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Modelle zur Prognose des Unternehmenswerts: Value-Driver-Konzepte

Seminararbeit 2011 44 Seiten

BWL - Unternehmensforschung, Operations Research

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Value-Driver-Konzept nach Rappaport: finanzielle Value Driver
2.1 Der Cashflow als Basisgröße der wertorientierten Unternehmensführung
2.2 Die (finanziellen) Value Driver
2.3 Fundierung der Value Driver mittels der Kritischen Marge
2.4 Strategische Unternehmenswertanalyse
2.5 Kritische Würdigung des Konzeptes

3. Andere Value-Driver-Konzepte: nicht finanzielle und finanzielle Value Driver
3.1 Value-Driver-Konzept nach Copeland, Koller und Murrin
3.2 Value-Driver-Konzept nach Peschke

4. Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Shareholder-Value-Netzwerk

Abbildung 2: Wirkungsbeziehungen der Wertsteigerungsanalyse

Abbildung 3: Wettbewerbsanalyse und ihre Einflüsse auf die Werttreiber

Abbildung 4: Das (erweiterte) Werttreiber Modell nach Peschke

1. Einleitung

1.1 Ausgangsposition

Wertorientierung in einer Unternehmung wird verstanden als eine starke Orientierung an den Interessen der Eigenkapitalgeber (Shareholder) des zu betrachtenden Unternehmens.1 Um einen Unternehmenswert respektive den Shareholder Value prognostizieren zu können, sind zunächst die diesen grundsätzlich bestimmenden Faktoren zu definieren. Im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung setzen sich in der einschlägigen wirtschaftswissenschaftlichen Fachliteratur diesbezüglich immer mehr sogenannte Value-Driver-Konzepte durch. Auch in der betriebswirtschaftlichen Praxis erfahren diese Modelle zunehmend an Akzeptanz.2 „Value Driver“ zu Deutsch „Werttreiber“3 werden definiert als Faktoren, die den Unternehmenswert beeinflussen. So bewirkt die positive Entwicklung eines Value Drivers ceteris paribus eine Steigerung des Unternehmenswertes.4

Obwohl die Orientierung am Shareholder-Value in Praxis und Wissenschaft immer mehr angenommen wird, mangelt es allgemein noch an Akzeptanz, vorwiegend im nicht-angel- sächsischen Sprachraum. Dies liegt daran, dass im Rahmen der Value-Driver-Konzepte die Steigerung des Shareholder Values als grundlegende Zielgröße des Unternehmens postu- liert wird.5 Es sollen sämtliche unternehmerische Dispositionen an den Zielsetzungen der Shareholder ausgerichtet werden, um den Nutzen für Shareholder sichtbar zu machen.6 Es wird unter anderem argumentiert, dass dies angesichts der Liberalisierung der Kapitalmärkte notwendig sei, denn Unternehmen müssen sich mehr Gedanken um ihre Attraktivität als Anlageobjekt machen.7 Dies umfasst neben einer verbesserten Öffentlichkeitsarbeit und intensiveren Investor Relations auch eine verstärkte Konzentration auf den Vorteil der Shareholder.8

Es gibt eine Reihe von Value-Driver-Konzepten, die auf demselben Grundgedanken basieren, sich aber hinsichtlich der Ausgestaltung unterscheiden.9 Weiterhin existieren ValueDriver-Ansätze, die eine rein mathematische Aufspaltung vornehmen bis hin zu Ansätzen, die die Ursache-Wirkung-Beziehungen10 mit weitreichender Interpretationstiefe beschreiben. Werke wie „Creating Shareholder-Value“ aus dem Jahr 1986 von Alfred Rappaport, „Valuation“ aus dem Jahr 1990 von Tom Copeland, Jack Murrin und Tom Koller waren Ausgangspunkt der Diskussionen rund um die Shareholder-Value-Orientierung. Vor allem diese Autoren entwickelten neue Ansätze zur Prognose von Unternehmenswerten mittels Value Drivern. Die Value-Driver-Konzepte haben eines gemeinsam, den Ausgangspunkt der Betrachtung: sie basieren auf dem Cashflow-Gedanken und leiten aus diesem den künftig zu erzielenden Wert des Cashflows einen Unternehmenswert ab.

