Absorptive Capacity im Umfeld von Internationalen Joint Ventures und Strategischen Allianzen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemstellung und Gegenstand der Arbeit

2 Strategische Allianzen und Joint Ventures
2.1 Strategische Allianzen (StrA)
2.2 Internationale Joint Ventures (IJVs)

3 Wissen und Wissensmanagement
3.1 Wissen
3.2 Wissensmanagement

4 Absorptive Capacity
4.1 Grundlagen
4.2 Arten von Absorptive Capacity
4.3 Unterschiedliche Teilkompetenzen der Absorptive Capacity
4.4 Lernen in strategischen Allianzen und internationalen Joint Ventures

5 Absorptive Capacity in Internationalen Joint Ventures und Strategischen Allianzen
5.1 Kritische Faktoren für die Absorptive Capacity in strategischen Allianzen und internationalen Joint Ventures
5.1.1 Humankapital
5.1.2 Lernbereitschaft
5.1.3 Internationale Erfahrung
5.1.4 Vertrauen
5.1.5 Vereinbare Beziehung/ Organisatorische Kultur
5.1.6 Organisatorische Ziele
5.1.7 Geschäftsverwandtschaft
5.1.8 Unterstützung durch den Wissenstransfer
5.1.9 Austausch und Integration von Mitarbeitern in Partnerunternehmen
5.1.10 Training/Ausbildung
5.2 Überprüfung und Befragung
5.3 Erkenntnisse

6 Schlussfolgerungen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Individuelle und kollektive, organisatorische Wissensarten

Abbildung 2 Arten von Absorptive Capacity (AC)

Abbildung 3 Konzeptioneller Bezugsrahmen der Wissensakquisition

1 Problemstellung und Gegenstand der Arbeit

Im Zuge der sich ständig verändernden Wirtschafts- und Umweltbedingungen, des Wandels von Unternehmen bzw. Organisationen und der Globalisierung, gewinnen „Strategische Allianzen“ (StrA) und „Internationale Joint Ventures“ (IJVs) im mehr an Bedeutung.

So bilden strategische Allianzen und internationale Joint Ventures eine gute Basis, sowie die überwiegenden Art und Weise zum Zugang zu ausländischen Märkten und um auf diesen Märkten erfolgreich zu sein. Es besteht durch die Zusammenarbeit und Kooperation der Partner, die Möglichkeit schneller und mit geringeren Risiken in diese Märkte einzutreten.

In Folge des Wandels der Gesellschaft und der Unternehmensbedingungen ist es einzelnen Unternehmen häufig nicht mehr möglich neue Fähigkeiten und Fertigkeiten selbständig zu schaffen und nachhaltig zu nutzen, so dass sie sich zu StA und IJVs zusammenschließen.

Von besonderer Bedeutung, sind hierbei die Kooperation und der Wissenstransfer zwischen den einzelnen Unternehmen und Organisationen.

Daher gelangt Wissensmanagement und somit die Aufnahmefähigkeit - „Absorptive Capacity“ (AC) immer stärker in den Fokus der Unternehmen und Organisationen.

Im Rahmen dieser Entwicklung stellen sich die Fragen, wie erwerben StrA und IJVs Wissen und Kenntnisse von ihren ausländischen Elternunternehmen und welche kritischen Faktoren bestehen beim Wissenserwerb für die StrA bzw. IJVs.

Im Rahmen dieser Ausarbeitung soll die Fragestellung literaturbasiert erörtert werden. So das aufgezeigt werden kann, welche Faktoren für den erfolgreichen und nachhaltigen Einsatz der Absorptive Capacity (AC) im Umfeld von strategischen Allianzen (StrA) und internationalen Joint Ventures (IJVs) relevant sind.

In Kapitel 2 erfolgt zunächst eine Bestimmung der Begriffe der strategischen Allianzen (StrA) und internationalen Joint Ventures (IJVs).

Das Kapitel 3 definiert die Begriffe Wissen und Wissensmanagement.

Kapitel 4 widmet sich der Aufnahmefähigkeit - „Absorptive Capacity“ (AC). Neben einer Begriffsbestimmung werden des Weiteren in Kapitel 4.2 drei Arten von AC und in Kapitel 4.3 unterschiedliche Teilfunktionen der AC dargestellt. Im Anschluss daran erläutert Kapitel 4., wie das Lernen in StrA und IJVs abläuft.

