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Der Einfluss der Führungskraft auf die Motivation und den regulatorischen Fokus des Mitarbeiters

Diplomarbeit 2010 177 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

I. Theorie

1. Vorstellung der relevanten Konstrukte
1.1 Führung
1.1.1 Transformationale Führung
1.1.2 Transaktionale Führung
1.2 Der regulatorische Fokus des Mitarbeiters
1.3 Wahrgenommenes Empowerment

2. Bisherige Ergebnisse im Forschungsfeld
2.1 Der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und wahrgenommenem Empowerment
2.2 Der Zusammenhang zwischen regulatorischem Fokus und wahrgenommenem Empowerment
2.3 Der Zusammenhang zwischen regulatorischem Fokus und Führungsstil
2.4 Der Einfluss der Führungskraft auf den situativen Fokus des Mitarbeiters
2.5 Zusammenfassung
3. Ziele der vorliegenden Arbeit

II. Methoden und Ergebnisse

4. Untersuchungsdesign

5. Variablen
5.1 Unabhängige Variablen
5.1.1 Die Szenariotechnik zur Implizierung des Führungsstils
5.1.2 Der chronische regulatorische Fokus
5.2 Abhängige Variablen
5.2.1 Wahrgenommenes Empowerment
5.2.2 Der situative regulatorische Fokus
5.3 Kontrollvariablen

6. Hypothesen
6.1 Hypothese für den Zusammenhang von Führungsstil und wahrgenommenem Empowerment
6.2 Hypothese für den Zusammenhang von regulatorischem Fokus und wahrgenommenem Empowerment
6.3 Hypothese für den Moderationseffekt des regulatorischen Fokus auf den Einfluss des Führungsstils auf das wahrgenommene Empowerment
6.4 Hypothese für den Einfluss des Führungsstils auf den regulatorischen Fokus des Mitarbeiters

7. Durchführung der Untersuchung
7.1 Stichprobe
7.2 Versuchsmaterial und Ablauf der Untersuchung

8. Ergebnisse
8.1 Angewandte Methoden zur Datenauswertung
8.2 Datenausfälle
8.3 Überprüfung der Skala zum wahrgenommenen Empowerment
8.4 Überprüfung der Skala zum regulatorischen Fokus
8.5 Interkorrelationstabelle
8.6 Ergebnisse für den Einfluss des Führungsstils auf das Empowerment
8.7 Ergebnisse für den Einfluss des regulatorischen Fokus auf das wahrgenommene Empowerment
8.8 Ergebnisse für den Moderationseffekt des regulatorischen Fokus auf den Einfluss des Führungsstils auf das wahrgenommene Empowerment
8.9 Ergebnisse für den Einfluss der Führungskraft auf die Zugänglichkeit der Ideale und Pflichten des Mitarbeiters
8.10 Zusammenfassung der Ergebnisse

III. Diskussion

9. Diskussion der Ergebnisse
9.1 Transformationale Führung und wahrgenommenes Empowerment
9.2 Regulatorischer Fokus und wahrgenommenes Empowerment
9.3 Das Zusammenspiel von Führungsstil und Fokus
9.4 Transformationale Führung und situativer Fokus
9.5 Grenzen der Studie
9.5.1 Der Einfluss der Stichprobengröße
9.5.2 Problematische Operationalisierung

10. Schlussfolgerungen für die Theorie und die weitere Forschung
10.1 Die Szenariotechnik
10.2 Der Fragebogen zum wahrgenommenen Empowerment
10.3 Die lexikalische Entscheidungsaufgabe zur Vorhersage des regulatorischen Fokus
10.4 Allgemeine Hinweise für die weitere Forschung
10.5 Rückblick auf die gestellten Ziele dieser Arbeit

11. Schlussfolgerungen für die Praxis
11.1 Ein höheres Maß an wahrgenommenem Empowerment
11.2 Das Zusammenspiel von Führungsstil und regulatorischem Fokus
11.3 Transformationale Führung - Das Allheilmittel?
11.4 Die fiktive Abteilung

IV. Literaturverzeichnis

V. Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Darstellung des untersuchten Zusammenhangs zwischen Führungsstil, Empowerment und chronischem regulatorischen Fokus

Abbildung 2 Darstellung des untersuchten Zusammenhangs zwischen Führungsstil und situativem regulatorischem Fokus

Abbildung 3 Mittelwerte für wahrgenommenes Empowerment je Gruppe

Abbildung 4 Differenzen aller Reaktionszeiten in Abhängigkeit vom Führungsstil

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Charakteristika von Promotions- und Preventionsfokus

Tabelle 2 Untersuchungsdesign

Tabelle 3 Hauptachsen-Faktorenanalyse für Skala zum wahrgenommenen Empowerment

Tabelle 4 Hauptachsen-Faktorenanalyse für Fragebogen zum regulatorischen Fokus

Tabelle 5 Interkorrelationsmatrix

Tabelle 6 Kontrastgewichte bei a-priori Kontrastanalyse

Tabelle 7 Gruppenmittelwerte und -standardabweichungen für wahrgenommenes Empowerment

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Zu Beginn dieser Arbeit möchte ich dem Leser die Motivation näher bringen, die hinter meiner Forschung steckt. In unserer Zeit fällt es vielen Firmen schwer, guten Nachwuchs zu finden, da aufgrund von geburtenschwachen Jahrgängen jedes Jahr weniger junge Menschen für eine Ausbildung zur Verfügung stehen. Eine alternative Methode, um im hart umkämpften Markt zu bestehen, sind geschulte und motivierte Mitarbeiter. Eben diese Motivation, wie sie entsteht und wie sie aufgebaut wird, welchen Einfluss dabei die Führungskraft und welchen Einfluss der Mitarbeiter selbst hat, war für mich ein Grund, mich näher damit zu beschäftigen.

Betrachten wir kurz eine Abteilung in einem fiktiven Unternehmen. Hier treffen Mitarbeiter in einer Gruppe aufeinander, die verschiedenste Charaktere haben können und somit auf unterschiedlichste Art und Weise an ihre Arbeit heran gehen. Kollege Müller ist beispielsweise jemand, der seine Arbeit mit viel Fleiß und Ehrgeiz erledigt und darauf hofft, irgendwann eine Gehaltserhöhung zu bekommen. Er erfüllt alle seine Aufgaben pflichtgemäß und termingerecht. Kollege Meier ist von seiner Arbeit ebenfalls hellauf begeistert, strebt aber dagegen danach, die Position des Abteilungsleiters zu übernehmen. Hier drängt sich folgende Frage auf: Lassen sich Mitarbeiter durch mehr Bezahlung motivieren oder durch die Möglichkeit, in ihrem Job etwas zu erreichen?

Stellen wir uns eine weitere Situation vor. Hier ist Kollege Schulze eher der stille Mitarbeiter, der zwar seine Arbeit erledigt, aber nicht wirklich Freude daran hat. Auf der anderen Seite gibt es den Kollegen Schmidt, der jeden Morgen voller Elan und Tatendrang auf der Arbeit erscheint und darauf aus ist, so viel wie möglich zu schaffen. Woran liegt es nun aber, dass es Mitarbeiter gibt, die von sich aus motivierter sind als andere?

Und dann ist da noch Herr Lehmann, der mit dem derzeitigen Abteilungsleiter auf Kriegsfuß steht. In seinen Augen ist sein Vorgesetzter keine gute Führungskraft und verbreitet mehr Unruhe in der Abteilung als alles andere. Frau Schäfer dagegen ist vom derzeitigen Vorgesetzten hellauf begeistert und versucht jeden Tag, ihm alles recht zu machen und in einem guten Licht zu stehen. Ist es demnach auch so, dass die Führungskraft der Abteilung eine wichtige Rolle spielt? Und wirkt sich der angewandte Führungsstil in unterschiedlicher Weise auf die Mitarbeiter aus? Die Klärung dieser Fragen ist das Anliegen der vorliegenden Arbeit.

I. Theorie

1. Vorstellung der relevanten Konstrukte

Im ersten Kapitel werden die Konstrukte vorgestellt, die in den Untersuchungen eine Rolle gespielt haben. Zuerst wird Führung im Allgemeinen erläutert, um anschließend die beiden in dieser Arbeit untersuchten Führungsstile transaktionale Führung und transformationale Führung zu beschreiben. Anschließend wird auf den regulatorischen Fokus eingegangen und das Konstrukt des wahrgenommenen Empowerment erläutert.

1.1 Führung

Im Rahmen der Organisationspsychologie gehört das Thema Führung zu den traditionsreichsten (Stogdill, 1974; Neuberger, 2002). In nahezu jeder Organisation, in der Psychologen tätig sind, beschäftigen sie sich u.a. mit der Auswahl von zukünftigen Führungskräften, mit der Weiterentwicklung ihres Führungsverhaltens sowie mit ihrem Führungserfolg. Oft wird Führung nur als das Handeln der Vorgesetzten verstanden, die ihre Mitarbeiter gezielt steuern und kontrollieren. Bei genauerer Betrachtung dieses komplexen Gebietes ist dieses Verständnis allerdings nicht ausreichend. Vielmehr lässt sich festhalten, dass es in jedem sozialen Gefüge Führung gibt und sie aus allen Organisationsebenen in alle Richtungen vollzogen wird. Werden die Definitionen von Führung genauer betrachtet, wird diese nahezu immer als Machtausübung oder Einflussnahme innerhalb dieser sozialen Gefüge verstanden (Rosenstiel, 2006).

