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Konzepte und Methoden der erfolgreichen Unternehmensführung

Seminararbeit 2011 41 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Einführung in die Thematik
2.1 Management und Führung - Eine historische Eingliederung
2.2 Vom Management zur Unternehmensführung
2.2.1 Kennzeichen der Unternehmensführung
2.2.2 Integriert in komplexen Systemen
2.2.3 Praktische und theoretisch-wissenschaftliche Auseinandersetzungen
2.2.4 Unternehmerische Ziele als Orientierungspunkt für Erfolg

3 Konzepte und Methoden für eine erfolgreiche Unternehmensführung
3.1 Das Konzept der umweltorientierten Unternehmensführung
3.2 Das Erfolgskonzept der „Innovation“
3.3 Durch Unternehmenskultur zum Erfolg
3.4 Besser Leadership statt Management?
3.5 Humankapital als Erfolgsfaktor

4 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Anlagen

Sachwortregister

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Zeitschere den Managements nach Bleicher

Abbildung 2: Zieleinteilung und deren Unterscheidung in Zielarten

Abbildung 3: Diagramm zur Zielbeziehungsthematik

Abbildung 4: Ebenen der Unternehmenskultur

Abbildung 5: Management und Leadership im Vergleich

Abbildung 6: Risikobranchen durch Auswirkungen des demographischen Wandels in Deutschland

Abbildung 7: Anlagen zu dem Innovationsaudit unter Gliederungspunkt 3.2

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Epochen, Strömungen und Vertreter in der Geschichte des Managements

Tabelle 2: Merkmalsausprägungen echter Führungsentscheidungen nach Gutenberg

Tabelle 3: Merkmale von Unternehmensführungsentscheidungen

KONZEPTE UND METHODEN DER

ERFOLGREICHEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

In der heutigen Zeit ist ein jedes Unternehmen mehr denn je regelrecht davon besessen, erfolgreich zu sein. Jedoch wird nicht immer klar definiert, was unter Erfolg zu verstehen ist und welche strategische Zielsetzung sich hinter diesem Bestreben verbirgt. „Kaum eine Unternehmenskrise entsteht weil etwas schlecht oder falsch gemacht wird. Meistens wird sogar das richtige getan - nur ohne Erfolg.“1 Um einem Unternehmen auch unter den gegenwärtigen, stark-dynamischen Bedingungen des Weltmarktes nachhaltigen Erfolg garantieren zu können, ist eine Antwort auf die Frage, zu finden, „durch welches Maßnahmenbündel [..] sich eine überdurchschnittliche Unternehmensperformence erreichen lässt“2. Die vorliegende Arbeit soll ausgewählte konzeptionelle Ansätze zur Beantwortung dieser forschungsleitenden Fragestellung aufzeigen, um sowohl gegenwärtigen, wie auch zukünftigen Ansprüchen im globalen Wettbewerb gerecht werden zu können.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Hinblick auf die beschriebene Zielsetzung gliedert sich die vorliegende Arbeit in vier Kapitel. Im ersten Abschnitt wurden bereits einleitend die Formulierung der Problemstellung, sowie die Intention der vorliegenden Arbeit vorgestellt, denen sich nun der Aufbau beiordnet.

Zunächst soll eine Einführung in die Thematik erfolgen. Hierfür sollen ein historischer Abriss und wichtige Strömungen mit deren Vertretern veranschaulicht werden. Anschließend wird das Management im Sinne der Unternehmensführung abgegrenzt sowie dessen Kennzeichen und Merkmale beschrieben. Darüber hinaus soll deutlich werden, unter welch vielfältigen und zumeist komplexen Bedingungen agieren. Ebenso umfangreich sind die durch theoretische und praktische Auseinandersetzung entstandenen Techniken zur Bewältigung der Anforderungen, welche neben den Zielsetzungen der Unternehmensführung genannt werden sollen.