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, zum einen drei ausgewählte Value-Driver-Konzepte vorzustellen. Zum anderen soll kritisch beurteilt werden, inwiefern sich Value-Driver-Konzepte zur Prog- nose des Unternehmenswertes eignen. Diesbezüglich werden unter anderem Vor- und Nachteile dieser Konzepte herausgearbeitet und akzentuiert. Dabei wird die Aussagekraft der Value-Driver-Konzepte als Prognoseinstrument des Unternehmenswertes hinterfragt. Dies zu reflektieren liegt nahe, da hierzu eine umfassende Anzahl kritischer Positionen inner- halb der Fachliteratur existiert. Demgegenüber gibt es aber auch eine Reihe von Befürwor- tern, die in dem Value-Driver-Konzept ein „überlegenes“11 Verfahren zur Unternehmensbe- wertung sehen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im Rahmen dieser Arbeit werden im zweiten und dritten Kapitel zur Klärung der unter- schiedlichen Auffassungen bezüglich der Value-Driver-Konzepte drei von ihnen in ihren grundsätzlichen Annahmen aufgezeigt und näher beschrieben. Den Fokus dieser Kapitel bildet das Kapitel zwei. Hierbei wird vertieft auf den Ansatz von Alfred Rappaport ein- gegangen, weil sich eine Vielzahl von Autoren seit Einführung der Value-Driver-Konzeption durch Rappaport an dieser „klassischen“ Position orientierten. Die Kritik an dieser Position leitet über zu den im dritten Kapitel beschriebenen Ansätzen. Darin werden zwei neuere Konzepte dargestellt. Hierbei sollen die wesentlichen Annahmen aufgezeigt und beschrieben sowie die Schlüsselaspekte des jeweiligen Konzeptes diskutiert werden. Anschließend sind im vierten Kapitel die zuvor gewonnenen Erkenntnisse kurz zusammenfassend darzustellen und eine abschließende Analyse in Form eines Fazit vorzunehmen.

2. Value-Driver-Konzept nach Rappaport: finanzielle Value Driver

Der Begriff des Shareholder Values wurde im Jahre 1980 ausgehend von den Arbeiten Rappaports in die betriebswirtschaftliche Diskussion eingebracht. In seiner Publikation (1981) „Selecting strategies that create shareholder value“12 sowie im daran anschließend erschienenen Werk (1986) „Creating Shareholder Value“ gelang ihm eine Verknüpfung zwi- schen einer unternehmens- und einer wertorientierten Strategiebewertung. Damit war es möglich, das wertgenerierende Potenzial von Strategien auf finanzielle Werte herunterzu- brechen.13 Mit dieser Arbeit führte Alfred Rappaport das VDK ein. Seitdem beziehen sich alle Autoren (Theoretiker und Praktiker), die sich eingehender mit der Shareholder Value Analyse befassen, auf das Konzept der Value Driver.14

Rappaport postulierte den Shareholder Value15 als eine generelle Maxime der Unternehmensstrategie. Es müssen also alle Strategien auf ihre Eignung, den Shareholder Value zu mehren, geprüft werden können.16 Der Marktwert des Eigenkapitals müsse langfristig maximiert werden und gelte darum als vorrangiges Ziel der Unternehmensführung.

Er wollte Spitzenmanager börsennotierter Unternehmen dazu zwingen, die Interessen der Anteilseigner17 mehr in den Vordergrund zu stellen.18 Die von Eigenkapitalgeber bereitgestellten Mittel sollen in möglichst erfolgreiche Projekte investiert werden.19

In der Formalisierung dieser Forderung lag der innovative Kern der VDK, denn Rappaport war es gelungen, eine Brücke zwischen modernen Ansätzen der Kapitalmarkttheorie und dem traditionellen Verständnis von Unternehmensführung herzustellen. Er kombinierte Finanzmodelle und investitionstheoretische Konzepte. Das „Unternehmen wird nicht mehr in erster Linie als realwirtschaftliche Produktionsfunktion modelliert […], sondern vielmehr als Konglomerat von (Real-) Investitionsprojekten.“20 Die wertorientierte Unternehmensführung greift sozusagen auf den Portfolio Gedanken zurück, der dem divisionalisierten Unternehmen zugrunde liegt: Das Unternehmen wird als Portfolio von Realinvestitionsprojekten modelliert und dementsprechend gesteuert.21 Das Beurteilungskriterium dieses Ansatzes basiert auf dem für einzelne Projekte schon lange geläufigen Kapitalwert, dem Discounted-Cashflow, wobei der Zeitwert des Geldes und die Risikoausprägung des Betrachtungsgegenstandes22 in die Berechnung einfließen.23 Damit wird die Zielgröße der Shareholder als finanz- theoretischer Unternehmenswert modelliert.24 Der Kapitalwert entspricht dem Gegen- wartswert des Totalerfolges eines Unternehmens.25 Demnach werden sämtliche nicht monetäre Ziele wie zum Beispiel Prestige oder Umweltziele ausgeblendet.26