Im Anschluss daran zeigt Kapitel 5 auf, welche kritischen Faktoren für den erfolgreichen Einsatz von AC in StrA und IJVs bestehen und bildet darauf aufbauend literaturbasiert Thesen. In Kapitel 5.2 wird kurz auf die Überprüfung und befragten Unternehmen eingegangen. Kapitel 5.3 gibt die Rückschlüsse aus den Untersuchungsergebnissen wieder.

Den Abschluss der Ausarbeitung bildet Kapitel 6. In diesem wird eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse erfolgen, sowie ein Ausblick auf die zukünftige Relevanz der Entwicklung der AC im Umfeld von StrA und IJVs gegeben.

2 Strategische Allianzen und Joint Ventures

2.1 Strategische Allianzen (StrA)

Die größte Veränderung in der Unternehmenskultur - und in der Art wie ein Unternehmen geführt wird - so kann das beschleunigte Wachstum von Beziehungen nicht mehr auf Eigentumsrechen beruhen, sondern auf Partnerschaft, Strategischen Allianzen (StA) und Joint Ventures (IJVs); Minderheitsinvestitionen, die eine gemeinsame Marktabsprache oder eine Absprache über gemeinsame Forschung und Entwicklung (F&E) festigen und ermöglichen - Allianzen aller Arten.

Peter Drucker (frei übersetzt)

Strategische Allianzen sind für viele Unternehmen und Organisationen zu einer lebensnotwendigen Strategie geworden, so bieten sie Wettbewerbsvorteile, einen besseren Marktzugang, die Ausnutzung der Economics of Scale und den gewinnbringenden Aufbau von Kompetenzzentren durch Kollaboration mit Partnerunternehmen. (Muthusamy & White, 2005) (Serrat, 2009)

Eine StrA ist eine freiwillige, grundsätzlich formelle Vereinbarung von mindestens zwei Unternehmen zur gemeinsamen Zusammenarbeit. Diese Zusammenarbeit wird i.d.R. über einzelne Projekte konkretisiert und kann über Joint Ventures oder alternierende Beteiligungen institutionalisiert werden. (Gabler Verlag Wirtschaftslexikon, 2010)

Die daran beteiligten Unternehmen sind meist durch Minderheitsbeteiligungen gegenseitig mit einander verbunden. (Gabler Verlag Wirtschaftslexikon, 2010) Im Unterschied zum einem IJV liegt das Hauptaugenmerk hierbei jedoch auf dem Mutterkonzern, wobei es jedoch auch möglich ist, wenn sich gleichberechtigte Unternehmen zu einer StrA zusammen schließen.

Desweiteren werden StrA als eine organisatorische Lernbefehlsform angesehen, da das organisatorisch eingelagerte Wissen und die Kenntnisse nicht einfach entworfen und durch Markttransaktionen ausgetauscht werden kann. (Doz, 1996) (Inkpen, 1998)

Als grundsätzliche Motive für StrA gilt es, langfristige und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu entwickeln, die Kosten für F&E zu senken, der Zugang zu neuen Technologien zu verbessern und zu erleichtern, Risiken zu verteilen, Know-how-Austausch, den Zugang zu neuen Märkten zu vereinfachen und zu erleichtern, sowie die Neutralisierung von Mitbewerbern. (Gabler Verlag Wirtschaftslexikon, 2010)

Diese strategischen Vorteile bieten eine Vielzahl von Möglichkeiten die ohne eine Kooperation nicht möglich wären. (Dyer & Singh, 1998)

Zudem schließen StrA auch den Austausch und die kooperative Entwicklung von Produkten, Dienstleistungen, Verfahren und Prozessen mit ein.

