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Entwicklung eines Anforderungsprofils für das Trainingspersonal in einem Fitness-Studio

Bachelorarbeit 2010 121 Seiten

Sport - Sportökonomie, Sportmanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Personalmanagement
2.1 Begriff
2.2 Aufgabenfelder und Instrumente

3 Anforderungsprofil als Instrument des Personalmanagements
3.1 Begriff und Funktionen
3.2 Methoden zur Ermittlung der Anforderungen
3.3 Darstellungsformen und Skalenniveaus
3.4 Inhalte
3.4.1 Vorbemerkung
3.4.2 Qualifikationen
3.4.3 Fachkompetenz
3.4.4 Personale Kompetenz
3.4.5 Weitere Anforderungen

4 Ermittlung der Anforderungen an das Trainingspersonal in Fitness-Studios
4.1 Gegenwärtige Entwicklungen in der Fitness-Studiobranche
4.2 Aufbaustruktur der Fitness-Studios
4.3 Angebotsstruktur der Fitness-Studios
4.4 Aufgabenbereiche des Trainingspersonals
4.5 Qualifikationen für das Trainingspersonal
4.6 Anforderungen im Rahmen der Qualitätsansätze und des Leitfadens Prävention
4.6.1 Norm-Entwurf DIN 33961 - Fitness-Studios
4.6.2 TÜV Rheinland Prae-Fit Fitness-Siegel
4.6.3 Qualitop
4.6.4 Qualitätssiegel der Qualitätsgemeinschaft zertifizierter Personal Trainer
4.6.5 Leitfaden Prävention

5 Entwurf und Diskussion eines Anforderungsprofils für das Trainingspersonal
5.1 Qualifikationen
5.2 Fachkompetenzen
5.3 Personale Kompetenzen
5.4 Weitere Anforderungen
5.5 Diskussion

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang I: Darstellungsformen für Anforderungsprofile
Anhang II: Beispiele für Nominal- und Ordinalskalen in Anforderungsprofilen
Anhang III: DQR
Anhang IV: KompetenzAtlas
Anhang V: Angebote in einem Fitness-Studio
Anhang VI: Auszug aus dem DSSV-Leitfaden Reha-Sport
Anhang VII: Ausbildungsmöglichkeiten im Berufsfeld Sport und Bewegung
Anhang VIII: Studienmöglichkeiten im Sachgebiet Sport
Anhang VIII: Studienmöglichkeiten im Sachgebiet Sport
Anhang IX: Bildungsangebote von Sportverbänden
Anhang X: Bildungsangebote kommerzieller Bildungseinrichtungen
Anhang XI: EQSF-System
Anhang XII: Auszug aus den Qualitätskriterien für die Qualitop-Anerkennung
Anhang XIII: Interviewfragen
Anhang XIV: Entwurf eines Anforderungsprofils für Trainingspersonal

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Beispiel für Anforderungsprofil als Balkendiagramm

Abbildung 2: Systematik des Kompetenzbegriffes im DQR

Abbildung 3: KompetenzAtlas

Tabelle 1: Beispiel für Anforderungsprofil als Tabelle

Tabelle 2: Beispiele für Nominalskalen in Anforderungsprofilen

Tabelle 3: Beispiele für Ordinalskalen in Anforderungsprofilen

Tabelle 4: DQR-Matrix

Tabelle 5: Angebote in einem Fitness-Studio

Tabelle 6: Duale Ausbildungen im Rahmen des BBiG

Tabelle 7: staatliche Berufsfachschulausbildungen im Rahmen schulgesetzlicher Regelungen

Tabelle 8: Grundständige Studienmöglichkeiten im Sachgebiet Sport

Tabelle 9: Weiterführende Studienmöglichkeiten im Sachgebiet Sport

Tabelle 10: Bildungsangebot des DTB e. V.

Tabelle 11: Bildungsangebot des DLFV e. V.

Tabelle 12: Bildungsangebot des DFAV e. V.

Tabelle 13: Bildungsangebot des IST-Studieninstitut GmbH

Tabelle 14: Bildungsangebot der BSA-Akademie

Tabelle 15: EQSF-Struktur

Tabelle 16: Einstufungen deutscher Ausbildungen im Fitnessbereich in das EQSF-System