Im Folgenden wird Rappaports Konzept dargestellt sowie einer kritischen Würdigung unter- zogen.

2.1 Der Cashflow als Basisgröße der wertorientierten Unternehmensführung

Aus Sicht der Shareholder sind nur solche Überschüsse relevant, die auch tatsächlich an sie ausgeschüttet werden können und nicht Werte des Rechnungswesens. Nur aus solchen Überschüssen erzielen die Shareholder schließlich ihre Rendite auf das von ihnen eingesetzte Kapital.27 Zur Operationalisierung der Einzahlungsüberschüsse wird die Kenn- ziffer Cashflow (CF) verwendet. Der CF ist allgemein ein Maß für die Innenfinanzierungskraft eines Unternehmens. Damit wird angezeigt, welcher Betrag verfügbar ist, um in einer bestimmten Periode Schulden zu bezahlen, Zinsen zu tilgen oder Ausschüttungen an Anteilseigner vorzunehmen.28 Auch wenn sich der CF zu einer populären Kennziffer ent- wickelte, hat sich im Laufe der Zeit weder eine einheitliche Terminologie noch eine überein- stimmende Definition hinsichtlich der Bestandteile und des Berechnungsschemas ergeben.29 Nach Rappaport ist der von ihm sogenannte betriebliche Cashflow (BCF) für die Unter- nehmensrechnung relevant, weil er nur die verfügbaren Zahlungsmittel darstellt, die greifbar sind, um Ansprüche der Fremd- und Eigenkapitalgeber zu bedienen.30 Der BCF ergibt sich damit aus der Differenz der betrieblichen Einzahlungen und Auszahlungen. Der Begriff „betrieblich“ umfasst dabei all die Zahlungen der gewöhnlichen Geschäftsfähigkeit.31 Rappaport unterstellt, dass der Shareholder Value (wesentlich) durch die Summe des künftig zu erwartenden vom Unternehmen erwirtschafteten diskontierten BCF bestimmt wird.32 Er fordert, dass es das Anliegen des Managements sein müsse, genügend „cash“ aus dem laufenden Geschäft zu generieren, um die Ansprüche der Anspruchsgruppe zu be- friedigen.33 Als übergeordneten Denkansatz verwendet Rappaport das in Abbildung 1 ge- zeigte Schema:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Shareholder-Value-Netzwerk34

Die Zielsetzung eines Unternehmens besteht in der Schaffung von Shareholder Value (SHV). Wertschaffung bedeutet für Shareholder, dass diese am Erfolg einer Unternehmung durch Dividenden und Kursanstiegen partizipieren.35 Der SHV liegt diesen wiederum als Bemessungsbasis zugrunde.36 Der Shareholder Value wird (entsprechend der Kapitalwertmethode) quantifiziert, indem der betriebliche CF mit einem diesbezüglichen Diskontsatz abgezinst und das Fremdkapital (FK) abgezogen wird.37

Allgemein verdeutlicht das Netzwerk die Verbindung zwischen der obersten finanzwirt- schaftlichen Zielsetzung eines Unternehmens sowie der Wertsteigerung desselben mit den Bewertungskomponenten und den Value-Drivern.38 Die auf den Shareholder Value einwirkenden (Bewertungs-) Komponenten werden weiter in finanzielle Werttreiber differen- ziert.39 Dabei ist die wesentliche Bewertungskomponente des SHV der Cashflow.