Die Weite des Begriffes Führung hat dieses Forschungsfeld interdisziplinär werden lassen. Bereits 1513 hat der Philosoph Machiavelli das Thema im Rahmen seiner Schrift „Il Principe“ angesprochen. Aber auch Wirtschaftswissenschaftler, Soziologen und Juristen sowie die Biologie und Ethologie beschäftigen sich mit dem Thema Führung. Die Erläuterung verschiedener Forschungs- und Verständnisansätze zu Führung und Führungsverhalten würde den dafür vorgesehenen Rahmen weit übertreffen. Aus diesem Grund kann diese Arbeit nur einen Ausschnitt der Komplexität dieses Forschungsfeldes darstellen. Es wird dabei im Besonderen die Führung in Organisationen aus der verhaltenswissenschaftlichen Perspektive näher beleuchtet. Nach Gebert (1978) setzt sich eine Organisation aus einzelnen Personen sowie Gruppen zusammen und wird als ein gegenüber der Umwelt offenes System verstanden, das über eine längere Zeit existiert. Die Organisation verfolgt eigene Ziele und weist eine deutliche Struktur mit Arbeitsteilung und Hierarchie auf. Hier setzt Führung an, die dafür verantwortlich ist, die Ziele der Einzelpersonen so zu koordinieren, dass diese Ziele auf die der Gesamtorganisation hin ausgerichtet werden. Hierbei werden vier verschiedene Ebenen unterschieden. Die oberste Ebene ist die Führung des Gesamtsystems. Hierbei werden nicht die Verhaltensweisen einzelner Personen betrachtet sondern eher die Prinzipien der Unternehmensführung oder die Kategorien der indirekten Steuerung. Dazu zählen z.B. die Kultur, die Struktur oder auch die Grundsätze der spezifischen Betriebsverfassung. In der betrieblichen Lehre der Führung stellen diese Beispiele die zentralen Themen dar. In dieser Arbeit wird die Führung von Individuen in Organisationen den Schwerpunkt bilden. Diese findet sich auf der zweiten Ebene und wird als indirekte Führung verstanden. Die in einer Organisation vorherrschende Kultur und Struktur sowie die Beschreibungen der jeweiligen Arbeitsaufgaben geben den Mitarbeitern vor, was sie alles zu erledigen haben. Weber hat 1921 mit dem bürokratischen Organisationsmodell, in dem alles genauestens geregelt ist, eben diese Führungsebene beschrieben. Er ist der Meinung, dass somit der direkte Einfluss der personalen Führung nicht mehr notwendig ist. Die Grenzen zwischen diesen Ebenen stellen sich allerdings als fließend dar, z.B. können Führungskräfte aktiv eingreifen, indem sie mit der Organisation verbundene Systeme für ihre Führung nutzen, wie etwa Organigramme oder Grundsätze der Führung. Auf der dritten und vierten der von Gebert (1978) postulierten Führungsebenen in Organisationen findet sich die bereits angesprochene personale Führung. Zum einen wird hier auf dritter Ebene die Steuerung von Arbeitsgruppen und Teams beschrieben, zum anderen die Einflussnahme auf bestimmte Individuen. Personale Führung wird also als absichtliche, unmittelbare und gezielte Beeinflussung von in der Regel Führungskräften auf andere Personen, hier Mitarbeiter, verstanden (Baumgarten, 1977).

Schwierig dabei ist, dass diese sozialen Einflussprozesse nicht nur in der Organisationspsychologie untersucht werden, sondern auch in anderen Sozialwissenschaften. Dabei variieren die Perspektiven und die Begrifflichkeiten ständig. Führung wird dabei gelegentlich als Kommunikation, in Teilen aber auch als Macht oder Erziehung beschrieben. Weinert (1989) nennt trotz der Unterschiede drei Punkte, die die Gemeinsamkeiten dieser Forschungen zusammenfassen. Zum einen stellt Führung ein Phänomen dar, welches innerhalb einer Gruppe auftaucht. Dies beinhaltet vorrangig die Interaktion zwischen Personen. Zum anderen ist Führung ein Prozess der sozialen Beeinflussung, wobei es Unterschiede gibt, welche Personen in einer Gruppe wen beeinflussen und in welcher Form diese Einflussnahme ausgeübt wird. Der letzte Punkt zielt darauf ab, dass Führung durch Kommunikationsprozesse bestimmte Ziele erreicht. Speziell im Bereich der Organisationspsychologie findet sich Führung in zahlreichen Varianten. In der Literatur existieren einige Hinweise auf Führung in der gleichen Ebene (laterale Führung; Wunderer, 1995b) sowie auf Führung durch die Mitarbeiter (Wunderer, 1995a). Allerdings lässt sich festhalten, dass sowohl in der Theorie als auch in den daraus abgeleiteten Implikationen für die Praxis ein Vorgesetzter seine ihm unterstellten Mitarbeiter durch gezielte Einflussnahme führt (Neuberger, 2002).

Die Frage, die sich die angewandte Organisationsforschung in diesem Kontext stellt ist, wie erfolgreich der Vorgesetzte seine Mitarbeiter führt und mit welchen Mitteln er seinen Erfolg erreicht. Dabei lässt sich erfolgreiches Führungsverhalten nicht nur an einzelnen Variablen festmachen. Es ist laut Führungsforschung davon auszugehen, dass sowohl andauernde Personenvariablen, wie z.B. Persönlichkeitseigenschaften, als auch Situationsvariablen, wie z.B. die Anzahl der Mitarbeiter in der Abteilung oder die Art der Aufgaben, einen Einfluss auf Führung haben (Rosenstiel, 2006). Wird die einschlägige Forschungsliteratur zum Thema Führung aus der organisationspsychologischen Perspektive näher betrachtet, kann festgestellt werden, dass sich nicht damit beschäftigt wird, unter welchen Umständen welche Arten von Führung entstehen. Vielmehr bilden die personalen und situationalen Variablen, die für den Führungserfolg ausschlaggebend sind, den Schwerpunkt. Die alles entscheidende Frage, die sich in diesem Zusammenhang ergibt, lautet demnach, wie eben dieser Führungserfolg definiert und gemessen werden kann. Auch dieser Arbeit liegt die Überlegung zugrunde, mit welchem Konstrukt der Führungserfolg operationalisiert werden soll. Genauere Ausführungen über das Ergebnis dieser Überlegung erfolgen in Kapitel 1.3. In der Literatur (Luthans, Hodgetts & Rosenkrantz, 1988) finden sich allerdings Hinweise darauf, dass die Kriterien des Erfolges nicht denen entsprechen, die zu positiven Konsequenzen für die Mitarbeiter führen, z.B. eine Gehaltserhöhung oder einen Aufstieg auf der Karriereleiter. Die Frage an den Forscher lautet stets, wie dieser Führungserfolg erreicht, gesteigert oder stabilisiert werden kann, vollkommen unabhängig davon, wie der Erfolg im jeweiligen Unternehmen definiert wird. Meist lautet die Antwort, entweder die richtigen Führungskräfte auszuwählen, oder aber die Potenziale und Verhaltensweisen von Führungskräften zu verbessern, wobei eine Kombination der beiden Möglichkeiten ebenfalls denkbar ist. Im nächsten Kapitel werden zwei erfolgreiche Führungsstile beschrieben, die auf unterschiedliche Weise zu Erfolg in Organisationen führen und sich dadurch in der Führungsforschung etabliert haben.