Tabelle 17: Tabellarisches Anforderungsprofil für das Trainingspersonal

Tabelle 18: Modifikation (1) der Kategorie Qualifikationen

Tabelle 19: Modifikation (2) der Kategorie Qualifikationen

Tabelle 20: Modifikation der Kategorie Weitere Anforderungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Image der Fitness-Studios hat sich in den letzten Jahren verändert. Die Muckibuden aus den 70er und 80er Jahren, in denen Bodybuilder überwogen und das Stemmen von Gewichten im Vordergrund stand, gibt es heute kaum noch.[1] Heute bieten Fitness-Studios neben dem Gerätetraining auch Gruppentrainingsangebote und Leistungen für die Gesundheitsvorsorge, Prävention sowie Rehabilitation an.[2] Zudem kooperieren Fitness-Studios zunehmend mit Krankenkassen, Ärzten und Physiotherapeuten und verdeutlichen auf diese Weise ihre verstärkte Ausrichtung an gesundheits- und medizinorientierten Institutionen.[3] Der Wandel der Fitness-Studios hin zu Präventions- und Gesundheitsdienstleistern bewirkte in den vergangenen Jahren, dass die Anzahl der Mitgliedschaften in den Studios angestiegen ist.[4] Im Jahr 2004 trainierten ca. 5,25 Millionen Menschen in Fitness-Studios, im Jahr 2009 waren es bereits 6,31 Millionen.[5] Trotz des Mitgliederzuwachses hat die Fitness-Studiobranche mit einer hohen Mitgliederfluktuation zu kämpfen, die mit der fehlenden Mitgliederbindung zu begründen ist. Viele Fitness-Studios konzentrierten sich ausschließlich auf die Gewinnung neuer Mitglieder und pflegten den Kundenkontakt nach Vertragsabschluss kaum noch. Da der Fitness-Studiomarkt zunehmend gesättigt ist, genügt es allerdings nicht mehr, den Fokus auf die Mitgliedergewinnung zu legen, um erfolgreich auf dem Markt zu sein. Vielmehr sollten die bestehenden Mitgliedschaften und deren Bindung an das Fitness-Studio in den Mittelpunkt rücken, wodurch die Fluktuationsrate gesenkt werden kann.[6] Die Grundlage für die Mitgliederbindung ist die Zufriedenheit der Mitglieder z. B. mit der Geräteausstattung, dem Angebot oder dem Preisniveau. Aber diese Punkte bewirken keine langfristige Mitgliederbindung. Diese kann nur erzielt werden, „…wenn eine möglichst interaktive Beziehung zu den Kunden geschaffen wird.“[7] Die Betreuung der Mitglieder im Trainingsverlauf nimmt hierbei einen besonderen Stellenwert ein, da dies der elementare Teil der Leistungserbringung ist.[8] Eine Untersuchung von Stiftung Warentest im Jahr 2009 zeigte allerdings, dass die bewerteten Fitness-Studios einige Mängel im Rahmen der Trainingsbetreuung aufwiesen. Neben der Beurteilung der Trainingsbetreuung, zu der die Trainerkompetenz und die Betreuung im Kraft- und Ausdauertraining zählten, vergaben die Tester ebenso Noten für die Trainingseinführung. In der Rubrik Trainingsbetreuung erhielten die Fitness-Studios nur die Noten befriedigend, ausreichend und mangelhaft. Kein Anbieter bekam die Noten sehr gut oder gut. Auch die Trainingseinführung wurde durch die Tester überwiegend mit der Note befriedigend beurteilt.[9] Im Vergleich zur Untersuchung aus dem Jahr 2006 verschlechterten sich die Testergebnisse in einzelnen Rubriken.[10] Zudem weist eine Untersuchung von Ökotest aus dem Jahr 2009 ähnliche Ergebnisse auf.[11] Diese Resultate verdeutlichen die dringende Notwendigkeit einiger Fitness-Studios, sich intensiver um die Mitgliederbeziehungen zu kümmern.[12] Die Gründe für diese Ergebnisse liegen u. a. im teils schlecht ausgebildeten Trainingspersonal und dem häufigen Wechsel der Mitarbeiter.[13] Besonders in Dienstleistungsunternehmen, wie den Fitness-Studios, sind das Personal und deren Qualität von besonderer Relevanz, denn sie stellen das wichtigste Kapital und die Visitenkarte des Fitness-Studios dar.[14] Das Trainingspersonal erbringt die Dienstleistung im unmittelbaren Kundenkontakt und übernimmt dadurch die Verantwortung dafür, wie die Kunden die erbrachten Dienstleistungen wahrnehmen.[15] Demzufolge haben diese Mitarbeiter Einfluss auf den Unternehmenserfolg, können diesen langfristig sichern und im Wettbewerb zum Vorteil werden, wenn sie qualifiziert und engagiert sind.[16] Allerdings ist die Rekrutierung von qualifiziertem Trainingspersonal eine Aufgabe, die herausfordernd und von strategischer Bedeutung ist.[17] Dies hat zur Folge, dass der Personalbeschaffungspolitik ein hoher Stellenwert im Unternehmen zukommt, um Fehlbesetzungen zu vermeiden. Werden Fehlentscheidungen im Personal getroffen, kosten diese zusätzlich Zeit und schaden dem Image des Fitness-Studios. Zudem entstehen dem Studio langfristige und hohe Kosten, wie für die Rückzahlung der Bewerberauslagen sowie die Einarbeitung von neuem Personal.[18] Damit Fehlentscheidungen und Kosten dieser Art vermieden werden, sind genaue und zielorientierte Vorstellungen des Fitness-Studios in Bezug auf die Anforderungen der vakanten Stelle notwendig.[19] Die zielgerichteten, klar definierten sowie bewerteten Anforderungen ergeben das Anforderungsprofil für die Stelle des Trainingspersonals. Das Anforderungsprofil unterstützt und erleichtert die Formulierung der Stellenausschreibung wie auch das Finden und die Entscheidung für den bestmöglichen Stellenbewerber. In diesem Zusammenhang ist es notwendig und von großer Bedeutung das Anforderungsprofil regelmäßig anzupassen, um künftige Entwicklungen und Veränderungen in der Unternehmensstruktur sowie bei den –zielen zu berücksichtigen.[20]