2.2 Internationale Joint Ventures (IJVs)

Bei einem Joint Ventures handelt es sich i.d.R. um ein Grenzen überschreitendes gemeinschaftliches Unternehmen, von zwei oder mehr Partnern mit Kapitalbeteiligung, welches rechtlich selbständig ist. Die beteiligten Unternehmen tragen zusammen das finanzielle Risiko der Investitionen und nehmen im gemeinsamen JV die Führungsaufgaben wahr. (Gabler Verlag Wirtschaftslexikon, 2006) Die Entscheidungsbefugnisse hängen von der Höhe der Kapitalbeteiligung ab. Es besteht jedoch auch die Möglichkeit, dass kein Gemeinschaftsunternehmen gegründet wird. In diesem Fall bestehen ausschließlich vertragliche Beziehungen, die die Kosten, das Risiko und die Gewinnverteilung bestimmen.

Sollten die Partnerunternehmen aus mehreren Ländern stammen, so handelt es sich um ein internationales Joint Venture (IJV).

Die IJVs können zum einen auf Dauer, oder zum anderen auch nur für zeitlich begrenzte Projekte gegründet werden. Es empfiehlt sich bei IJVs allerdings, dass ein Unternehmen aus dem Gründungsland stammen sollte.

IJVs lassen sich in zwei Formen differenzieren, internationale Kooperationen mit und ohne Kapitalbeteiligungen. (Gabler Verlag Wirtschaftslexikon, 2010)

So sind internationale Kooperationen mit Kapitalbeteiligungen z.B. IJVs, internationale Unternehmensnetzwerke und StrA.

Als Formen ohne Kapitalbeteiligungen gelten internationale Lizenzen, internationales Franchising, internationale Projekte und virtuelle Kooperationen.

Die wesentlichen Gründe für die Gründung eines IJVs liegen im Besonderen in der Verteilung und Reduzierung der wirtschaftlichen Kosten, der Entwicklung neuer Technologie und der Erschließung neuer Märkte durch die Kenntnisse des Partnerunternehmens auf dem lokalen Markt. So können durch die Nutzung von Synergieeffekten die beteiligten Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielt werden. (Gabler Verlag Wirtschaftslexikon, 2006)

Allerdings sollten aufgrund der zahlreichen Vorteile durch den Einsatz von IJVs, die Probleme die dabei entstehen können nicht vernachlässigt werden.

Hierzu sind die wettbewerbsrechtlichen Bestimmungen der jeweiligen Länder, der hohe Koordinationsaufwand, der Know-how-Abfluss sowie desweiteren interkulturelle und organisatorische Probleme zu beachten.

Zudem bestehen Probleme bei der Stabilität der IJVs, die sich daran ausmachen lassen, das einige IJVs scheitern oder nur eine begrenzte Lebensdauer verfügen. (Gabler Verlag Wirtschaftslexikon, 2006)

3 Wissen und Wissensmanagement

3.1 Wissen

„Wissend ist, wer weiß, wo er findet, was er noch nicht weiß.“

Georg Simmel

Wissen setzt sich aus der Gesamtheit aller Kenntnisse und Fähigkeiten zusammen, die Menschen zur Lösung und Vermeidung von Problemen heranziehen.

Das Wissen baut auf Zeichen, Daten und Informationen auf, diese sind im Unterschied zu ihnen immer mit einem Individuum verbunden. (Gabler Verlag Wirtschaftslexikon, 2010)

Unter den Begriff des Wissens, fallen alle Fähigkeiten, die Kommunikationen und Interaktionen ermöglichen. Daher unterscheidet man den Begriff „Wissen“ in implizites und explizites Wissen. (Gabler Verlag Wirtschaftslexikon, 2010)

Das „explizite Wissen“ ist formulierbar, reproduzierbar und dokumentierbar. Es kann über Sprache, Zeichnungen und Zahlen vermittelt und übertragen werden.

Im Gegensatz dazu steht „implizites Wissen“, dieses ist kaum formalisierbar und vermittelbar und verfügt über eine persönliche Qualität.

Wissen, sowohl das „explizite“, wie auch das „implizite“, entsteht durch Wahrnehmung der unternehmensinternen und externen Informationen und die Interpretation dieser Informationen durch die Organisationsmitglieder im Kontext mit bereits bestehenden Vorwissen. (Gabler Verlag Wirtschaftslexikon, 2010)

Organisatorisches Wissen entwickelt sich und entsteht, allerdings erst aus der koordinierten Zusammenarbeit der jeweiligen Organisationsmitglieder. Hierzu werden die individuellen Kenntnisse und der Wissensschatz der Mitarbeiter in organisatorische Einstellungen übernommen, so dass daraus organisatorisches Wissen aufgebaut wird.