Bevor diese Führungsstile näher erläutert werden scheint es sinnvoll, ein paar klärende Worte darüber zu verlieren, was einen Führungsstil ausmacht. Ein bestimmter Stil setzt sich aus unterschiedlichen Führungseigenschaften zusammen, die von einem Laien meist als Persönlichkeitsmerkmale, wie z.B. Intelligenz oder Überzeugungskraft bezeichnet werden würden. Diese Überlegungen flossen in die Führungsforschung ein und bildeten den Grundstein für simple Forschungshypothesen (Neuberger, 1990). Diese Hypothesen wurden auf drei unterschiedliche Weisen geprüft. Zum einen wird untersucht, wie sich eine Führungskraft von seinen Mitarbeitern unterscheidet, zum anderen wird geprüft, inwiefern sich erfolgreiche und nicht erfolgreiche Führungskräfte untereinander unterscheiden. Eine andere Möglichkeit bildet die Analyse von Personen, die nicht zu einer Führungskraft gewählt worden sind, sich aber durch ihr Ansehen bzw. ihre Position, welche sie sich im Laufe der Zeit angeeignet haben, von den Mitarbeitern dennoch als Führungskraft akzeptiert werden. In den vergangenen Jahren sind unzählbare Veröffentlichungen erschienen, die eine dieser Methoden beinhalten und über die verschiedene Zusammenfassungen und Metaanalysen berichten (Gebert & v. Rosenstiel, 2002). Meist zeigen die Ergebnisse, dass verschiedenste Eigenschaften einer Führungskraft mit ihrem Erfolg korrelieren. Allerdings sind sich die Forscher nicht einig, in welchem Ausmaß welche Merkmale zum Erfolg führen. Andererseits ist anzumerken, dass einzelne Merkmale, wie z.B. die Intelligenz, isoliert betrachtet noch lange keinen Führungserfolg ausmachen und auch kombinierte Merkmale wie die Persönlichkeitseigenschaften die Prognose von Erfolg nicht exakt abbilden können. Vielmehr sollte in diesem Zusammenhang auch die Situation betrachtet werden, die in ihrem weiten Verständnis u.a. auch durch die Eigenschaften der Mitarbeiter gekennzeichnet ist. In der für diese Arbeit durchgeführten Studie gestaltet sich die Situation z.B. durch den regulatorischen Fokus des Mitarbeiters und die Persönlichkeitseigenschaften der Führungskraft spiegeln sich in ihrem Führungsstil wieder. Dazu im späteren Verlauf dieses Kapitels mehr. Aber auch wenn in einschlägigen Situationstheorien der Führung (z.B. Vroom & Yetton, 1973) der extreme Versuch unternommen wurde, den Erfolg von Führung ausschließlich durch die Situation zu erklären, lässt sich auf die Erfassung der Persönlichkeitsmerkmale als Prädiktoren für den Führungserfolg nicht verzichten. Eben diese Persönlichkeitseigenschaften einer Führungskraft lassen sich zu einem bestimmten beobachtbaren Führungsverhalten zusammenfassen und bilden damit die Grundlage für die bereits angesprochenen Führungsstile. Durch die Beschreibung zweier, recht unterschiedlicher, Führungsstile soll im Folgenden gezeigt werden, wie deutlich sich Führungskräfte teilweise in ihrem Führungsverhalten unterscheiden.

1.1.1 Transformationale Führung

Die Theorie der transformationalen Führung wurde stark durch Burns (1978) beeinflusst. In einem von ihm veröffentlichtem Buch, welches sich mit politischer Führung befasst, stellt er transformationale und transaktionale Führung auf politischer Ebene gegenüber. In den vergangenen Jahrzehnten beschäftigten sich zahlreiche Forscher mit den Eigenschaften von Führungskräften, wobei ein neuerer Aspekt der Führungsforschung verstärkt die transformationale und die charismatische Führung behandelt (Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1988). Durch die große Überschneidung der beiden Theorien werden beide Begriffe auch teilweise synonym verwendet (House & Shamir, 1993). Das wachsende Interesse an transformationalen Führungskräften wird damit begründet, dass es diesen Führungskräften aufgrund ihrer Eigenschaften besonders gut gelingen soll, ihre MA zu herausragende Leistungen zu motivieren. Zu diesen Eigenschaften zählen z.B. das Kommunizieren eines Weges zur gemeinsamen Zielerreichung und das Vermitteln attraktiver Visionen. Aber auch die Wirkung dieser Führungskräfte als Vorbilder und ihre Unterstützung der Entwicklung der Mitarbeiter trägt zu dieser Leistungssteigerung bei (Bass, 1985, 1998). Gerade im Zeitalter der Globalisierung und einem starken Wettbewerb sind diese Leistungen von hoher Bedeutung.

Der transformationale Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass die Führungskraft das Verhalten und die persönlichen Ziele der Mitarbeiter transformiert, also weg von ihren eigenen Interessen hin zu den Interessen des Unternehmens verwandelt (Bass, 1985). Die kurzfristigen und eigensinnigen Ziele der Mitarbeiter werden an die Ziele der Organisation angepasst oder durch diese ersetzt. Die Mitarbeiter einer transformationalen Führungskraft zeigen im Vergleich zu anderen Führungsstilen mehr Loyalität, mehr Vertrauen, mehr Bewunderung und mehr Respekt gegenüber ihrem Vorgesetzten und setzen sich für höhere Ziele als ihre persönlichen ein (Wegge & Rosenstiel, 2004). Gemessen wird transformationale Führung durch vier hoch miteinander korrelierende Skalen des Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ, Bass & Avolio, 1995). Diese Skalen bauen auf die von Bass (1985) postulierten Dimensionen transformationaler Führung auf. Felfe und Goihl (2002) übersetzten diese Skalen wie folgt:

- „Charisma“, im Original als „idealized influence“ bezeichnet (Bsp.: „Er macht mich stolz darauf, mit ihm zu tun zu haben“)
- „Inspiration“, (Bsp.: „Er hat großes Vertrauen, dass die vereinbarten Ziele erreicht werden“)
- „geistige Anregung“ (Bsp.: „Er bringt mich dazu, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten“) sowie
- „individuelle Wertschätzung“ (Bsp.: „Er hilft mir, meine Stärken auszubauen“).

Felfe (2006) beschreibt diese Dimensionen folgendermaßen: Charisma verdeutlicht die moralische und fachliche Vorbildfunktion einer Führungskraft, welche den Mitarbeiter dazu bringt, gegenüber ihrem Vorgesetzten Respekt und Vertrauen zu zeigen. Die kommunizierten Visionen der Führungskraft, die sowohl attraktiv als auch überzeugend sind, wecken bei den Mitarbeitern Zuversicht für die Zielerreichung und werden unter dem Begriff der Inspiration zusammengefasst. Innovatives Denken, das Hinterfragen von bereits eingeschlagenen Lösungswegen sowie die Suche nach neuen Lösungen auf Seiten der Mitarbeiter werden durch eine transformationale Führungskraft angeregt („geistige Anregung“). Die individuelle Wertschätzung der einzelnen Mitarbeiter zeigt sich durch das Rollenverständnis der Führungskraft. Sie agiert als Coach, kennt die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Leistung und ist in der Lage, diese systematisch zu fördern.

Im Rahmen des MLQ werden, außer bei der Messung von Charisma, fast ausnahmslos konkrete Verhaltensweisen der Führungskraft beschrieben. Charisma stellt dagegen ein Phänomen dar, welches sowohl das Verhalten der Führungskraft (Normen und Werte kommunizieren) als auch das Verhalten der Mitarbeiter (Respekt, Stolz usw.) betrachtet. Der Mitarbeiter ist also im Rahmen der Genese von Charisma unverzichtbar, allerdings können bestimmte Verhaltensweisen der Führungskraft solche Erlebnisse beim Mitarbeiter auslösen. Neuere Arbeiten zum MLQ (z.B. Bass, 1999) unterscheiden daher teilweise zwischen zugeschriebenem Charisma und verhaltensbasiertem Charisma. Wird Charisma also als ein Konstrukt betrachtet, welches sowohl von der Führungskraft als auch von den Eigenschaften des Mitarbeiters abhängt, wird auch deutlich, dass ein und dasselbe Verhalten der Führungskraft in derselben Situation auf den einen Mitarbeiter charismatisch wirkt und auf den anderen nicht (Shamir, 1999). Gerade zu dieser Eigenschaft der Führungskraft gab es in der Vergangenheit viel Kritik und Diskussion (Neuberger, 2002). Der ideologische Gedanke des Charisma ist dabei im Laufe der Jahre einer fundierten Empirie gewichen. Dennoch ist nach der Theorie von Bass und Avolio (1990) die transformationale Führung nicht auf den Faktor des Charisma reduzierbar. Um die Normen und Werte der Mitarbeiter gewinnbringend zu verändern, werden der Führungskraft auch die nachfolgenden typischen Verhaltensweisen nach Wegge (2002) abverlangt.

Die Führungskraft wird angehalten, die Vision bzw. Mission der Organisation zu erläutern und dabei sowohl die Zukunft als auch die Vergangenheit der Arbeitsgruppe einzubeziehen. Ebenso sollte diese Vision mit grundlegenden Normen und Werten der Organisation in Verbindung gebracht werden. Weiterhin sollte die Führungskraft das eigene Selbstvertrauen betonen und das kollektive Selbstvertrauen der Mitarbeiter fördern, indem beispielsweise herausfordernde, aber erreichbare Aufgaben erstellt werden. Es ist ebenso möglich, dass die Führungskraft als Vorbild fungiert, indem sie das gewünschte Verhalten selbst zeigt und Opfer für die Zielerreichung bringt. Eine weitere Verhaltensweise beschreibt die Betonung der Werte und Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie den respektvollen und vertrauenswürdigen Umgang mit den Angestellten. Abschließend sei noch erwähnt, dass die Führungskraft zum einen versuchen sollte, die Emotionen der Mitarbeiter zu erkennen und sowohl diese als auch die eigenen Emotionen sinnvoll hinsichtlich der Zielerreichung zu kontrollieren. Zum anderen ist es relevant, den intrinsischen Wert des eigenen Handelns der Führungskraft zu betonen.