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung eines Anforderungsprofils für das Trainingspersonal in einem Fitness-Studio.

Die Vorgehensweise zur Zielerreichung lässt sich wie folgt erklären: Auf der Grundlage der Literatur sollen in einem ersten Schritt theoretische Grundlagen und allgemeine Eigenschaften eines Anforderungsprofils erarbeitet und beschrieben werden. Im nächsten Schritt sollen die inhaltlichen Voraussetzungen geschaffen werden, um das spezifische Anforderungsprofil entwickeln zu können. Dazu sollen zwei Ansatzpunkte dienen. Einerseits sollen anhand einer Literaturrecherche Strukturmerkmale ermittelt werden, die sich auf Fitness-Studios und das Trainingspersonal beziehen. Andererseits sollen Qualitätsansätze aus der Fitness-Branche und der Leitfaden Prävention den zweiten Ausgangspunkt für das Profil bilden. Der zweite Ansatz wird herangezogen, weil diese Instrumente die Qualität der angebotenen Leistungen zum Gegenstand hat und in diesem Zusammenhang eine höhere Zufriedenheit der Kunden erzielt werden soll.[21] Dabei beinhalten die Instrumente personelle Prüfkriterien die sich im Besonderen auf das Trainingspersonal beziehen und dem Anforderungsprofil als zweite Grundlage dienen soll.[22] Im letzten Schritt sollen Schlussfolgerungen aus den Ansatzpunkten gezogen und darauf aufbauend das Anforderungsprofil für das Trainingspersonal entwickelt werden.

In Kapitel 2 wird der Begriff, die Aufgabenfelder sowie die Instrumente des Personalmanagements vorgestellt. Kapitel 3 wird eingeleitet mit der Begriffsbestimmung Anforderungsprofil sowie einer Beschreibung der Funktionen innerhalb der Aufgabenfelder des Personalmanagements. Anschließend werden kurz ausgewählte Methoden beschrieben, die zum Ermitteln der Anforderungen in der Praxis verwendet werden. Da verschiedene Möglichkeiten zum Abbilden und Gewichten der Anforderungen existieren, werden diese im nächsten Schritt vorgestellt. Dabei wird der Fokus auf die tabellarische Darstellungsform gelegt. Weil ein Anforderungsprofil die Anforderungen an einen Stelleninhaber zum Inhalt hat, ist es erforderlich, diese Inhalte zu erläutern und für eine übersichtliche Darstellung zu systematisieren. Das vierte Kapitel verfolgt das Ziel, die inhaltlichen Ausgangspunkte für die Entwicklung des Anforderungsprofils für das Trainingspersonal in einem Fitness-Studio zu schaffen. Zu Beginn werden einzelne Veränderungen in der Fitness-Studiobranche dargestellt. Hier soll auf erste Anforderungen an das Trainingspersonal aufmerksam gemacht werden. Anschließend werden Merkmale von Fitness-Studios vorgestellt, wie Ausrichtung und Aufteilung. Ausgehend von der schwerpunktmäßigen Ausrichtung werden Angebote in einem Fitness-Studio vorgestellt und darauf aufbauend die Aufgaben des Trainingspersonals erläutert. Im Anschluss werden vier Qualitätsansätze aus der Fitness-Branche und der Leitfaden Prävention kurz vorgestellt und die Prüfunterlagen herangezogen, um Merkmale zu ermitteln, die sich auf das Trainingspersonal beziehen. Die konstatierten Kriterien sollen anhand der in Kapitel 3 festgelegten Systematisierung zugeordnet und beschrieben werden. Kapitel 5 hat die Entwicklung des spezifischen Anforderungsprofils zum Ziel. Dazu sollen Anforderungen aus Kapitel 4 geschlussfolgert und aufgegriffen werden. Die sich daraus ergebenden Anforderungen werden anhand der definierten Struktur aus Kapitel 3 verbal beschrieben. Anschließend wird das verbal beschriebene Anforderungsprofil für eine schematische Darstellung in einer Tabelle zusammengefasst und in Anhang XIV abgebildet. Vervollständigt wird dieses Kapitel durch die Diskussion des Anforderungsprofils. Den Abschluss der Arbeit bildet das Kapitel 6 Fazit. In diesem Kapitel wird die vorliegende Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick über mögliche Entwicklungen bezüglich des erstellten Anforderungsprofils gegeben.