Der Unternehmenswert wird damit auf sieben multiplikativ-additiv zu verknüpfende ValueDriver zurückgeführt.40 Die Auswahl der Value Driver wiederum kann dem laufenden operativen Geschäft eines Unternehmens sowie dem Investitions-, Finanzierungs- und Steuerbereich zugeordnet werden. Die Akteure der entsprechenden Bereiche setzen dann genau da an, um mit ihren Handlungen den Unternehmenswert zu beeinflussen.41

Besonderes Kennzeichen der Methodik nach Rappaport ist die Prognose des BCFs durch Unterstellung von (definitionslogischen) Beziehungen zu folgenden sieben Werttreibern:42

(1) Umsatzwachstum wu
(2) Umsatzrendite ru
(3) Gewinnsteuersatz s
(4) Zusatzinvestitionsrate des Anlagevermögens IRAV
(5) Zusatzinvestitionsrate in das Umlaufsvermögens IRUV
(6) Kapitalkosten CWACC
(7) Länge der Prognosedauer (Planungshorizont, Detailprognoseperiode) T

Bezeichnet den Umsatz der Vorperiode, unterstellt Rappaport unter Rückgriff auf die ersten beiden Werttreiberkategorien zur Ermittlung des BCFs folgende mathematische Verknüpfung der Value-Driver:43

BCF = Betriebliche Einzahlungen - Betriebliche Auszahlungen

Einzahlungen44 [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]

Auszahlungen [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dabei geht Rappaport nach der direkten Methode vor.45 Wurde der BCF ermittelt, werden die BCFs abdiskontiert, um auf die Barwerte zu kommen. Dazu wird einer der Value-Driver in die Berechnung einbezogen und zwar die Kapitalkosten.46 Ist der Barwert ermittelt, lässt sich nach Rappaport zur Bestimmung des Unternehmenswertes folgender Zusammenhang unterstellen:47

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Residualwert ist zu addieren, weil er den Gegenwartswert eines Geschäftes für den Zeit- raum außerhalb des Planungszeitraums (nach der Prognose) bestimmt.48 Dieser wird Rapport zufolge mittels der ewigen Rente berechnet.49 Dies liegt in folgender Hypothese begründet: Auf wettbewerbsoffenen Märkten kann folgendes unterstellt werden: Wenn zu Beginn noch Renditen weit über die Kapitalkosten erwirtschaftet wurden, wird dies nachlassen, denn dieser Sachverhalt zieht zwangsläufig Konkurrenten an, die den Wettbewerb verstärken. Deswegen werden sich angesichts der Verschärfung des Wettbewerbs langfristig die Überrenditen den durchschnittlichen Branchenrenditen und schließlich den Kapitalkosten annähern.50 Nicht betriebsnotwendiges Vermögen wie fungible oder handelbare Wertpapiere beziehungsweise Immobilien, die sich veräußern lassen und für den eigentlichen Betrieb nicht notwendig sind, müssen berücksichtigt werden, denn daraus können Investitionen und Gewinne erfolgen:51

Im Shareholder-Value-Netzwerk erfolgt die Ermittlung auf Basis des Bruttoprinzips (entity Approach).52 Bei diesem Prinzip werden die Ansprüche der Fremdkapitalgeber auf Kapitalrückzahlung bei Ermittlung des Gegenwartswertes nicht einbezogen.53 In einem ersten Berechnungsschritt wird zunächst ein gemeinsamer (brutto) Unternehmenswert be- züglich des Fremd- und Eigenkapitals ermittelt.54 Ausgehend von dem Gesamtunter- nehmenswert wird das Fremdkapital zum Marktwert abgezogen, um den Marktwert des Eigenkapitals (SHV) zu ermitteln. Es ergibt sich der den Eigenkapitalgebern zustehende (Netto-) Unternehmenswert.55

[...]


1 Vgl. Ebeling, (2007),S. 1.

2 Vgl. Vollmuth, (2008), S. 410. Laut einer Umfrage bei Führungskräften der DAX100, wollen sich diese mehrheitlich an den Interessen der Shareholder ausrichten. Vgl. Aders/Hebertinger, (2003), S.12-13.

3 Synonym finden sich in der Fachliteratur die Begriffe Wertgenerator, Schlüsselvariable oder Wertfaktoren. Vgl. Hachmeister, (2000), S. 53; vgl. Diehm, (2003), S. 34.