Werden von der Führungskraft eben diese Verhaltensweisen gezeigt, führt dies bei den Mitarbeitern zu einer Leistungserhöhung. Transformationale Führung beansprucht, wie bereits erwähnt, die Einstellungen, Werte und die Motivation des Mitarbeiters zu verändern. Aus diesem Grund liegt es nahe, dass vor allem die emotionale Verbundenheit (affektives Commitment) zur Organisation steigt (Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002). Dennoch verringert sich dieser Einfluss, wenn zusätzliche Merkmale der Arbeit, wie z.B. der Inhalt, kontrolliert werden (Felfe, 2005; Whittington, Goodwin & Murray, 2004). Weiterhin ist anzunehmen, dass die Bereitschaft der Mitarbeiter steigen sollte, zusätzliches Engagement zu zeigen (organizational citizenship behaviour; Organ, 1988). Auch dieser Zusammenhang gilt als empirisch gesichert (z.B. Felfe, 2006). Eine transformationale Führungskraft sollte zudem durch die positive Einflussnahme auf die Kompetenz der Mitarbeiter sowie die soziale Unterstützung ein vermindertes Erleben von Stress ermöglichen. Auch dieser negative Zusammenhang wurde mehrfach bestätigt (Felfe, 2006; Podsakoff, Mackenzie & Bommer, 1996). Pundt & Schyns (2005) konnten zudem feststellen, dass das Engagement im Ideenmanagement durch eine transformationale Führung gesteigert werden kann. Weiterhin konnte auch ein Einfluss auf die Kreativität der Mitarbeiter gefunden werden. Die Mitarbeiter, die ihre Führungskraft als transformational einschätzten, wurden von ihrem Vorgesetzten als kreativer beurteilt, auch wenn andere kreativitätsfördernde Faktoren kontrolliert wurden (Shin & Zhou, 2003).

Besonders von Interesse sind auch die Studien, welche nicht nur subjektive Erfolgskriterien betrachten, sondern auch auf objektive Kriterien eingehen. So konnte unter anderem nachgewiesen werden, dass transformational geführte Mitarbeiter von Finanzdienstleistern einen höheren Verkaufserfolg erreichten. Dies galt auch, wenn der Einfluss der transaktionalen Führung kontrolliert wurde (Geyer & Steyrer, 1994; Howell & Hall-Merenda, 1999). Weiterhin konnte ermittelt werden, dass transformational führende Geschäftsführer und Vorstände zu einer positiven Entwicklung der Organisation beitragen konnten (Waldman, Javidan & Varella, 2004). Diese Vielzahl positiver Ergebnisse lässt insgesamt schlussfolgern, dass die transformationale Führung sowohl auf subjektive als auch auf objektive Erfolgskriterien einen positiven Einfluss besitzt.

In der Literatur zur Führungsforschung wird häufig im gleichen Atemzug mit der transformationalen Führung die transaktionale Führung angesprochen. Bass und Avolio (1990) stellten die beiden Führungsstile gegenüber und in Anlehnung an diese Gegenüberstellung beschäftigt sich auch die vorliegende Arbeit mit dem Einfluss dieser beiden Führungsstile auf die Mitarbeiter, so dass ein theoretischer Abriss der transaktionalen Führung unabdingbar ist.

1.1.2 Transaktionale Führung

Die transaktionale Führung ist als ein Austauschprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu verstehen. Jeder Mitarbeiter hat in seiner Position bestimmte spezifische Ziele, die er verfolgt. Die Aufgabe der Führungskraft liegt darin, den Mitarbeiter für das zielorientierte Handeln im Sinne der Organisation zu gewinnen, damit dieser nicht nur seine eigenen Ziele verfolgt. Wie eine Führungskraft handeln sollte, um die Mitarbeiter hinsichtlich ihrer persönlichen Wünsche zufrieden zu stellen, kann durch die Weg-Ziel- Theorie der Motivationspsychologie (z.B. Gebert, 2002) erklärt werden. Laut dieser Theorie ist es für die Führungskraft notwendig, zuerst heraus zu finden, welche Belohnung für welchen Mitarbeiter die maximale Belohnung darstellt, dem Mitarbeiter also besonders wichtig ist. Der nächste Schritt ist, die klare Weg-Ziel-Verknüpfung zu kommunizieren, um den Mitarbeitern eindeutig verständlich zu machen, welche Leistungen sie erbringen müssen und welches Verhalten sie zeigen (bzw. nicht zeigen) sollen, um ihre Belohnung oder Bestrafung zu erhalten. Die Transaktion, die dem Führungsstil ihren Namen gab, ist unmissverständlich erkennbar. Zeigt der Mitarbeiter jenes Verhalten, welches die Führungskraft sehen will und welches ihr wichtig ist, z.B. höhere Verkaufszahlen, so erhält der Mitarbeiter das, was ihm wichtig ist, z.B. ein höheres Einkommen. Nach der Theorie von Bass & Avolio (1990) umfasst der transaktionale Führungsstil drei wesentliche Verhaltensweisen: das leistungsbedingte Belohnungsverhalten der Führungskraft sowie aktive und passive Kontrollstrategien. Zum einen bedeutet das für den Mitarbeiter Anerkennung, wenn die an ihn gestellten Erwartungen erfüllt werden (Belohnungsverhalten). Zum anderen agiert die Führungskraft so, dass entweder aktiv eingegriffen wird, wenn die Verhaltensweisen der Mitarbeiter nicht richtig sind („management by exception“ - aktiv) oder aber ohne Not auch keine Veränderungsnotwendigkeit sieht („management by exception“ - passiv). Ein Beispielitem für transaktionale Führung aus dem MLQ lautet: „Der Vorgesetzte weist mich darauf hin, was ich erhalten werde, wenn ich die Anforderungen erfülle“ und verdeutlicht das bereits beschriebene leistungsabhängige Belohnungsverhalten der Führungskraft. Des Weiteren wird z.B. mit dem Item „Der Vorgesetzte kümmert sich in erster Linie um Fehler und Beschwerden“ das Verhalten im Sinne des „management by exception“ - aktiv erfasst.

Geyrer & Steyrer (1994) konnten in ihrer Untersuchung zeigen, das sowohl die transformationale als auch die transaktionale Führung einen langfristigen Erfolg der Führungskraft sichern. Gemessen an objektiven Indikatoren (z.B. Verkaufszahlen) hatten beide Führungsstile einen positiven Einfluss.

Die letzten Abschnitte haben die Bedeutung von Führung im Kontext der Organisationspsychologie verdeutlicht. Dabei wird sowohl in der Forschung als auch in der Praxis ein besonderes Augenmerk auf die Führungskraft und ihr Führungsverhalten gelegt. Zahlreiche Faktoren für erfolgreiche Führung und verschiedenste Merkmale einer Führungskraft können in diesem Zusammenhang unterschieden werden. Aber auch dem Mitarbeiter wird im Rahmen dieser Arbeit eine wichtige Rolle zugesprochen. Im nachfolgenden Abschnitt wird eine Theorie zur Selbstregulation des Mitarbeiters beschrieben, die die Führungssituation beeinflussen kann.

1.2 Der regulatorische Fokus

Das hedonistische Prinzip (vgl. Freud, 1923; Gray, 1982) bildet die Grundlage für viele Motivationstheorien (z.B. Atkinson, 1964), so auch für die von Higgins (1997) entwickelte Theorie zum regulatorischen Fokus (kurz „RFT“). Dieses Prinzip sagt aus, dass alle Menschen versuchen, angenehme Zustände zu erreichen und unangenehme Zustände zu vermeiden. Higgins hat über das hedonistische Prinzip hinaus in seiner Theorie eine Präzisierung hinsichtlich der Wege zur Zielerreichung einer Person dargestellt. Außerdem beschreibt er, wie diese Personen diesen positiven Endzustand für sich repräsentieren. In der Theorie werden zwei verschiedene Wege beschrieben, über die Individuen zu ihren Zielen gelangen können.

Wenn Selbstverwirklichung und die Maximierung von Erfolgen für Personen im Vordergrund stehen, streben sie verstärkt nach Idealen und Gewinnen, die es zu erreichen gilt. Auf der anderen Seite können Personen ein Verlangen nach Sicherheit und Schutz haben, was das Vermeiden von Misserfolgen als vorherrschende Strategie zur Folge hat. Diese Strategie wird als Preventionsfokus oder Vermeidungsfokus bezeichnet, im ersten Fall wird von Promotionsfokus oder Annäherungsfokus gesprochen.

Im Promotionsfokus befindliche Personen wenden für ihre Zielerreichung, also das Erreichen von Erfolgen und die Maximierung von positiven Ergebnissen, Promotionsstrategien ein. Das bedeutet, dass sie sich ihren Idealzielen zuwenden und aktiv darauf hin arbeiten sowie ihre Aufmerksamkeit auf jene Aktivitäten konzentrieren, die mit ihren Hoffnungen und Wünschen verbunden sind. In einer Gruppe würden diese Personen versuchen, ihre positiven Eigenschaften darzustellen und sich von anderen Gruppenmitgliedern hinsichtlich ihrer individuellen Stärke abzuheben.

Im Gegensatz dazu wenden Personen im Preventionsfokus bei ihrem Streben nach Schutz und Sicherheit sowie beim Vermeiden unangenehmer Zustände (z.B. Misserfolge) so genannte Preventionsstrategien ein. Ihre Aufmerksamkeit fokussiert sich auf Handlungen, die dazu beitragen, ihre Pflichten zu erfüllen sowie ihrer Sicherheit zu dienen. In einer Arbeitsgruppe würden diese Personen wahrscheinlich versuchen, nicht negativ aufzufallen und alles daran setzen, ihre ihnen übertragenen Aufgaben pflichtgemäß zu erfüllen. Für eine Übersicht der Charakteristika der Typen des regulatorischen Fokus dient nachfolgende Tabelle.