Ausgehend vom Verständnis der Unternehmensführung und ihren dargestellten Zielen sollen im dritten Kapitel fünf ausgewählte Konzepte und Methoden vorgestellt werden. So wird zuerst das Konzept der umweltorientierten Unternehmensführung erläutert, dem der Umgang mit Innovationen, die Vorzüge einer ausgeprägten Unternehmenskultur, der Leadership-Ansatz sowie das Humankapital als Erfolgsfaktor folgen.

Die Arbeit schließt im vierten Kapitel schließt mit einem Resümee wesentlicher Aussagen und einem Fazit.

2 Einführung in die Thematik

2.1 Management und Führung - Eine historische Eingliederung

Bereits weit vor unserer Zeitrechnung mussten die Ägypter bei dem Bau ihrer Pyramiden Fähigkeiten an den Tag legen, die heute unter den Begriffen Management oder Führung subsumiert würden.3 Die ältesten bekannten Aufzeichnungen mit Begriffen wie Planung, Organisation sowie Kontrolle belegen jedoch, dass diese Wortbedeutungen schon etwa 5.000 Jahre vor Christi Geburt - und somit auch vor den ägyptischen Pyramidenbauern - von den Sumeren verwendet wurden.4 Ein zusammenfassender Blick auf die Geschichte des Managements lässt einschließlich der genannten Antike-Beispiele einen fünfstufigen Entwicklungsverlauf erkennen, deren Epochen und Strömungen mit ihren wichtigsten Vertretern in der folgenden Tabelle 1 aufgezeigt werden sollen.5

Geschichtliche Epochen und Strömungen in der Entstehung des Managements mit ihren wichtigsten Vertretern

1.) Die Leistungen der frühen Pioniere (Antike-Bsp., Taylor, Ford, Mayo)

2.) Die Ära der Organisatoren und Systematiker (Fayol, Sloan, Drucker, Mintsberg)

3.) Die Einflussnahme des Behaviorismus6 (Durch Mayo zu Pawlow, Lewin, Blake/ Mounton, McGregor, Maslow, Herzberg)

4.) Die andler, Ansoff, Porter)

5.) Das Streben nach Führung, Kultur und Spitzenleistungen

Tabelle 1: Epochen, Strömungen und Vertreter in der Geschichte des Managements7

2.2 Vom Management zur Unternehmensführung

Heute wird der Managementbegriff aus dem angloamerikanischen Sprachgebrauch im betriebswirtschaftlichen Kontext abgeleitet.8 Aus dem Englischen ins Deutsche übersetzt, ist dieser als Leitung, Führung sowie Verwaltung im Sinne von Unternehmens - oder Geschäftsleitung zu begreifen.9 So lässt sich herbeiführen, dass Management so viel bedeutet, wie die Führung (im obigen Sinne) beliebiger Institutionen, wie bspw. die von Verbänden, Parteien oder eben die von Unternehmen.10 Fortan soll ausschließlich die letzt genannte, jener institutionellen Interpretationsalternativen unter den vielschichtigen Verwendbarkeiten jenes Begriffes im Rahmen dieser Ausarbeitung verwendet werden. Hierzu zeigen sich zwei weitere Perspektiven des Managements auf. Neben dem einerseits vorangehend betrachteten institutionellen Aspekt - welcher das Management ebenso in Form einer Arbeitgeberinteressenvertretung gegenüber der Arbeitnehmerseite beschildern kann und diese somit Management als Verantwortlichen für die Festlegung verbindlicher Unternehmensziele oder wichtiger Teilbereiche darstellt und zuständig macht - ist es ebenfalls möglich, ihn funktionell zu gebrauchen.11 In diesem funktionellen Sinne sind traditionell die obersten und oberen angestellten Geschäftsführer einzuschließen, wobei sich jedoch der umgangssprachliche Gebrauch bis hin zu den unternehmerisch Selbständigen ausweitet, die nicht selten Mitglied einer so genannten Managementorganisation sind.12