2 Personalmanagement

2.1 Begriff

Die in einem Betrieb beschäftigten Menschen sind Arbeitsträger und werden als Produktionsfaktor betrachtet, die Arbeiten durchführen, Werte erzeugen sowie Leistungen hervorbringen. Die Summe aller Beschäftigten wird als Personal, Mitarbeiter oder Belegschaft bezeichnet und bildet zugleich den Gegenstand des Personalmanagements.[23] Das Personalmanagement befasst sich mit allen mitarbeiterbezogenen Aufgaben in einem Unternehmen.[24] Dazu gehören Tätigkeiten wie Suche, Fortbildung, Entlohnung sowie Freisetzung des Personals. Berthel ordnet diese Tätigkeiten der Systemgestaltung des Personalmanagements zu, da sich diese konkret auf den Mitarbeiter beziehen. Weiterhin definiert Berthel Tätigkeiten die der Verhaltenssteuerung zugeordnet werden, wie das Führen, Lenken und Leiten der Mitarbeiter durch die Vorgesetzten.[25] Das Personalmanagement hat zum Ziel, die personelle „…Kapazität in Form von dispositiver und objektbezogener menschlicher Arbeitsleistung in der erforderlichen Quantität, Qualität, zum richtigen Zeitpunkt, und für die benötigte Dauer am jeweiligen Einsatzort [bereitzustellen (Anm. d. Verf.)]“.[26] Hierdurch wird der betriebliche Ablauf der Leistungserstellung sichergestellt.[27] Weitere Ziele bestehen darin, das Personal unter Berücksichtigung ihrer Bedürfnisse in die Unternehmensstruktur einzugliedern sowie die Wünsche und Forderungen der unterschiedlichen Personalgruppen, wie Gewerkschaften zu beachten.[28]

2.2 Aufgabenfelder und Instrumente

Im Folgenden wird gezeigt, dass die Ziele des Personalmanagements durch die Strukturierung der Aufgaben in Verbindung mit ausgewählten Instrumenten erreicht werden.[29] Die Personalbedarfsplanung stellt eine mit der wichtigsten Aufgaben in einem Unternehmen dar, da sie die Grundlage für die gesamte Mitarbeiterplanung bildet.[30] Sie hat zum Ziel, den qualitativen und mengenmäßigen Bedarf menschlicher Arbeitsleistung festzustellen und zu decken. Dabei muss der Bedarf zur richtigen Zeit für die erforderliche Dauer und am richtigen Einsatzort gedeckt werden.[31] In diesem Zusammenhang ist es wichtig, organisatorische, technische und wirtschaftliche Sachverhalte zu berücksichtigen.[32] Instrumente für die Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs sind Stellenbeschreibungen wie auch Anforderungsprofile.[33] Für die Erfassung des quantitativen Personalbedarfs existieren z. B. Schätz-, statistische-, und organisatorische Methoden.[34] Das Ziel der Personalbeschaffung ist die Beseitigung einer Unterdeckung bezüglich des Personals.[35] Um dieses Ziel zu erreichen, stehen den Unternehmen Instrumente zur Verfügung, wie Mehrarbeit, Umschulung von Mitarbeitern oder Aufgeben von Stellenanzeigen.[36] Die Personalauswahl wird der Personalbeschaffung zugeordnet und stellt einen Entscheidungsprozess dar, der zum Ziel hat, die Bewerber zu ermitteln, die die Anforderungen der vakanten Stelle bestmöglich erfüllen.[37] Hierzu eignen sich die Instrumente Assessment Center und Anforderungsprofil.[38] Innerhalb der Personaleinsatzplanung erfolgt die quantitative und qualitative Zuordnung des Personals zu den Stellen im Unternehmen, um die betrieblichen Prozesse sicherzustellen. Für qualitative Zuordnung dienen dem Unternehmen das Anforderungsprofil der Stelle und das Fähigkeitsprofil des Mitarbeiters.[39] Die Personalbeurteilung beinhaltet das Ermitteln und Beurteilen von Verhaltensweisen, Leistungen sowie Potenzialen der Mitarbeiter. Diese Daten bilden die Grundlage für das Durchführen zielgerichteter Maßnahmen innerhalb der Personalentwicklung, den bestmöglichen Einsatz der Mitarbeiter im Unternehmen sowie deren Bezahlung.[40] Für die Beurteilung der Mitarbeiter stehen unterschiedliche Methoden zur Verfügung, wie freie und zielorientierte Beurteilung sowie Einstufungsverfahren.[41] Die Personalentwicklung beinhaltet alle Maßnahmen, die zur weiteren Qualifizierung des Personals beitragen.[42] Hierbei finden die Maßnahmen u. a. am Arbeitsplatz (on the job) oder außerhalb (off the job) sowie einzeln oder in der Gruppe statt.[43] Für das Feststellen des Personalentwicklungsbedarfes eignet sich das Instrument Anforderungsprofil.[44] Weitere Aufgabenfelder des Personalmanagements sind Personalfreisetzung, -einarbeitung, -verwaltung, -entlohnung, -führung und -controlling.[45]