Tabelle 1

Charakteristika von Promotions- und Preventionsfokus

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung. nach Werth & Förster (2007)

Für beide Strategien gilt, egal welche die Personen bevorzugen, das hedonistische Prinzip. Sie versuchen, für sich selbst positive Ziele zu erreichen und negative Zustände zu vermeiden, auch wenn diese jeweils unterschiedlich repräsentiert werden. Personen im Promotionsfokus sehen im Erreichen von Erfolgen ein positives Ziel, wo hingegen im Preventionsfokus das Ausbleiben von Misserfolgen als ein solches positives Ziel angesehen wird.

Welche der beiden selbstregulierenden Strategien eingesetzt wird, hängt von der Person und der Situation ab. Der Situationen überdauernde Fokus wird als chronischer Fokus bezeichnet und kann z.B. mit Hilfe eines Fragebogens (Higgins, Friedman, Harlow, Idson u.a., 2001) erfasst werden. In der vorliegenden Arbeit wurde außerdem dem so genannten situativen Fokus eine gewisse Aufmerksamkeit zugesprochen, da dieser nicht nur die persönlichen Dispositionen beleuchtet, sondern auch die Situation, die eine der beiden Strategien dominieren lässt (Förster, Higgins & Idson, 1998). Dieser situative Fokus lässt sich in einem Experiment induzieren oder aber, wie später im Methodenteil beschrieben wird, von einer bestimmten Situation beeinflussen.

Eine Vielzahl von Studien hat sich in den letzten Jahren mit dem Einfluss des regulatorischen Fokus auf Motivation und Emotion, Präferenzen und Verarbeitungsstile der Personen beschäftigt. Eine Zusammenfassung der unterschiedlichen Befunde geben Werth & Förster (2007). Für die Fragestellung innerhalb dieser Arbeit sind besonders die Befunde von Bedeutung, die sich mit den Auswirkungen des regulatorischen Fokus als Eigenschaft des Mitarbeiters im Organisationskontext beschäftigen.

Dewett und Denisi (2007) haben in ihrem Artikel verschiedene Auswirkungen des regulatorischen Fokus auf die Verhaltensweisen des Mitarbeiters beschrieben. Sie postulieren, dass Personen im Preventionsfokus vermutlich eher ein Verhalten an den Tag legen, welches zur Aufrechterhaltung der bisherigen Organisationsstruktur beiträgt, also kein Risiko verlangt und die Vermeidung von negativen Ergebnissen als Ziel hat. Personen mit einem Promotionsfokus verhalten sich dagegen eher wandlungsbereit, investieren in bessere Ergebnisse und zeigen dabei mehr Risiko. Des Weiteren haben Forschungsarbeiten zum affektiven Commitment (der emotionalen Verbundenheit zur Organisation) zeigen können, dass Mitarbeiter, die einen Promotionsfokus empfinden mehr Commitment empfinden als Personen im Preventionsfokus (Steidle & Werth, 2007).

Über diese Ergebnisse hinaus ist abschließend ein Befund zur Interaktion des Fokus mit verschiedenen Rollenmodellen von Bedeutung. Lockwood, Jordan & Kunda (2002) fanden heraus, dass der regulatorische Fokus einen Einfluss darauf hat, mit welchen Rollenmodellen Personen motiviert werden. Bei der Passung des Rollenmodells in Verbindung mit dem dazugehörigen Fokus trat dabei der stärkste Effekt auf. Dadurch lässt sich vermuten, dass je nach Fokus verschiedene Führungspersönlichkeiten oder Führungsstile zu höherer Motivation führen können.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Personen verschiedene Wege einschlagen, um ihre Ziele zu erreichen. Welcher Weg genutzt wird, hängt von Persönlichkeitseigenschaften (chronischer Fokus) ab, kann aber durch die Situation beeinflusst werden (situativer Fokus). Zudem entsteht durch eine Übereinstimmung von Rollenbild und regulatorischem Fokus ein höherer Effekt auf die Motivation. Diese Motivation des Mitarbeiters kann beispielsweise durch das Konstrukt des wahrgenommenen Empowerment erfasst werden, welches im nächsten Abschnitt thematisiert wird.

1.3 Wahrgenommenes Empowerment

In den 1980er Jahren wendeten sich zahlreiche Forscher im Bereich von Organisationen dem neuen Forschungsfeld verbesserten Führungsverhaltens zu. Sie untersuchten den Einfluss von bestimmten Führungseigenschaften auf die Motivation des Mitarbeiters, wie z.B. die Delegation von Entscheidungen (Blau & Alba, 1982; Neilsen, 1986). Sie bildeten die Grundlage für zahlreiche weiterführende Forschungen zu Verhaltensweisen, die das Empowerment des Mitarbeiters steigern können. Conger und Kanungo (1988) definierten Empowerment als ein motivationales Konzept der Selbstwirksamkeit des Mitarbeiters. In einer Studie zeigten sie, dass bestimmte Eigenschaften von Führungskräften zu einem erhöhten Empowerment der Mitarbeiter führen, dies aber nicht immer der Fall sein muss. Das wahrgenommene Empowerment eines Mitarbeiters stellt ein multifaktorielles Konstrukt dar und kann durch ein Einzelkonzept nicht ausreichend erfasst werden (Thomas & Velthouse, 1990). In ihrer Definition von wahrgenommenem Empowerment wird dieses als eine erhöhte intrinsische Motivation für Arbeitsaufgaben beschrieben, die mit Hilfe von vier Kognitionen die Einstellung des Mitarbeiters zu seiner Arbeit beschreiben soll: Bedeutung, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss.

- Bedeutung stellt den Wert eines Arbeitszieles in Relation zu den persönlichen Idealen dar (Thomas & Velthouse, 1990). Außerdem beinhaltet dieser Aspekt eine Passung zwischen den Vorraussetzungen einer Arbeitsaufgabe und den Normen und Werten des Mitarbeiters (Hackman & Oldham, 1980).
- Kompetenz ist nach Gist (1987) das Vertrauen eines Individuums in seine Fähigkeiten, Aufgaben aufgrund dieser sicher bewältigen zu können.
- Selbstbestimmung ist das Ausmaß, in dem ein Mitarbeiter annimmt, dass er bei der Aufnahme und der Gestaltung seiner Aufgaben freie Auswahl hat (Deci, Connell & Ryan, 1989). Zudem repräsentiert Selbstbestimmung den Grad der Autonomie eines Mitarbeiters in seinem Arbeitsverhalten und seinen Arbeitsprozessen, z.B. Geschwindigkeit und investierter Aufwand (Bell & Staw, 1989; Spector, 1986).
- Einfluss beschreibt, inwieweit ein Individuum strategische, administrative oder operative Ergebnisse in seiner Abteilung kontrollieren kann (Ashfort, 1989).

Weiterhin ist Einfluss das Gegenteil von gelernter Hilflosigkeit, welche nach Seligman (1975) die Annahme beschreibt, eigene Handlungen hätten keine oder unbedeutende Konsequenzen.

Zusammengefasst wird wahrgenommenes Empowerment als ein Konglomerat dieser vier Kognitionen beschrieben, die eine aktive Orientierung eines Mitarbeiters zu seiner Arbeit widerspiegeln. Diese vier Unterkategorien von wahrgenommenem Empowerment können sich additiv ergänzen, was im Umkehrschluss dazu führt, dass ein fehlender Teil durch die anderen ausgeglichen werden kann und somit das Gesamtkonstrukt nicht vollkommen eliminiert wird (Spreitzer, 1995).

Thomas & Velthouse (1990) hielten zudem fest, wahrgenommenes Empowerment nicht als feste Persönlichkeitseigenschaft darzustellen, da unterschiedliche Arbeitssituationen ein unterschiedliches Ausmaß an Empowerment hervorrufen. Wahrgenommenes Empowerment ist weiterhin als ein Kontinuum anzusehen, wobei Personen mehr oder weniger wahrgenommenes Empowerment verspüren können. Demnach ist es nicht möglich, dass ein Mitarbeiter überhaupt kein Empowerment wahrnimmt.