4 Vgl. Weber/Bramsemann/Heineke/Hirsch, (2004), S. 106; vgl. Prangenberg/Müller/Aldenhoff, (2005), S. 27.

5 Vgl. Lachnit/Müller, (2006), S. 232; Weißenberger, (2009), S. 9.

6 Vgl. Weißenberger, (2009), S. 30; vgl. Vollmuth, (2008), S. 410.

7 Die Hauptgründe, die in der Fachliteratur hinsichtlich der Entstehung der Shareholder-Value-Orientierung ge­nannt werden, sind hier nochmals aufgeführt. In den 1980er Jahren gab es eine explosionsartige Entwicklung von Unternehmensübernahmen, wobei viele der Akquisitionen nicht erfolgreich waren. Dies wurde auf die mangelnde strategische Ausrichtung der Akquisitionen zurückgeführt. Auch sollten zum Schutz vor (feindlichen) Übernahmen durch eine bessere Performance der Aktien diese am Kapitalmarkt geschützt werden, da ein ge­steigerter Börsenwert eine feindliche Übernahme erschwert. Auch ist der Anteil der institutionellen Anleger gestiegen. Diese betrachten Unternehmen kritischer als je zuvor. Ebenfalls ist die Reaktionsgeschwindigkeit der Anleger gewachsen. Anleger können schneller ihre finanzielle Mittel aus renditeschwachen Investitionen in wertsteigerndere umleiten. Mit der Globalisierung der Finanzmärkte verbesserte sich auch die Informations­gewinnung und Anzahl der Anlagemöglichkeiten der Anleger. Steigender Performance-Druck auf Unternehmen ist die Folge. Mit den Beschlüssen des Baseler Ausschusses ist ein hoher Unternehmenswert auch wichtiger geworden, denn dieser führt tendenziell zu einer guten Bewertung durch Rating-Agenturen und damit zu einer besseren Bonitätseinstufung. Vgl. Taetzner, (2000), S.28 ff; vgl. Kaub/Schäfer, (2002), S. 3 f.

8 Vgl. Vollmuth, (2008), S. 410.

9 Vgl. Schierenbeck/Lister, (1998), S. 392.

10 Vgl. Schierenbeck/Lister, (1998), S. 405.

11 Vgl. Schierenbeck/Lister, (1998), S. 405.

12 Rappaport, Alfred: „Selecting strategies that create shareholder value", in: HBR, 59 (1981) 3, S. 139-149.

13 Vgl. Superina, (2000), S. 37; vgl. Peschke, (1997), S. 115.

14 Unzeitig/Köther, (1995), S. 115; vgl. Peschke, (1997), S.55 f.

15 Bei Ags ist damit das Aktionärsvermögen gemeint.

16 Vgl. Superina, (2000), S. 37. Der Wert einer Maßnahme wird bestimmt, indem der Vorstrategiewert mit dem Wert nach Umsetzung der Maßnahme verglichen wird. Vgl. Hommel/Knecht, (2006), S. 163.

17 Eine Übersetzung des Begriffs Shareholder mit dem Wort „Aktionär" wie er häufig in der Literatur vorgenommen wird, ist unzureichend, denn die Orientierung am Shareholder Value gelten für alle Rechtsformen.

18 Vgl. Gladen, (2008), S. 115. Ergänzung: Gemeint ist das Problem, dass sich aus der Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht entsteht. Insbesondere bei großen Unternehmen gibt es das Risiko, dass in manchen Fällen die Interessen zwischen dem Management und dem Unternehmenseigner abweichen können. Das Management neigt tendenziell dazu, eher eigene Interessen zu verfolgen als denen der Eigenkapitalgeber in genügender Masse gerecht zu werden. Vgl. Taetzner, (2000), S. 30.

19 Vgl. Weißenberger, (2009), S. 5.; vgl. Gladen, (2008), S. 115.

20 Weißenberger, (2009), S. 3.Da sich der Unternehmenswert aus den Gegenwartswerten des erwarteten Zahlungsstroms der einzelnen Geschäftsbereiche zusammensetzt, wird dabei der Grundsatz der Wertadditivität unterstellt, d. h., Synergieeffekte oder andere Interdependenzen zwischen den Geschäftsbereichen werden nicht explizit modelliert.

21 Vgl. Weißenberger, (2009), S. 5.

22 Betrachtungsgegenstand können sein: Unternehmen, Konzerne, Segmente, Strategien, Investitionsvorhaben oder Geschäftseinheiten. Vgl. Lachnit/Müller, (2006), S. 232.