3 Anforderungsprofil als Instrument des Personalmanagements

3.1 Begriff und Funktionen

Das Anforderungsprofil ist ein strategisches Instrument zur Steuerung im Personalmanagement und beinhaltet körperliche, fachliche und persönliche Anforderungen einer Stelle bzw. eines Arbeitsplatzes, über die der Stelleninhaber verfügen muss, um die Aufgaben der Stelle vollständig und auf Dauer auszuführen. Außerdem enthält das Anforderungsprofil den Bedeutungsgrad der einzelnen Anforderungen für die Stelle.[46] Eine Stelle entsteht durch Bündelung von Teilaufgaben und bildet „die kleinste organisatorische Einheit in einem Unternehmen“.[47] Das Anforderungsprofil kann sich auf eine bestimmte Stelle im Unternehmen beziehen und ist damit eng definiert oder für gleichartige Stellen entwickelt werden, wobei das Anforderungsprofil weiter gefasst ist.[48] Der Vorteil eines eng definierten Profils ist, dass der Mitarbeiter unzufrieden ist, wenn dieser mit einem breit definierten Anforderungsprofil angestellt wurde und folglich nur einen Teil seiner Eignungen verwenden kann. Gegen ein weit definiertes Profil spricht, dass höhere Kosten entstehen, falls bestehende Mitarbeiter auf das weit definierte Anforderungsprofil hin ausgebildet oder Bewerber auf dieser Grundlage im Unternehmen eingestellt werden. Vorteilhaft ist, dass das Personal im Unternehmen flexibler eingesetzt werden kann. Im Besonderen dann, wenn sich neue Aufgaben im Betrieb ergeben.[49] Ein Anforderungsprofil ist nicht statisch, sondern unterliegt Veränderungen.[50] Der Anpassungsbedarf des Profils wird gering gehalten, wenn zukünftige Tendenzen im Unternehmen, in den zu erfüllenden Aufgaben und die Weiterentwicklung der Technik berücksichtigt werden.[51] Im Folgenden wird gezeigt, dass das Anforderungsprofil die Grundlage bildet für eine Vielzahl von Verwendungsmöglichkeiten im Personalmanagement.[52] Die qualitative Personalbedarfsplanung verfolgt das Ziel, festzulegen welche Kompetenzen und Qualifizierungen für welche Stelle im Unternehmen benötigt werden. Dabei werden zunächst die wesentlichen Aufgaben der Stelle ermittelt und dokumentiert. Darauf aufbauend werden die erforderlichen Kompetenzen und Abschlüsse abgeleitet, die für die zielgerichtete Bewältigung der Aufgaben erforderlich sind und im Anforderungsprofil zusammengefügt.[53] Im Rahmen der Personalbeschaffung und Personalauswahl dient das Anforderungsprofil als Bewertungsmaßstab.[54] Die stellenbezogenen Anforderungen werden den Eignungen der Bewerber gegenübergestellt, zielgerichtet untersucht, verglichen sowie beurteilt. Ferner kann das Bewerbungsgespräch auf der Grundlage des Anforderungsprofils aufgebaut und bewertet werden. Damit erfolgt die Beurteilung der Bewerber zusammen mit dem Anforderungsprofil nach den gleichen Merkmalen, wodurch eine objektive Personalentscheidung ermöglicht wird.[55] Für die qualitative Personaleinsatzplanung wird das Anforderungsprofil herangezogen, um die Anforderungen der Stelle mit den Fähigkeiten des Mitarbeiters zu vergleichen.[56] Im Rahmen der Personalentwicklung wird das Anforderungsprofil für das zielgerichtete fördern und qualifizieren des Stelleninhabers eingesetzt.[57] Der Entwicklungsbedarf des Mitarbeiters, um die Anforderungen der Stelle zu erfüllen, wird festgestellt, indem das Anforderungsprofil der Stelle mit dem Fähigkeitsprofil des Mitarbeiters verglichen wird.[58] Auch dem Mitarbeiter dient das Anforderungsprofil innerhalb der Personalentwicklung. Anhand des Profils kann der Mitarbeiter seinen persönlichen Werdegang planen, Entwicklungsbereiche feststellen sowie seine Stärken weiter entwickeln.[59]