Wie wird nun aber wahrgenommenes Empowerment hervor gerufen? Zum einen ist die individuelle Arbeitssituation und zum anderen sind persönliche Eigenschaften des Mitarbeiters die Komponenten, die zur Entstehung von wahrgenommenem Empowerment beitragen (Spreitzer, 1995). Auf der individuellen Ebene nennt die Autorin das Selbstbewusstsein des Mitarbeiters sowie seine Kontrollüberzeugung. Auf der Seite der Arbeitssituation sind beispielsweise Belohnungen und der Zugriff auf Informationen von Bedeutung. Gerade der Führungskraft wird in diesem Zusammenhang eine hohe Aufmerksamkeit zugesprochen. Durch die Delegation von Verantwortung, sowie die aktive Nutzung von Ideen der Mitarbeiter empfinden diese mehr Bedeutung und Einfluss (Hackmann, 1987) sowie mehr Eigenständigkeit bei ihrer Arbeit (Thomas & Velthouse, 1990). Zahlreiche Forschungsarbeiten (z.B. Thomas & Tymon, 1994; Spreitzer, 1996; Spreitzer, Kizilos & Nason, 1997) haben sich abgesehen von den zuvor aufgeführten Voraussetzungen mit den Auswirkungen von wahrgenommenem Empowerment auf die Leistungen und Empfindungen des Mitarbeiters beschäftigt. Ein Mitarbeiter, der ein hohes Maß an wahrgenommenem Empowerment empfindet, zeigt eine höhere Zufriedenheit mit seinem Beruf und fühlt sich vergleichbar weniger gestresst (Thomas & Tymon, 1994). Bowen & Lawler (1995) zeigten außerdem, dass Mitarbeiter mit einem hohen Maß an wahrgenommenem Empowerment mehr Risiken eingehen, Entscheidungen eher auf eigene Faust treffen und bei Problemen nicht erst auf Anweisungen der Führungskraft warten. Weiterhin zeigte sich, dass wahrgenommenes Empowerment den Effekt der transformationalen Führung auf das affektive Commitment des Mitarbeiters mediiert (Avolio, Zu, Koh & Bhatia, 2004). Aber nicht nur auf der individuellen Ebene wurden Konsequenzen von wahrgenommenem Empowerment festgestellt. Kirkman & Rosen (1999) untersuchten 111 Arbeitsgruppen in vier Organisationen und fanden heraus, dass Gruppen mit einem höheren Maß an Empowerment produktiver waren und sich eher bereit erklärten, Initiative zu ergreifen. Zudem waren diese Gruppen zufriedener mit ihrem Beruf, hatten mehr Kundenkontakt sowie eine höhere emotionale Verbundenheit zu ihrer Gruppe und zur Organisation.

Heutzutage zeigen mehr als 70% der Organisationen, die in einer Längsschnittstudie (Lawler, Mohrman, & Benson, 2001) erfasst wurden, Maßnahmen zur Steigerung des wahrgenommenen Empowerment ihrer Mitarbeiter. Spreitzer (2005) begründet dieses Wachstum durch die Forderungen nach geringeren Kosten, stärkerer Flexibilität sowie höherer Leistung. Eben diese Forderungen können durch Mitarbeiter, die ein hohes Maß an Empowerment empfinden, erreicht werden.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die gesteigerte Motivation des Mitarbeiters, die durch das wahrgenommene Empowerment erfasst werden kann, zu einer Vielzahl von positiven Auswirkungen führt. Aus diesem Grund ist das Interesse in den letzten Jahren stark gestiegen und zahlreiche Forschungsarbeiten haben sich mit den Bedingungen zur Steigerung des wahrgenommenen Empowerment beschäftigt. Der nachfolgende Abschnitt gibt einen Überblick über die bisherigen Forschungen zu diesem Thema sowie zu Forschungsfragen, die sich mit dem Zusammenspiel der bisher vorgestellten Konstrukte beschäftigen.

2. Bisherige Ergebnisse im Forschungsfeld

Viele Studien haben in den vergangenen Jahren die Theorien aus Abschnitt 1 thematisiert. Einen Überblick über den aktuellen Stand der Forschung zur transformationalen Führung findet sich z.B. bei Felfe (2006) und eine Übersicht zu den Forschungen zum regulatorischen Fokus findet sich bei Werth & Förster (2007). Im nachfolgenden Abschnitt werden die bereits ermittelten Befunde beschrieben, die für die vorliegende Arbeit von Bedeutung sind. Von besonderem Interesse sind dabei zunächst die Untersuchungen, die den Zusammenhang von transformationaler Führung und wahrgenommenem Empowerment darstellen. Nachfolgend werden Studien beschrieben, die den Zusammenhang zwischen dem regulatorischem Fokus des Mitarbeiters und dem wahrgenommenen Empowerment darstellen, sowie die Interaktion dieser beiden Konstrukte beschreiben.

2.1 Der Zusammenhang von transformationaler Führung und wahrgenommenem Empowerment

Die Effektivität der transformationalen Führung konnte in einer Vielzahl von Studien nachgewiesen werden. Insbesondere für jene Kriterien, die mit Hilfe des MLQ erhoben werden können (Effizienz oder Zufriedenheit mit der Führungskraft), lassen sich zahlreiche Ergebnisse finden, die durch neuere Metaanalysen weitgehend bestätigt werden können (Judge & Piccolo, 2004). Besonders intensiv wurden die Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung und affektivem Commitment sowie der Wille zu weiterführendem Engagement untersucht und durch eine Metaanalyse von Meyer et al. (2002) bestätigt. Für die vorliegende Arbeit sind allerdings die Studien von besonderem Interesse, die nicht nur direkte Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung und Output-Variablen untersuchten, sondern vielmehr eine Erklärung für diese Zusammenhänge erforschen und darauf aus sind, Wirkfaktoren für diese Zusammenhänge zu finden. Beispielsweise kann die Verbindung zwischen transformationaler Führung und dem Commitment des Mitarbeiters durch eine Erhöhung von Kompetenz, Selbstbestimmung und Autonomie des Geführten erklärt werden (Avolio, Zhu, Koh & Bhatia, 2004). Dieser Befund beinhaltet bereits drei der Dimensionen zum wahrgenommenen Empowerment und lässt Rückschlüsse darauf ziehen, dass der Führungsstil einen Einfluss auf das Ausmaß des Empowerment haben kann.

Laschinger, Finegan & Shamian (2001) fanden weiterhin heraus, dass es transformationalen Führungskräften aufgrund ihres Führungsverhaltens möglich ist, ihren Mitarbeitern das Gefühl zu geben, mehr Einfluss auf ihre Arbeit zu haben und somit das wahrgenommene Empowerment der Mitarbeiter zu verbessern.

Verschiedene Arbeiten von Avolio und Kollegen (z.B. Avolio, 1999; Bass & Avolio, 1994; Luthans & Avolio, 2003) deuteten an, dass sich Mitarbeiter einer transformationalen Führungskraft, die hohe moralische Normen und Werte sowie hohe Erwartungen kommuniziert, eher dazu in der Lage fühlen, die nötigen Tätigkeiten für ihre Aufgaben auszuführen. Ferner wurde die Wirkung der Führungskraft auf die Selbstbestimmung und die erhöhte Verantwortung der Mitarbeiter angenommen. Diese Annahme wird durch die individuelle Wertschätzung des Mitarbeiters sowie die Rolle als Coach begründet. Ein Mitarbeiter, der von seinem Vorgesetzten persönlich aufgefordert wird, mehr Verantwortung zu übernehmen und sein volles Potenzial auszuschöpfen, wird vermutlich ebenfalls ein höheres Maß an Empowerment empfinden.

Im Rahmen einer Vorstudie zu dieser Arbeit (Steidle, Grohmann & Werth, 2008a) wurde der Einfluss einer transformationalen Führungskraft auf das wahrgenommene Empowerment untersucht. In dieser Studie versetzten sich die Versuchspersonen in die Rolle eines Mitarbeiters, der entweder einer transaktionalen oder einer transformationalen Führungskraft unterstellt war. Im Bezug auf das wahrgenommene Empowerment der Mitarbeiter ergaben sich höhere Werte bei den Versuchsteilnehmern, die einer transformationalen Führungskraft unterstellt waren im Vergleich zu denen, die einer transaktionalen Führungskraft unterstellt waren. Sowohl auf der Skala von Spreitzer (1995) als auch auf der Skala von Menon (2001) gaben Mitarbeiter einer transformationaler Führungskraft an, sich mehr empowert zu fühlen als Mitarbeiter einer transaktionalen Führungskraft (für eine detaillierte Beschreibung der Studie s. Anhang A.1). Die Ergebnisse dieser Studie und die bisherigen Überlegungen und nachgewiesenen Hypothesen anderer Forscher geben Grund zur Annahme, dass auch für die vorliegende Arbeit ein positiver Zusammenhang von transformationaler Führung und wahrgenommenem Empowerment erwartet werden kann.

2.2 Der Zusammenhang zwischen regulatorischem Fokus und wahrgenommenem Empowerment

Der Zusammenhang zwischen wahrgenommenem Empowerment und regulatorischem Fokus wurde bisher nicht untersucht. In vielen Studien treten zwar sowohl die RFT als auch das wahrgenommene Empowerment als Moderatoren zwischen zwei Variablen auf, allerdings konnte nach eingehender Recherche der Literatur keine Studie gefunden werden, die einen direkten Zusammenhang postuliert. Lediglich ein theoretischer Artikel gibt einen Hinweis auf die Forschungsfrage, die in dieser Arbeit untersucht wurde (Dewett & Denisi, 2007). In ihren Überlegungen beschreiben die Autoren den Einfluss des regulatorischen Fokus auf das sogenannte „organizational citizenship behaviour“ (kurz OCB). OCB wird als individuelles Verhalten eines Mitarbeiters in seiner Arbeitsumgebung angesehen und wird in der Literatur in etwa 30 verschiedenen Dimensionen behandelt (Colemann & Borman, 2000). Die Vielschichtigkeit dieser Verhaltensweisen veranlasste einige Forscher dazu, sie zu bündeln und in Kategorien einzuteilen. Beispielsweise beschrieben Williams & Anderson (1991) zum einen Verhaltensweisen gegenüber anderen Individuen und zum anderen Verhaltensweisen gegenüber der Organisation. Coleman & Borman (2000) nutzten verschiedene analytische Techniken und fanden drei verschiedene Dimensionen von OCB heraus: interpersonelle, organisationale und arbeitsbezogene Gewissenhaftigkeit.