2.2.1 Kennzeichen der Unternehmensführung

Die klassische Begriffsbestimmung der Unternehmensführung wird seit dem Jahr 1962 dem Betriebswirt Erich Gutenberg - welchem diesbezüglich in der Literatur der Ruf des deutschen Altmeisters beigemessen wird13 - zugeschrieben.14 Nach ihm sind echte unternehmerischen Führungsentscheidungen „zweifelslos diejenigen [beizuordnen], die für den Bestand und die Zukunft des Unternehmens von unmittelbarer Bedeutung sind und die nur aus dem Ganzen des Unternehmens heraus getroffen werden können“15. Folgend aufgeführte Tabelle 2 soll entsprechend der benannten Begriffsabgrenzung faktische Merkmalsausprägungen versinnbildlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Merkmalsausprägungen echter Führungsentscheidungen nach Gutenberg (1962)16

Heute werden zu den Hauptaufgaben einer Unternehmensführung neben der Mitarbeiterführung (1), welche sowohl mitarbeiterfördernde als auch -motivierende Tätigkeiten einschließt auch die „Konzeption, Einführung und Pflege leistungsfähiger betrieblicher Systemstrukturen“ (2) - die unter das Aufgabengebiet der operativen Unternehmensplanung zusammengezogen werden - verrichtet, wie bspw. jene Tätigkeiten bei Planungs-, Kontroll- und Organisationssystemen oder Führungsmodellen.17 Der gegenwärtig und zukünftig immer bedeutender werdende strategische Planungsansatz (3) verlangt der Unternehmensführung - wie bereits in der Tabelle 2 beschrieben worden ist - zusätzlich die langfristige unternehmens- politische Gestaltung der geschäftsfeldrelevanten Rahmenbedingungen ab.18 Macharzina benennt demgemäß - an eben benannten Hauptaufgaben anlehnend - sogar die Koordination Unternehmens-Umwelt als die existentielle Kernaufgabe der Unternehmensführung.19 All jene Handlungsfelder werden durch Unternehmens- führungsentscheidungen geregelt, die in ihrer Zweckmäßigkeit differenzierte Merkmale aufweisen und nachstehend aufgeführt werden.20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Merkmale von Unternehmensführungsentscheidungen21

2.2.2 Integriert in komplexen Systemen

Die Tabelle 3 unter dem letzten Gliederungspunkt 2.2.1 sollte ein Gefühl dafür vermitteln, welcher Komplexität und mannigfachen Gestaltungsmöglichkeiten solche Führungsentscheidungen besitzen. Einer ähnlich hochgradigen Komplexität und Dynamik unterliegen Unternehmen durch ihre Umwelt, in der sie handeln und sich bestmöglich einordnen müssen.22 So sehen sich Unternehmensführungen - wie auch deren untergeordneten Manager - mit immer komplexeren Problemstellungen konfrontiert.23 Hierin wird sogar in gewissem Maße das Charakteristikum einer modernen Unternehmensführung gesehen, welches immer stärker dazu beiträgt, dass Unternehmen sich durch ihre Umwelt einer zunehmenden Intransparenz, schneller wandelnder Rahmenbedingungen und einer im steigenden Maße verminderten Beeinflussbarkeit äußerer Einflüsse zurecht finden müssen.24 Folgend soll nach Müller stichpunktartig versucht werden die relevantesten Veränderungen jener Unternehmensumwelt der vergangenen Dekaden aufzulisten:

- „ Marktsättigung und Individualisierung der Produkte und Dienstleistungen bei gleichzeitiger Unterversorgung in großen Teilen der Welt;
- Flexible Produktionssysteme, bei gleichzeitiger Massenproduktion;
- Digitale Medien verbinden die Welt, trennen Sie aber auch durch den Zusammenprall der Kulturen;
- Wachstum und Krise im Zuge der Globalisierung, neue Herausforderungen durch den Klimawandel;
- Mehr Einfluss der Politik und der Interessengruppen bei wachsender Eigendynamik der Systeme. “ 25

Diese Entwicklungen trugen dazu bei, dass sich Unternehmensführungen durch die ständig steigende Komplexität und Dynamik des Marktes immer mehr Zeit benötigen, um sich entsprechend auf die ergebene Situation zu anzupassen. Bleicher beschreibt das hier vorherrschende Problem als die „Zeitschere des Managements“, da zwar auf der einen Seite die benötigte Anpassungszeit mit der Komplexität kontinuierlich steigt, sich aber auf der anderen Seite die dafür verfügbare Reaktionszeit beider wachsenden Dynamik gegensätzlich verhält, wie die folgende Abbildung 1 illustrieren soll.26