3.2 Methoden zur Ermittlung der Anforderungen

Das Anforderungsprofil einer Stelle beruht auf dem Ergebnis der Arbeits- bzw. Anforderungsanalyse.[60] Die Anforderungsanalyse untersucht die wahrzunehmenden Aufgaben einer Stelle und definiert spezifische und übergreifende Kriterien, die zur erfolgreichen Bewältigung der Aufgaben durch den Stelleninhaber führen.[61] Für die Ermittlung der Anforderungskriterien gibt es unterschiedliche Methoden, die unter den folgenden drei übergeordneten Begriffen zusammengefasst und anschließend vorgestellt werden: tätigkeitserfahrungsgeleitete Methode, arbeitsplatzanalytische und personenbezogene-empirische Methode.[62] Die Ermittlung der Anforderungen erfolgt bei der tätigkeitserfahrungsgeleiteten Methode intuitiv und ist aus diesem Grund stark von den Erfahrungen der begutachtenden Person abhängig, wodurch mehrere Jahre Erfahrung mit speziellen Aufgabengebieten oder Berufswegen notwendig sind.[63] Die Erfahrungen beziehen sich auf Ausbildungsbedingungen, Entwicklungsmöglichkeiten, spezifische Aufgabenbereiche und zu verwendenden Arbeitsmaterialen.[64] Bei der Analyse der Stelleneigenschaften werden die eben genannten Aspekte sowie Umgang mit Kollegen, Vorgesetzten und Kunden als auch psychische und körperliche Belastungen mit einbezogen.[65] Instrumente, die dieser Methode zugeordnet werden, sind NEO Job Profiler und Critical Incident Technique.[66] Die arbeitsplatzanalytische Methode erfasst die stellenbezogenen Eigenschaften systematisch und verwendet hierfür standardisierte Verfahren, wie Prüflisten und Fragebögen. Darüber hinaus gehören planmäßige Arbeitsplatzbeobachtungen zu dieser Methode, wodurch psychische sowie physische Beanspruchungen aufgezeigt werden. Für diese Methode werden der Fragebogen zur Arbeitsanalyse und die deutsche Form des Job Diagnostic Survey verwendet.[67] Der Schwerpunkt der personenbezogenen-empirischen Methode liegt in der Analyse der subjektiven Eigenschaften der einzelnen Mitarbeiter, die gleichartige Stellen besetzen. Dazu werden Informationen, wie Schul-, Aus- und Weiterbildungen, Merkmale der Persönlichkeit sowie Ergebnisse der Leistungsbeurteilung erfasst. Das Ziel besteht darin, die gewonnenen Daten der Mitarbeiter gleicher oder ähnlicher Stellen zu mitteln, kausale Zusammenhänge festzustellen und allgemeingültige Angaben zu den Stellenanforderungen zu erhalten. Exemplarische Instrumente sind Metaanalysen und die diskriminanzanalytische Vorgehensweise.[68] Welches Instrument zur Ermittlung der Anforderungskriterien verwendet wird, ist von der Zielsetzung der Anforderungsanalyse abhängig.[69] Schuler empfiehlt bei der Durchführung der Arbeitsanalyse unterschiedliche Methoden anzuwenden, um die verschiedenen Anforderungsperspektiven zu berücksichtigen, wie Anforderung an Aufgaben, Ergebnisse und Verhalten.[70] Grundsätzlich gilt es die Anforderungsanalyse gut vorzubereiten sowie systematisch durchzuführen. Indem Anforderungskriterien eindeutig definiert, dafür valide und verlässliche Messverfahren bestimmt werden, können Unklarheiten und Missverständnisse in der Anforderungsanalyse vorgebeugt werden.[71]

3.3 Darstellungsformen und Skalenniveaus

Für die Abbildung des Anforderungsprofils stehen grafische, tabellarische und verbale Darstellungsformen zur Verfügung.[72] Abbildung 1 zeigt ein grafisches Anforderungsprofil in Form eines Balkendiagramms, wobei sich die Anforderungsmerkmale auf der vertikalen Achse und die Bewertungskriterien auf der horizontalen Achse befinden. Die bewerteten Anforderungen werden durch die Größe der Balken wiedergeben.[73] Der Vorteil der grafischen Darstellungsweise ist die einfache Erfassung der Anforderungen, nachteilig ist der hohe Anfertigungsaufwand. Die verbale Abbildung umfasst ausformulierte Beschreibungen der einzelnen Anforderungsmerkmale sowie deren Bedeutungsgrad. Dabei werden die Anforderungen in Verknüpfung mit exemplarischen Aufgaben beschrieben, wodurch die Aussagekraft der Anforderungen zunimmt.[74] Die Darstellung in tabellarischer Form ist in Tabelle 1 zu sehen und ermöglicht eine systematische Untergliederung der Anforderungen.[75] Jedes Anforderungsmerkmal wird auf einer Skala mittels eines Kreuzes bewertet, die anschließend durch eine Linie verbunden werden können. Ferner können im gleichen Profil die Eignungen des Bewerbers abgetragen werden, wodurch der Eignungsgrad des Bewerbers für die Stelle ermittelt wird.[76]