Die theoretische Überlegung besteht darin, dass die regulatorischen Foki zu unterschiedlichem Verhalten in der Arbeitsumgebung führen können (Dewett & Denisi, 2007). Dafür nutzen die Autoren zwei Dimensionen von OCB, die ihrer Meinung nach am ehesten kohärent mit der RFT wirken. Die erste Dimension umfasst veränderungsorientierte Verhaltensweisen, wie beispielsweise individuelle Initiative, Innovation, das Einbringen von Ideen und Vorschlägen und die Übernahme von Verantwortung. In der zweiten Dimension dominieren Verhaltensweisen, die der Aufrechterhaltung des aktuellen Standes dienen, wie beispielsweise das Verfolgen von Regeln, das Anbieten von Hilfe in jeder Form oder die Verbreitung des Firmenwerts. Der Hauptunterschied zwischen den beiden Dimensionen liegt im Ausmaß des Risikos, welches der Mitarbeiter dabei trägt. Veränderungen bringen meist ein Risiko mit sich und werden daher von Personen mit Promotionsfokus eher gezeigt als von Personen mit Preventionsfokus. Demgegenüber stehen die Verhaltensweisen, die für Stabilität sorgen und somit kaum ein Risiko verlangen. Diese werden demnach eher von Personen im Preventionsfokus gezeigt. Wie bereits in Abschnitt 1.3 beschrieben übernehmen auch Personen mit einem höheren Maß an Empowerment eher Verantwortung und Risiko (Bowen & Lawler, 1995). In Anlehnung an die Passung zwischen veränderungsorientiertem, risikoreichem OCB und dem Promotionsfokus wäre auch für die Fragestellung dieser Arbeit ein Zusammenhang zwischen Promotionsfokus und dem Ausmaß des wahrgenommenen Empowerment denkbar.

Zudem wurde im Vorfeld dieser Arbeit eine Studie durchgeführt, die die Wechselwirkung von transformationaler Führung, wahrgenommenem Empowerment und regulatorischem Fokus thematisierte (Steidle, Grohmann & Werth, 2008b). In dieser Untersuchung zeigte sich der Effekt, dass Personen mit einem Promotionsfokus bereits ohne den Einfluss einer Führungskraft ein höheres Maß an wahrgenommenem Empowerment empfinden, als Personen mit einem Preventionsfokus. Die detaillierte Beschreibung dieser Studie ist dieser Arbeit im Anhang A.2 beigefügt.

Die Forschungsfrage zum Zusammenhang zwischen RFT und wahrgenommenem Empowerment wurde, außer in der angesprochenen Vorstudie des Autors, bisher nicht untersucht. Lediglich anhand der gezeigten Ergebnisse von Dewett & Denisi (2007) zum Zusammenhang zwischen regulatorischem Fokus und OCB können Parallelen zum Gegenstand der Forschung in dieser Arbeit gezogen werden.

2.3 Zusammenhang zwischen regulatorischem Fokus und Führungsstil

Ebenso wie im vorhergehenden Abschnitt wurde der Zusammenhang zwischen Fokus und Führungsstil bisher kaum untersucht und in der Literatur finden sich keine direkten Befunde. Allerdings konnten durch die eingehende Literaturrecherche einige Studien ermittelt werden, die ein eventuell mögliches Zusammenspiel von Führungsstil und regulatorischem Fokus nahe legen, da sie ähnliche Theorien als Grundlage für ihre Forschung nutzten. Moss und Ritossa (2007) führten eine Studie durch, in der sie 263 Versuchspersonen zu ihrer Zielorientierung, ihrer Führungskraft und ihrem Commitment zur Organisation befragten. Gleichzeitig wurden die Führungskräfte zur Leistung und zur Kreativität ihrer Mitarbeiter befragt. Die Zielorientierung ist ein Konstrukt, welches erstmals von Dweck und ihren Forschungskollegen (z.B. Diener & Dweck, 1978; Dweck, 1986) mit Kindern im Grundschulalter entwickelt wurde. Dabei entwickelten die Kinder zwei verschiedene Strategien. Zum einen versuchten sie, ihre Kompetenzen auszubauen (Lernorientierung), zum anderen versuchten sie, ihre Fähigkeiten zu demonstrieren und Erfolge zu erreichen (Aufgabenorientierung). Dieses Konstrukt wurde von zahlreichen anderen Autoren mit unterschiedlichsten Bezeichnungen verwendet und verdeutlicht (z.B. Ames, 1984; Nicholls, 1984). Trotz aller Unterschiedlichkeit blieb der Grundgedanke bestehen, dass es Personen gibt, die darauf bedacht sind, ihre Kenntnisse und Fähigkeiten zu erweitern und andere, die darauf aus sind, ihre Rivalen oder sogar Kollegen bei Aufgaben auszustechen. Personen mit einer Lernorientierung versuchen also, voran zu kommen, indem sie sich neues Wissen aneignen. Dabei werden Herausforderungen gerne angenommen, ein risikoreiches Verhalten sowie Neugierde gezeigt. Personen mit Aufgabenorientierung streben dagegen danach, eine Situation zu bewältigen und dabei ihre Fähigkeiten zu demonstrieren. Ihnen geht es nicht darum, dabei zu lernen oder sich zu verbessern sondern sie wollen hauptsächlich Erfolge ansammeln. Des Weiteren entwickeln diese Personen eine Aversion gegen Risiko, Neugier und die Verfolgung ihrer persönlichen Werte (Harackiewicz & Elliot, 1996). Neuere Arbeiten (z.B. VandeWalle, 1997) gehen davon aus, dass sich die Aufgabenorientierung in zwei unterschiedliche Dimensionen teilen lässt, die denen der RFT (s. Abschnitt 1.2) sehr ähnlich sind - Beweis und Vermeidung. Die erste Kategorie, im Ursprung als „prove“ bezeichnet, kennzeichnet sich durch das Erreichen von positiven Beurteilungen und Einschätzungen. Die zweite Kategorie, im Original „avoid“, ist durch die Vermeidung von negativen Beurteilungen charakterisiert. Hier liegt der Vergleich zur Theorie des regulatorischen Fokus (s. Abschnitt 1.2) nahe. Die erste Kategorie ähnelt dabei dem Promotionsfokus, die zweite dem Preventionsfokus.

In ihrer Studie stellten Moss und Ritossa (2007) die Hypothese auf, dass Personen mit einer Aufgabenorientierung der Vermeidungskategorie den Effekt der inspirierenden Motivation der Führungskraft auf das Commitment, die Kreativität und die Arbeitsleistung des Mitarbeiters verringern sollten. Zu diesem Schluss kamen die Autoren, da Personen mit einem Preventionsfokus eine Veränderung als Gefahr ansehen im Gegensatz zu Personen mit Promotionsfokus, die darin Chancen und Gewinne erkennen. Im Umkehrschluss bevorzugen Personen mit Preventionsfokus eine gewisse Stabilität in ihrem Arbeitsumfeld (Libermann, Idson, Camacho & Higgins, 1999). Die mitreißenden Visionen der Führungskraft implizieren allerdings bevorstehende Veränderungen, welche von Personen mit Preventionsfokus z.B. mit potenziellen Fehlern in Verbindung gebracht werden (Kuhl, 2000).

Bei der Untersuchung zeigten sich ein positiver Zusammenhang zwischen der beweisenden Aufgabenorientierung und der intellektuellen Stimulation auf das normative Commitment des Mitarbeiters sowie ein negativer Zusammenhang zwischen vermeidender Aufgabenorientierung und inspirierender Motivation auf das affektive Commitment. Dementsprechend kann für die vorliegende Arbeit ein Zusammenhang von transformationaler Führung und dem Promotionsfokus auf das wahrgenommene Empowerment des Mitarbeiters angenommen werden, da nach Avolio et al. (2004) ein Teil des wahrgenommenen Empowerment den Effekt der transformationalen Führungskraft auf das affektive Commitment des Mitarbeiters mediiert.

In einer weiteren Studie wurde untersucht, ob eine transformationale Führungskraft die Arbeitseinstellungen eines Mitarbeiters verbessern kann, wenn dieser Mitarbeiter eher einen Promotions- als einen Preventionsfokus zeigt (Moss, Ritossa & Ngu, 2006).