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Zeitschere den Managements nach Bleicher27

2.2.3 Praktische und theoretisch-wissenschaftliche Auseinandersetzungen

Aus den unterschiedlichsten Anforderungen der Praxis heraus entwickelten Manager in der Vergangenheit immer wieder neue so genannter „ Management-by-Techniken “, welche auf Erfahrung basierende Führungshilfen darstellen, deren Anzahl mittlerweile unüberschaubare Ausmaße angenommen hat.28 So existieren mittlerweile neben den bekanntesten Techniken wie „ Management-by-Exception “ (Führung im Ausnahmefall), „ Management-by-Objectives “ (Führung durch Zielvereinbarung) und „ Management-by-Delegation “ (Führung durch Delegation) auch Weitgehens unbekannte wie z. B. „ Management-by-Breakthrough “ (Führung im Wandel durch Umbrüche), „ Management-by-Alternatives “ (Führung durch alternative Lösungsvorgaben), „ Management-by-Communication and Participation “ (Führung durch Kommunikation und Anteilnahme), „ Management-by-Control and Direction “ (Führung durch Kontrolle und Weisung), „ Management-by-Decision Rules “ (Führung durch regulierte Handlungsanweisungen) sowie „ Management-by- Results “ (Ergebnisorientierte Führung) und „ Management-by-Selfcontroll and Example “ (Führung durch Selbstkontrolle und Beispielen beim hierarchischen Aufstieg).29 Durch diese zehn, hier aufgezählten Managementinstrumentarien, zeigte sich der Managementbegriff in seiner Vielschichtigkeit von der technisch- orientierten Seite.30 Aufgrund der Mannigfaltigkeit des Managements in seiner funktionalen Ausprägung (obere und oberste Führungskräfte) erstreckt sich dessen wissenschaftliche Auseinandersetzung ebenso interdisziplinär von der frühen philosophischen Widmung31 ausgehend über die rechtswissenschaftliche, mathematische, informationstechnische und genießt gleichfalls kommunikations- wissenschaftliche sowie biologische und ökologische Zuwendung, wobei jedoch immer der handlungs- und personenbezogene Aspekt im Vordergrund steht.32 Vornehmlich erst genannte, philosophische Widmung des personenbezogenen Aspektes setzt sich mit der Notwendigkeit ethnischer und moralischer Aspekte sowie der Relevanz einer gewissen Empathie für Mitarbeiter durch das funktionale Management auseinander.33 Aktuelle Diskussionen über Gier beschäftigen sich bereits mit diesem Themen, jedoch sind hier genauso gesellschaftliche, wie auch mitarbeiterpolitische Gesichtspunkte einzubeziehen, um den genannten Aspekten gerecht zu werden und gleichfalls auf diese Weise eine erfolgsversprechende Unternehmensführung gewährleisten zu können.34

2.2.4 Unternehmerische Ziele als Orientierungspunkt für Erfolg

Damit sich ein jedes Unternehmen erfolgreich am Markt positionieren kann, ist es vorerst dringend notwendig, ein durch das Top-Management vorgegebenes und von Version inklusive]. S. 170-172. Und auch in Escherle, H.-J./ Kaplaner, K./ Neuburger, R. : Großes Wörterbuch Wirtschaft. Grundwissen von A - Z. S. 239f.

[...]


1 Seeger, C. : Führung: Die wichtigsten Ideen von Peter F. Drucker. In: Harvard Business Manager 03/ 2005. S. 94

2 So Lüdeke, H. : Strategische Konzepte zur Unternehmensführung. Dynamische Alternativen zum Positionierungsansatz Porters. S. 1

3 Siehe dazu Meier, H. : Unternehmensführung. Aufgaben und Techniken betrieblichen Managements ; Unternehmenspolitik und strategische Planung, Unternehmensplanung und Organisation, HumanResources-Management ; [Online-Version inklusive]. S. 213.