In den Folgenden Erläuterungen werden für tabellarische Profile erforderliche Skalenniveaus und –bezeichnung vorgestellt. Auf einer Skala werden „…die Menge der Ausprägungen eines Merkmals [abgebildet (Anm. d. Verf.)]“.[77] Durch das Festlegen einer Merkmalsausprägung für jede Anforderung, wird das Verhältnis bzw. die Bedeutung der Anforderungen zueinander ausgedrückt.[78] In Abhängigkeit der Merkmalsausprägung wird zwischen verschiedenen Skalenniveaus unterschieden, wie Nominal- und Ordinalskalen.[79] Da sich diese beiden Skalenniveaus für die Bewertung der Anforderungen eignen, werden diese nachfolgend erläutert.[80] „Eine Skala, mit der lediglich die Gleichartigkeit oder die Verschiedenartigkeit von Merkmalsausprägungen zum Ausdruck gebracht werden kann, heißt Nominalskala.“[81] Dies bedeutet, dass einem Anforderungskriterium nur eine Merkmalsausprägung zugewiesen wird, z. B. kann der Anforderung Bildungsabschlüsse auf der Nominalskala die Merkmalsausprägungen vorhanden und nicht vorhanden zugeordnet werden.[82] Skala (a) in Tabelle 2 zeigt dies exemplarisch. Ein weiteres Beispiel für eine Nominalskala stellt die Skala (b) in der gleichen Tabelle dar. Ebenso wird für die Bewertung der Anforderungen die Ordinalskala verwendet, „…mit der sowohl die Gleich- oder Verschiedenartigkeit als auch eine natürliche Rangfolge [bzw. Reihenfolge (Anm. d. Verf.)] von Merkmalsausprägungen zum Ausdruck gebracht werden.“[83] Die Merkmalsausprägungen der Ordinalskala bilden eine natürliche Reihenfolge und stehen in einem rationalen Zusammenhang zueinander.[84] Wie groß die Abstände zwischen den einzelnen Merkmalsausprägungen sind, ist mit dieser Skala nicht erkennbar.[85] In Tabelle 3 wurden aus der Literatur beispielhaft Ordinalskalen aus Anforderungsprofilen zusammengetragen, welche für die weiteren Erläuterungen verwendet werden. Die abgebildeten Skalen weisen Unterschiede bezüglich der Eigenschaften Darstellungsart bzw. Kennzeichnung und Anzahl der Merkmalsausprägungen auf. Für verbal formulierte Skalen werden die Merkmalsausprägungen semantisch gekennzeichnet, wie in den Skalen (a), (b), (e), (f) und (i) zu sehen. Der Vorteil dieser Skalenbenennung ist, dass die Merkmalsausprägungen nicht mehr in Sprache übertragen werden müssen. Allerdings verlangt die semantische Festlegung der Merkmalsausprägungen eine hohe Aufmerksamkeit, um Fehlinterpretationen zu vermeiden.[86] In Nummerischen Skalen, wie Skala (j), werden den Merkmalsausprägungen Zahlen zugeordnet. Die Verwendung dieser Skalen ist nur möglich, wenn die Zahlen im Allgemeinen bereits einen semantischen Inhalt aufweisen, wie Schulnoten. Für die Merkmalsausprägungen in Skala (j) lag kein semantischer Inhalt für die Zahlen vor, sodass die Skala in dieser Form nicht geeignet ist. Alternativ können die Pole der Skala semantisch benannt werden und dadurch dem Durchführen der Bewertung dienen, wie z. B. Skala (i).[87] Grafische Kennzeichnungen, wie in Skala (d), verwenden für die Merkmalsausprägungen Minus- und Pluszeichen. Eine andere Möglichkeit ist die Verwendung von Gesichtern bzw. Smileys, Kreisen oder Kästchen. Die gemischten Benennungen kombinieren nummerische mit verbalen oder grafische mit verbalen Kennzeichnungen.[88] Innerhalb der Skalen (c), (g), (h) und (k) werden nummerische mit verbalen Kennzeichnungen verknüpft, sodass die nummerischen Merkmalsausprägungen verbal umschrieben sind. Eine Kombination aus grafischen und verbalen Benennungen stellt die Skala (d) dar. Die Anzahl der Merkmalsausprägungen in den abgebildeten Skalen variiert zwischen drei bis sieben Merkmalsausprägungen. Die Skalen (a), (b), (d) bis (h), (j) und (k) weisen durch eine ungerade Anzahl an Merkmalsausprägungen eine Mittelkategorie auf, wobei zu beachten ist, dass es im Rahmen der Bewertung die Tendenz zur Mitte gibt und die Wahl der Mittelkategorie keine eindeutige Tendenz zum Ausdruck bringt.[89] Dem gegenüber drücken Bewertungen auf den Skalen (c) und (i), welche eine gerade Anzahl an Merkmalsausprägungen besitzen, eine eindeutige Tendenz aus.[90] Allgemeine Regeln bezüglich der Anzahl der Merkmalsausprägungen gibt es keine. Skalen mit zu vielen Merkmalsausprägungen erschweren eine verlässliche Differenzierung zwischen diesen sowie die Entscheidung für eine Merkmalsausprägung. Wobei Skalen mit zu wenigen Merkmalsausprägungen eine angemessene Abgrenzung der Merkmale untereinander kaum möglich machen.[91]