Organisatorisches explizites Wissen gestaltet sich in organisationalen Leitbildern, Organigrammen, Führungsgrundsätzen oder in vom Unternehmen verfolgten strategischen Konzepten. Dieses Wissen ist in Form von Regeln und Richtlinien reproduzierbar und dokumentierbar.

Unter organisatorischem implizitem Wissen werden die organisationalen Routinen, sowie die genutzten Handlungs-und Alltagstheorien verstanden.

Abbildung 1. Individuelle und kollektive, organisatorische Wissensarten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an (Gabler Verlag Wirtschaftslexikon, 2010)

Für Unternehmen ist besonders das implizite Wissen von Bedeutung, das es als Basis für einen nachhaltigen und verteidigbaren Wettbewerbsvorteil dient. Für Konkurrenten ist dieses Wissen nur sehr schwer imitierbar, sofern es gelingt das Wissen im Unternehmen organisatorisch zu implementieren, da dieses Wissen im Gegensatz zu Informationen nicht gekauft und verkauft werden kann. (Gabler Verlag Wirtschaftslexikon, 2010)

3.2 Wissensmanagement

Die Bedeutung des Wissensmanagements, sowohl für die Forschung, wie auch für die Praxis lässt sich daran ausmachen, das mehr als 80% der führenden europäischen und amerikanischen Unternehmen und Organisationen bereits ein Wissensmanagementsystem einsetzen oder planen ein solches System einzuführen. (Müller, 2009)

Als Motive für den Einsatz von Wissensmanagement nennen Unternehmen die wachsende Bedeutung von Wissen und die wissensorientieren Perspektiven aus dem Unternehmensumfeld. Durch den Einsatz geeigneter Maßnahmen sollen die Rahmenbedingungen für einen effektiven und effizienten Ablauf von Wissensprozessen geschaffen, entwickelt und nachhaltig ausgebaut werden. In das Wissensmanagement und die Rahmenbedingungen werden neben den technologischen ebenso soziokulturelle und auch psychologische Aspekte implementiert. (Müller, 2009)

Daher kann festgehalten werden, dass sich Wissensmanagement mit der Aneignung, dem Aufbau, dem Wissenstransfer, der Speicherung und der Nutzung von Wissen befasst.

Um Wissensmanagement erfolgreich einzusetzen ist es notwendig, dass

- nicht nur Wissen miteinander verknüpft wird, sondern zudem auch die Sozialisierungs-, Externalisierungs- und Internalisierungsprozessen übertragen werden;
- das explizites und implizites Wissen im Unternehmen verbleiben, auch wenn die Wissensträger die Unternehmen verlassen, da es in formalen und informalen Regeln und Routinen gespeichert wird und
- dass das verfügbare Wissen, von individuellem Wissen zu kollektiven Wissen umgewandelt und erweitert wird. Somit kann gewährleistet werden, dass sich das organisatorische Wissen positiv auf das Unternehmen auswirkt und dass nicht jedes Mitglied des Unternehmens oder der Organisation alles wissen muss. (Gabler Verlag Wirtschaftslexikon, 2010)

4 Absorptive Capacity

4.1 Grundlagen

Unter dem Begriff der Aufnahmefähigkeit „Absorptive Capacity“ (AC) versteht man nach dem Ansatz der Ressourcenabhängigkeit das Maß, wie gut eine Brückenstrategie den Zugang zu externen Ressourcen eröffnet und gewährleistet. (Cohen & Levinthal, 1990)

Die AC beschreibt so die Fähigkeiten und Kompetenzen eines Unternehmens zur Nutzung und zum Lernen von externen Quellen, für den eigenen Wissensaufbau mit dem Ziel Innovationen zu schaffen und nachhaltig das Wissen nutzbar zu machen.

Nach Cohen und Levinthal bestehen verschiedene Mechanismen um AC erfolgreich aufzubauen und zu entwickeln, betont wird hierbei im besonderen der Bereich der Forschung & Entwicklung (F&E). Es gibt einen engen Zusammenhang zwischen F&E und AC, da es schwierig ist das Wissen und die Kenntnisse in Organisationsroutinen einzubauen und zu kodifizieren. (Cohen & Levinthal, 1990) Man spricht daher von den zwei Seiten der F&E. Zum einen steigert F&E die Produktivität des Unternehmens und zum anderen die AC.