23 Vgl. Lachnit/Müller, (2006), S. 232; vgl. Gladen, (2008), S. 117.

24 Vgl. Weißenberger, (2009), S. 5.

25 Vgl. Gladen, (2008), S. 117.

26 Vgl. Weißenberger, (2009), S. 5..

27 Rappaport führt anhand vieler Beispiele an, warum z. B. der Gewinn ein unzuverlässiger Indikator für die Wertschöpfung der Shareholder ist. So enthält dieser auch Größen, die nicht zahlungswirksam sind und die das Unternehmen deshalb auch nicht ausschütten kann. Ferner können z. B. unterschiedliche Abschreibungs­methoden, Bewertungsregeln von Lagerbeständen etc. dazu führen, dass der Gewinn letztlich „zufällig" und „willkürlich" ist. Diese fehlende Übereinstimmung zwischen den Größen Ein-und Auszahlungen sowie Erträge und Aufwendungen ergibt sich aus der Periodisierung der Erfolgswirksamkeit bestimmter Ein- und Auszahlungen. Die Größe „Gewinn" ist darüber hinaus nicht frei von bilanzpolitischen Maßnahmen. Hinzu kommt, dass die Höhe des absoluten Gewinns nichts über das Risiko aussagt, mit dem es erwirtschaftet wurde. Ein weiterer Nachteil, der sich aus der Verwendung von Kennzahlen aus dem Rechnungswesen ergibt. Ist, dass sie sich lediglich auf vergangene Perioden beziehen und somit der Zukunftsbezug fehlt. Im Weiteren bringt eine Orientierung an den Kennzahlen aus dem Rechnungswesen eine kurzfristige Denkweise mit sich, denn das Management hat damit einen starken Anreiz, Investitionen zu vernachlässigen um laufend gute Ergebnisse

präsentieren zu können. Vgl. das dazu das Kapitel 2 „Unzulänglichkeiten der Zahlen aus dem Rechnungswesen", Rappaport, (1999), S. 15ff; vgl. Prangenberg/Müller/Aldenhoff, (2005), S. 12 f.

28 Vgl. Bühner, (1994), S. 14; vgl. Hachmeister, (2000), S. 60.

29 Vgl. Hachmeister, (2000),S. 59.

30 Vgl. Rappaport, (1999), S. 40. In der Fachliteratur findet sich auch oft der Begriff Free Cashflow, wobei dasselbe gemeint ist, wie der BCF. Vgl. z. B. Schierenbeck/Lister, (1998), S. 27. Mandl und Rabel sprechen von einem operativen FCF. Vgl. Mandle/Rabel, (1997), S. 335.

31 Vgl. Lattwein, (2003),S. 130.

32 Vgl. Vollmuth, (2008), S. 412.

33 Vgl. Giessler, (2006), S. 163.

34 Vgl. Rappaport, (1999), S. 68

35 Vgl. Superina, (1999), S. 37.

36 Vgl. Rappaport, (1999), S. 68; vgl. Rappaport, (1994), S. 53.

37 Vgl. Schierenbeck/Lister, (1998), S. 26.

38 Vgl Rappaport, (1999), S. 68; vgl. auch Elbert, (2005), S. 151. Der Begriff Value-Driver wird in der deutschen Fachliteratur mit der wörtlichen Übersetzung Werttreiber verwendet. Rappaport definiert den Value-Driver- Begriff aber nicht allgemein, sondern zählt einfach die Value-Driver auf. Diese sind bei Rappaport aber nur finanzieller Natur. Demgegenüber begreifen Copeland/Koller/Murrin Werttreiber als jegliche „Leistungs­variable, die Einfluss auf die Ergebnisse des Unternehmens hat" also auch Werttreiber nicht finanzieller Natur. Der Arbeitskreis Finanzrechnung der Schmalenbach Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. definiert Werttreiber als „grundlegende Ansatzpunkte zur Verbesserung des Unternehmenswerts", die finanziell oder nicht-finanziell sein können. Vgl. Kunath, (2009), S. 34 f. auch Copeland/Koller/Murrin, (2002), S. 132; vgl. AK, (2005), S. 52.

39 Vgl. Elbert, (2005), S. 151.

40 Vgl. Diehm, (2003), S. 34 f; vgl. Lachnit/Müller, (2006), S. 232

41 Vgl. Elbert, (2005), S. 151. Rappawort spricht anstelle von „Handlungen" von „Führungsentscheidungen". Vgl. Rappaport, (1999), S. 68 und 201.

