (1999), S.101ff.

19 Vgl. Borchardt/Fikentscher (1957), S.15

20 Vgl. Porter (2008), S.36

21 Vgl. Kreilkamp (1987), S.86f.

22 Vgl. Marschner (2004), S.5f. Vgl. Porter (2008), S.39

23 Vgl. Grant/Nippa (2006), S.107f.

24 Vgl. Grant/Nippa (2006), S.107f.

25 Vgl. Grant/Nippa (2006), S.107ff. Vgl. Porter (2008), S.39ff. Vgl. Pfähler/Wiese (2008), S.13ff.

26 Vgl. Kantzenbach/Kruse (1989), S.75

27 Vgl. Porter (2008), S.71f. Vgl. Pfähler/Wiese (2008), S.11ff.

28 Vgl. Porter (1985), S.12

29 Vgl. Müller (2007), S.12ff. Vgl. Pfähler/Wiese (2008), S.12ff.

30 Vgl. Porter (1985), S.20ff. Vgl. Porter (1980), S.40

31 Vgl. Porter (2008), S.72f.

Details

Seiten
58
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640977352
ISBN (Buch)
9783640977796
DOI
10.3239/9783640977352
Dateigröße
718 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v176456
Institution / Hochschule
Hochschule Albstadt-Sigmaringen; Sigmaringen
Note
1,3
Schlagworte
BWL Vertrieb Service Kooperation Theorie Management

Autor

Zurück

Titel: Vertriebs- und Servicekooperationen im Theorievergleich