In den letzten Jahren geraten die Rolle und der Aufbau von externen Verbindungen immer stärker in den Fokus der Unternehmen und somit der AC. So können Wissenseinflüsse von außen, wie etwa von privaten und öffentlichen Kontakten, beim erfolgreichen Aufbau der AC helfen, da Kenntnisse von einander erworben werden. (Lim, 2009)

Wie aber sollte ein geeignetes Bezugssystem und Netzwerk, welches von Cohen und Levinthal erwähnt wird aussehen und gestaltet werden?

Hierbei kommt es darauf an welche Arten des Wissens und der Kenntnisse vom Unternehmen durch externe Außenverbindungen aufgenommen werden sollen und wie sich dieses mit dem internen Management des Unternehmens und seiner F&E vereinbaren und verknüpfen lassen.

Es wird davon ausgegangen, dass solche pfadabhängigen Beziehungen von entscheidender Bedeutung für die Fähigkeiten eines Unternehmens sind, da es gerade darauf ankommt zwischen der Ausnutzung von bereits vorhandenen Kenntnissen und dem Erforschen neues Wissens und neuer Innovationen zu differenzieren und zu balancieren. (Lavie & Rosenkopf, 2006)

Im Weiteren gibt es das Konzept der „relativen AC“, im Rahmen dieses Konzeptes wird angenommen, dass die Leistungsfähigkeit der AC zwischen zwei oder mehreren Unternehmen von dem Grad der Ähnlichkeit und der Vertrautheit mit dem Methoden des Partnerunternehmens abhängig ist. (Lubatkin & Lane, 1998)

Die Problematik im Rahmen der AC, besteht in der Schwierigkeit genaue Beobachtungen zu machen und diese zu bewerten. Meistens ist es nicht eindeutig festzustellen, ob der Erfolg eines Unternehmens aufgrund der AC entstanden ist oder einfach nur die F&E des Unternehmens effizienter und effektiver gewesen ist, als die der Konkurrenten.

4.2 Arten von Absorptive Capacity

Im Kontext der AC gibt es drei wichtige Arten, auf denen die Aufnahmefähigkeit beruht, diese werden wie in Abbildung 2 dargestellt, die „disziplinarische AC“, die „gebietsspezifische AC“ und die „kodierte AC“. (Lim, 2009)

Unter disziplinärer AC versteht man die Gewinnung von allgemeinen wissenschaftlichen Kenntnissen. Es geht darum um die Schlüsselfaktoren der wissenschaftlichen Disziplinen aufzubauen und durch das Umwandeln dieser Kenntnisse in organisatorisches Wissen, sie soweit verfügbar zu machen damit praktische Problem zu lösen sind. (Lim, 2009)

Die disziplinäre AC ist besonders in frühen Stufen der Technologieentwicklungen von Bedeutung, da die Kenntnisse auf implizitem Wissen aufbauen und noch nicht sicher sind.

Der Bereich der spezifischen AC bezieht sich auf die Fähigkeit, durch das Lösen von Problemen direkt mit dem Gebiet verbundene Kenntnisse zu erwerben, um mit diesem neu erworbenen Wissen dann nützliche Innovationen zu erzeugen. (Lim, 2009)

Es gewinnt dann an Bedeutung, wenn sich die F&E der Unternehmen auf einer fortgeschrittenen mittleren Stufe befindet, da die Technologie schon eine gewisse Reife entwickelt haben, die Kenntnisse vermehrt in Werkzeuge und Prozesse integriert werden können und eine Kodierung der Kenntnisse möglich machen. (Van Den Bosch, Volberda, & De Boer, 1999)

Abschliessend bezieht sich die dritte Art der AC auf die Kodierung des Wissens, um so die relevanten Kenntnisse von Lieferanten und Partner ins Unternehmen zu integrieren, so zu vermitteln und zu transferieren, dass alle Partner einen Anreiz haben zur Entwicklung beizutragen und ein gemeinsamer Nutzen entsteht.

Abbildung 2 Arten von Absorptive Capacity (AC)

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an (Lim, 2009)

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