42 Vgl. Rappaport, (1999), S. 39; Mandel/Rabel, (19997), S. 335.; vgl. Gladen, (2008), S. 126. Vgl. hierzu den Gliederungspunkt 2.2 dieser Arbeit. Die gleichen Value-Driver verwenden viele weitere Autoren.

43 Vgl. Rappaport, (1999), S. 39 ff. In der Fachliteratur, z. B. Düsterlho, (2003), S. 5, findet sich auch oft eine Definition, die anders ist und zwar Unternehmenswert als Shareholder Value interpretiert.

44 Einzahlungen im Sinne von Rappaport sind Nettoeinzahlungen der operativen Tätigkeit. Es werden durch die multiplikatorische Verknüpfung des Umsatzes mit der betrieblichen Gewinnmarge und dem Cashflow­Steuersatz bereits diejenigen Auszahlungen, die zur Erzielung der Umsätze getätigt wurden (Herstellung, Verwaltung, Vertrieb, Steuern) einzahlungsmindernd berücksichtigt. Allerdings werden in der Gewinnmarge auch die Abschreibungen mindernd berücksichtigt. Vgl. Düsterlho, (2003), S. 46: vgl. Rappaport, (1999), S. 42; vgl. Bühner, (1999), S. 36.

45 Hierbei handelt es sich um die direkte Ermittlung des FCF. Bei direkter CF-Ermittlung stützen sich die Erwar­tungen der Prognose auf die prognostizierten Ein- und Ausgaben der Bewertungsobjekte. Bei indirekter CF- Ermittlung müssen die Daten aus einer Plan GuV entnommen werden, denn der CF wird dann aus dieser abgeleitet, indem er um nicht zahlungswirksame Erträge und Aufwendungen bereinigt wird. Vgl. Gladen, 2008, S. 116.

46 Vgl. Superina, (2000), S. 39.

47 Vgl. Rappaport, (1999), S. 39.

48 Rappaport bestimmt die Länge abhängig vom Ergebnis der Planung d. h., eine detaillierte Planung wird nur für den Zeitraum durchgeführt, für die das Unternehmen eine Rendite größer als die Kapitalkosten erwartet. Dies ist dann abhängig von dem Zeitraum, in dem sich Wettbewerbsvorteile aufrechterhalten lassen. Vgl. Hachmeister, (2000), S. 85 f.

49 Vgl. Rappaport, (1999), S. 48 ff. Rappaport unterscheidet dabei nach Strategien. Wenn ein Unternehmen eine Ernte-Strategie verfolgt, empfiehlt er zur Ermittlung des Residualwerts den Liquidationswert als besten Schätzwert für den Residualwert. Bei einer Wachstumsstrategie sei der Residualwert auf Basis des Fortfüh­rungswertes zu bestimmen, wie er hier unterstellt wurde, da für die wenigsten Unternehmen eine Einstellung des Geschäftsbetriebs nach Ablauf der Prognoseperiode angestrebt wird.

50 Vgl. Kollmann/Kuckertz, (2003), S. 209; vgl. Hachmeister, (2000), S. 87; vgl. Rappaport, (1999), S. 50f.

51 Vgl. Rappaport, (1999), S. 40; vgl. Kollmann/Kuckertz, (2003), S. 208.

52 In der Praxis die beliebteste Ausprägungsform der DCF-Methode. Vgl. Bäzner/Timmreck, (2004), S. 3 und 7. Auch das Nettoprinzip (flow to equity approach) wäre denkbar. Bei diesem wird lediglich auf die Bewertung der Anteile der Eigenkapitalgeber (direkt) abgestellt.

53 Auch in der Praxis von industriellen Unternehmen wird meist das Brutto-Prinzip in Form der Discounted- Cashflow-Methode angewendet, um von Veränderungen der Kapitalstruktur zu abstrahieren, die insbesondere auf nachgelagerten Hierarchieebenen nur schwer zu berücksichtigen sind. Vgl. Weissenberger, (2009), S. 6

54 Vgl. Weissenberger, (2009), S. 6; vgl. Banzhaf, (2006), S. 114.

55 Vgl. Weissenberger, (2009), S. 6

Details

Seiten
44
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656003205
ISBN (Buch)
9783656003397
Dateigröße
951 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v178348
Note
1,7
Schlagworte
Rappaport Value Driver Konzept Unternehmenswertsteierung wertorientierung Peschke

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