4 Vgl. diesbezüglich Meier, H. : Unternehmensführung. Aufgaben und Techniken betrieblichen Managements ; Unternehmenspolitik und strategische Planung, Unternehmensplanung und Organisation, Human-Resources-Management ; [Online-Version inklusive]. S. 213.

5 Siehe dazu Meier, H. : Unternehmensführung. Aufgaben und Techniken betrieblichen Managements ; Unternehmenspolitik und strategische Planung, Unternehmensplanung und Organisation, HumanResources-Management ; [Online-Version inklusive]. S. 213.

6 Behaviorismus: Aus der eigenständigen, sozialwissenschaftlichen Verhaltensforschung leitete sich durch die - von den „Pawlowschen Hunden“ auf Betriebsarbeitssysteme übertragene - Reiz- Reaktions-Grundannahme ab, dass jede Reaktion auf einen äußeren Reiz zurückzuführen ist und endogene Vorgänge im Organismus in einer s. g. Black Box ausgeblendet werden. Siehe dazu Meier, H. : Unternehmensführung. Aufgaben und Techniken betrieblichen Managements ; Unternehmenspolitik und strategische Planung, Unternehmensplanung und Organisation, Human- Resources-Management ; [Online-Version inklusive]. S. 221. Dieser beruft sich hierzu auf Clutterbeck/ Crainer (1991).

7 Quelle: Eigene Tabelle in Anlehnung an Meier, H. : Unternehmensführung. Aufgaben und Techniken betrieblichen Managements ; Unternehmenspolitik und strategische Planung, Unternehmensplanung und Organisation, Human-Resources-Management ; [Online-Version inklusive]. S. 213, 221. Dieser gibt an, die Geschichte des Managements nach Clutterbeck/ Crainer (1991) entnommen zu haben.

8 So in Hadeler, T. : Gabler Wirtschafts-Lexikon. Die ganze Welt der Wirtschaft: Betriebswirtschaft - Volkswirtschaft - Recht - Steuern. S. 2042. In anderen Quellen wirde dem Management -Begriff eine angelsächsische Herkunft zugeschrieben. So z. B. Escherle, H.-J./ Kaplaner, K./ Neuburger, R.: Großes Wörterbuch Wirtschaft. Grundwissen von A - Z. S. 239.

9 Siehe hierfür in Weis, E. : Pons-Kompaktwörterbuch. Englisch-Deutsch/Deutsch-Englisch. S. 309.

10 Vgl. Zwahr, A. : Meyers Großes Taschenlexikon in 24 Bänden. S. 4715. Folgender fügt hier noch öffentliche Verwaltungen und Kirchen hinzu. Siehe dazu Macharzina, K. : Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen ; Konzepte - Methoden - Praxis. S. 30.

11 Hadeler, T. : Gabler Wirtschafts-Lexikon. Die ganze Welt der Wirtschaft: Betriebswirtschaft - Volkswirtschaft - Recht - Steuern. S. 2042. Dieser gibt weiter an, dass dies der Grund dafür sei, dass dem Management angehörige Personen bis auf einige wenige Ausnahmen nicht Mitglieder der Gewerkschaft sein können.

12 Ebenda.

13 So wird dieser in nachstehender als der “Altmeister der deutschen Betriebswirtschaftslehre“ gewürdigt.

14 Siehe Müller, H.-E. : Unternehmensführung. Strategien - Konzepte - Praxisbeispiele. S. 5.

15 Müller, H.-E. : Unternehmensführung. Strategien - Konzepte - Praxisbeispiele. S. 5. Dieser zitiert Gutenberg (1992).

16 Quelle: Eigene Tabelle in Anlehnung an Müller, H.-E. : Unternehmensführung. Strategien - Konzepte - Praxisbeispiele. S. 5.

17 Siehe dazu Meier, H. : Unternehmensführung. Aufgaben und Techniken betrieblichen Managements ; Unternehmenspolitik und strategische Planung, Unternehmensplanung und Organisation, Human-Resources-Management ; [Online-Version inklusive]. S. 8.