Diese Einstellungen sollten sich zudem verringern, wenn ein korrektiv-vermeidendes Verhalten der Führungskraft gezeigt wird. Die Autoren konnten allerdings nicht bestätigen, dass eine Kombination von transformationaler Führung und Promotionsfokus zu einer Erhöhung des Commitments führt. Der regulatorische Fokus hatte in dieser Studie keinen Einfluss auf das Ausmaß des Commitments. Benjamin & Flynn (2006) führten eine Untersuchung durch, in der der Zusammenhang von Führungsstil und „regulatory mode“ betrachtet wurde. Die Theorie des „regulatory mode“ (Kruglanski, Thompson, Higgins et al., 2000) unterscheidet, ähnlich wie die Theorie des regulatorischen Fokus, zwei verschiedene Wege der Selbstregulation - locomotion und assessment. Assessment ist dabei der Weg, bei dem Personen sich hauptsächlich damit beschäftigen, alle ihre Handlungsalternativen gegeneinander abzuschätzen. Diese Personen sind darauf bedacht, abzuwarten und nachzudenken, bevor sie die möglichst beste Alternative auswählen. Locomotion stellt den Gegenpart dar, bei dem Personen sich damit beschäftigen, sich von einem Standpunkt zum nächsten zu bewegen bzw. versuchen, zielorientiert zu handeln. Diese Personen bevorzugen es, direkt mit einer Handlung zu beginnen als abzuwarten. Die Parallelen zur Theorie des regulatorischen Fokus sind deutlich erkennbar. Preventions- und Promotionsfokus beschreiben Wege, die zur Zielverfolgung beitragen und Assessment und Locomotion beschreiben Wege zur Zielerreichung. Die Orientierung auf Locomotion geht einher mit dem Risiko, Misserfolge in Kauf zu nehmen und kann daher mit dem Promotionsfokus verglichen werden, wohingegen die Orientierung auf Assessment eher dem Preventionsfokus ähnelt, da alle Alternativen gegeneinander abgewogen werden um möglichst keine Misserfolge zu erleben.

Weiterhin betrachteten die Autoren den Zusammenhang des regulatory fit (Higgins, 2000) und des Führungsstils. Sie stellten dabei die Hypothesen auf, dass Personen mit einer Orientierung auf Locomotion einen höheren regulatory fit mit einer transformationalen Führungskraft empfinden, da dieser Führungsstil die Bewegung von einem Standpunkt zum nächsten mehr unterstützt. Wie bereits in Abschnitt 1.1.1 beschrieben, sind gerade transformationale Führungskräfte darin effektiv, ihre Mitarbeiter auf zukunftsorientierte Ziele zu fokussieren und Veränderungen herbei zu führen. Die Erschaffung und Formulierung von Visionen würde vermutlich Personen mit einer Orientierung auf Locomotion eher ansprechen als Personen mit einem Fokus auf Assessment. Der erhöhte regulatory fit zwischen Locomotion und transformationaler Führung würde demnach beim Mitarbeiter zu einer erhöhten Motivation führen, diesen Effekt aber bei Personen mit einer Orientierung auf Assessment abschwächen. Ähnlich wäre es für den Forschungsgegenstand dieser Arbeit möglich, dass Personen mit einem Promotionsfokus im Rahmen einer transformationalen Führungskraft mehr wahrgenommenes Empowerment empfinden als Personen mit Preventionsfokus. Auf der anderen Seite behaupten Benjamin & Flynn (2006), dass eine transaktionale Führungskraft einen geringeren Einfluss auf die Motivation eines Mitarbeiters mit Orientierung auf Locomotion hat als es für die transformationale Führungskraft der Fall ist. Durch ihren Fokus auf Kontrolle und den aktiven Eingriff in die Zielerreichung des Mitarbeiters würde die transaktionale Führung einen Mitarbeiter mit Locomotion eher behindern, da diese ihre Ziele gern ohne Unterbrechungen oder Verzögerungen erreichen wollen (Higgins, Kruglanski & Pierro, 2003).

In ihrer Untersuchung konnten Benjamin & Flynn (2006) zum einen bestätigen, dass eine transformationale Führungskraft bei Personen mit Locomotion eine höhere Motivation hervorruft als bei Personen mit Assessment. Zum anderen konnte gezeigt werden, dass Mitarbeiter mit Fokus auf Locomotion mehr Motivation durch eine transformationale Führungskraft empfinden als durch eine transaktionale Führungskraft.

In Kürze lässt sich somit festhalten, dass für die vorliegende Untersuchung ein Zusammenhang zwischen Führungsstil und regulatorischem Fokus anzunehmen ist. Moss et al. (2007) konnten in ihrer Studie eine Wirkung von zwei unterschiedlichen Aufgabenorientierungen in Verbindung mit Eigenschaften der transformationalen Führung auf das Commitment des Mitarbeiters zeigen. Die vermeidende Aufgabenorientierung, die dem Preventionsfokus ähnelt, führte in Verbindung mit einer transformationalen Führung zu einer Abschwächung des Commitments. Demgegenüber führte die beweisende Aufgabenorientierung im Zusammenspiel mit Eigenschaften der transformationalen Führung zu einer Erhöhung des Commitments. Das wahrgenommene Empowerment könnte demnach durch die Kombination von Führungsstil und regulatorischem Fokus beeinflusst werden, da es einen Mediator für den Einfluss der Führung auf das Commitment darstellt. Dabei sollte eine transformationale Führungskraft bei Mitarbeitern mit Promotionsfokus mehr wahrgenommenes Empowerment auslösen als bei Personen mit Preventionsfokus.

Ebenso ist in Anlehnung an die Studie von Benjamin & Flynn (2006) eine Erhöhung des wahrgenommenen Empowerment durch die Kombination von Promotionsfokus und transformationaler Führung anzunehmen. Weiterhin können die Befunde einen Rückschluss darauf geben, wie sich transaktionale Führung auf Mitarbeiter mit Promotionsfokus auswirkt. In diesem Fall sollte es zu einer Abschwächung des Empowerment führen.

Moss et al. (2006) konnten dagegen keinen Einfluss des regulatorischen Fokus auf den Einfluss der transformationalen Führung auf das Commitment des Mitarbeiters zeigen. Im Zuge dieses Ergebnisses wurde angenommen, dass die Führungskraft den Fokus des Mitarbeiters, zumindest in der Arbeitssituation, verschieben kann. Diese Überlegung verdeutlicht der nachfolgende Abschnitt.

2.4 Der Einfluss der Führungskraft auf den situativen Fokus des Mitarbeiters

Viele Studien haben sich in den vergangenen Jahren mit den Vorteilen der transformationalen Führung beschäftigt (für einen Überblick s. Felfe, 2006). Wird in diesem Zusammenhang die Theorie des „regulatory fit“ (Higgins, 2000) betrachtet, ist eine gewisse Passung zwischen einer transformationalen Führungskraft und einem Mitarbeiter mit Promotionsfokus erkennbar. Eine Erhöhung der transformationalen Führung sowie die Abnahme von korrektiv-vermeidendem Verhalten fördern den Eifer der Mitarbeiter und führen bei Personen mit Promotionsfokus zu gesteigertem Commitment. Einheitlich mit diesen Argumenten konnten Moss et al. (2006) zeigen, dass ein negativer Zusammenhang zwischen korrektiv-vermeidendem Verhalten und Promotionsfokus auf das Commitment besteht, d.h. bei weniger korrektiv- vermeidendem Verhalten der Führungskraft empfindet der Mitarbeiter mit Promotionsfokus mehr Commitment. Auf der anderen Seite konnte allerdings gezeigt werden, dass die transformationale Führung sowohl bei Personen mit Promotionsfokus als auch bei Personen mit Preventionsfokus zu einer Steigerung des Commitments führt. Demnach ist es denkbar, eine Verschiebung des regulatorischen Fokus in Richtung Promotion, zumindest für die Arbeitssituation, anzunehmen, falls eine Führungskraft ihre Mitarbeiter transformational führt.

2.5 Zusammenfassung

In den letzten Jahrzehnten haben sich viele Forscher und Forschungsgruppen mit den für diese Arbeit wichtigen Zusammenhängen beschäftigt. Gerade die Forschungen zur transformationalen Führung lieferten in einer PsycInfo-Recherche für den Zeitraum von 1986 bis 2010 insgesamt 290 Einträge mit den Begriffen „transformational“ in der Überschrift bei „peer-reviewed“ Journals, wobei 100 Beiträge auf die Jahre 2006 bis 2010 fallen. Das steigende Interesse an Führungsforschung wird deutlich erkennbar. Ein neueres Forschungsfeld stellt die Verknüpfung des Führungsstils mit dem regulatorischen Fokus des Mitarbeiters dar. Hier gibt es bisher nur wenige Untersuchungen, die sich mit exakt den Konstrukten der vorliegenden Arbeit und ihrer Interaktion beschäftigt haben. Lediglich ein paar Forscher haben sich mit den Wechselwirkungen des regulatorischen Fokus bzw. ähnlichen Konstrukten (regulatory mode) und dem Führungsstil beschäftigt.

Die Auswirkung der selbstregulatorischen Strategien des regulatorischen Fokus auf das wahrgenommene Empowerment des Mitarbeiters wurde bisher nicht untersucht, ebenso wie der Einfluss der Führungskraft auf den situativen Fokus des Mitarbeiters.

Abgeleitet aus diesen bisher ermittelten Ergebnissen der verschiedenen Forschungsgruppen ergeben sich die im nachfolgenden Abschnitt beschriebenen Ziele dieser Forschungsarbeit.

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Details

Seiten
177
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640988662
ISBN (Buch)
9783640988938
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v177168
Institution / Hochschule
Technische Universität Chemnitz – Institut für Psychologie, Professur Wirtschafts-, Organisations- und Sozialpsychologie
Note
1,3
Schlagworte
transformationale Führung Führungsstil regulatorischer Fokus Empowerment transaktionale Führung Promotionsfokus Preventionsfokus

Autor

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Titel: Der Einfluss der Führungskraft auf die Motivation und den regulatorischen Fokus des Mitarbeiters