18 Vgl. ebenda.

19 So Macharzina, K. : Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen ; Konzepte - Methoden - Praxis. S. 30

20 Siehe hierzu ebenda. S. 8.

21 Quelle: Eigene Tabelle in Anlehnung an Macharzina, K. : Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen ; Konzepte - Methoden - Praxis. S. 35f.

22 Vgl. Müller, H.-E. : Unternehmensführung. Strategien - Konzepte - Praxisbeispiele. S. 6.

23 Siehe Stüttgen, M. : Strategien der Komplexitätsbewältigung in Unternehmen. Ein transdisziplinärer Bezugsrahmen. S. 1.

24 Vgl.[24] Siehe Stüttgen, M. : Strategien der Komplexitätsbewältigung in Unternehmen. Ein transdisziplinärer Bezugsrahmen. S. 1.

25 Müller, H.-E. : Unternehmensführung. Strategien - Konzepte - Praxisbeispiele. S. 6.

26 Siehe ebenda. Dieser bezieht sich hierbei jedoch auf Bleicher (1992).

27 Quelle: Eigene Abbildung aus Müller, H.-E. : Unternehmensführung. Strategien - Konzepte - Praxisbeispiele. S. 7. Dieser gibt an diese nach Bleicher (1992) erstellt zu haben.

28 Siehe hierzu Hadeler, T. : Gabler Wirtschafts-Lexikon. Die ganze Welt der Wirtschaft: Betriebswirtschaft - Volkswirtschaft - Recht - Steuern. S. 2044.

29 Siehe auch ebenda. S 2043f. Und ebenfalls in folgender sowie in Meier, H. : Unternehmensführung. Aufgaben und Techniken betrieblichen Managements ; Unternehmenspolitik und strategische Planung, Unternehmensplanung und Organisation, Human-Resources-Management ; [Online-

30 Vgl. Zwahr, A. : Meyers Großes Taschenlexikon in 24 Bänden. S. 4715.

31 philosophischen Widmung: Bereits der griechische Philosoph Sokrates beschäftigte sich zu seiner Zeit mit der Frage, ob Abteilungen im Bezug auf die zu vollrichtende Arbeit oder eher bezogen auf die Arbeiter beschaffen sein sollten. Der um 470 v. Chr. in Athen geboren und 71 Lebensjahre später im Jahre 399 v. Chr. wegen der ihm vermeintlich zur Last gelegten Einführung neuer Gottheiten und angeblicher Verführung der Jugend zum Tod durch den Schierlingsbecher verurteilt. Aufgrund seiner ausschließlich mündlichen Lehrweise, sind alle noch heute existenten philosophischen Werke den sekundären Quellen seiner Schüler zu verdanken. Er kritisierte zeit seines Lebens die „kosmologischen Spekulationen der Naturphilosophen“, welche eben auf rhetorischer Überredungskunst statt auf begründetem Wissen und Handeln gründet. Seine Lehre basierte auf der Übereinstimmung von Wissen und Handeln, wodurch er begründete, dass jedes Wissen des Guten notwendigerweise - gemäß seiner Floskel: „Wissen ist Tugend“ - auch das rechte Handeln mit sich bringen müsse. Siehe zum ersten Satz Meier, H. : Unternehmensführung. Aufgaben und Techniken betrieblichen Managements ; Unternehmenspolitik und strategische Planung, Unternehmensplanung und Organisation, Human-Resources- Management ; [Online-Version inklusive]. S. 213. Siehe zum Weiteren Zwahr, A. : Meyers Großes Taschenlexikon in 24 Bänden. S. 7089. Es bezüglich des zweiten Satzes auf Martens (2004), Martin (2004) und Taylor ( 2004) verwiesen.

32 Siehe dazu wiederrum Zwahr, A. : Meyers Großes Taschenlexikon in 24 Bänden. S. 4715.

33 Vgl. diesbezüglich Rust, H. : Was Manager von morgen wolen. In: Harvard Business Manager 09/ 2009. S. 90.

34 Siehe dieselbe. S. 91.

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