3.4 Inhalte

3.4.1 Vorbemerkung

Es gibt verschiedene Auffassungen über den Qualifikationsbegriff und die inhaltliche Abgrenzung gegenüber dem Terminus Kompetenz.[92] Darüber hinaus existieren in den einzelnen Bereichen des deutschen Bildungssystems unterschiedliche Definitionen sowie Untergliederungen des Kompetenzbegriffes.[93] In dieser Arbeit werden der Qualifikationsterminus, die Begriffsbestimmungen und die Systematik des Kompetenzbegriffes des Deutschen Qualifikationsrahmens (DQR) verwendet. Beide Termini werden im DQR klar voneinander abgegrenzt, wodurch Mehrdeutigkeiten vermieden werden. Bevor der Qualifikations- und Kompetenzbegriff sowie die dazugehörigen Kompetenzausprägungen erläutert werden, werden der DQR und in diesem Zusammenhang der europäische Qualifikationsrahmen (EQR) kurz vorgestellt. Der EQR ist ein kollektiver europäischer Metarahmen, welcher als Übersetzungsinstrument dient, um Bildungsabschlüsse über System- und Staatsgrenzen hinweg in Europa transparenter zu machen. Dabei sollen die Länder ihre staatlichen Qualifikationssysteme mit dem EQR verknüpfen, mittels acht definierter Referenzniveaus. Dies geschieht, indem die Qualifikationsnachweise einen Verweis auf die betreffende EQR-Niveaustufe bekommen. Die EQR-Niveaustufen schließen alle Qualifikationen ein, begonnen bei elementaren Niveaus, wie Schulabschlüsse bis fortgeschrittenen Niveaustufen, wie der Promotion.[94] Der DQR liegt aktuell als Entwurf vor, orientiert sich an dem Schema des EQR`s und ist in Tabelle 4 abgebildet.[95] Der DQR ist eine „…bildungsübergreifende Matrix zur Einordnung von Qualifikationen ..., die die Orientierung im deutschen Bildungssystem wesentlich erleichtert. Dazu beschreibt der DQR auf acht Niveaustufen fachliche und personale Kompetenzen, an denen sich die Einordnung der Qualifikationen orientiert, die in der allgemeinen, der Hochschulbildung und der beruflichen Bildung erworben werden.“[96] Auf einer Niveaustufe werden äquivalente, aber nicht gleichartige Abschlüsse dargestellt. Aus Tabelle 4 ist zu erkennen, dass der Umfang der fachlichen sowie personalen Kompetenzen mit steigender Niveaustufe zunimmt, wobei die Merkmale, die auf einer Niveaustufe beschrieben wurden, auf der nächst höheren Niveaustufe nicht erneut aufgeführt wurden, es sei denn, die Merkmale weisen eine Potenzierung auf. Allerdings ist die Beschreibung der Fachkompetenz hiervon ausgeschlossen.[97] Der DQR verfolgt das Ziel, die divergenten Bildungsabschlüsse vergleichbar und transparenter zu machen. Zusätzlich soll der DQR Unternehmen bei der Personalauswahl unterstützen. Dabei sollen Personalverantwortliche mittels des DQR`s erkennen können, über welche Kompetenzen die einzelnen Bewerber aufgrund ihrer Qualifikation verfügen.[98]

Der DQR bezeichnet Kompetenz als die Disposition und Fähigkeit, „…Kenntnisse, Fertigkeiten sowie persönliche, soziale und methodische Fähigkeiten in Arbeits- oder Lernsituationen und für die berufliche und persönliche Entwicklung zu nutzen."[99] Dabei wird Kompetenz in diesem Zusammenhang als Handlungskompetenz begriffen. Abbildung 2 zeigt die Kompetenzsystematik im DQR. Der Begriff Kompetenz wird differenziert in die Dimensionen Fachkompetenz sowie personale Kompetenz. Fachkompetenz unterscheidet zwischen Fertigkeiten und Wissen mit den Kategorien Fachwissen, Fachtheoretisches und Berufliches Wissen. Zu der personalen Kompetenz zählen Sozial- und Selbstkompetenz. Darüber hinaus schließen die Dimensionen Fachkompetenz und personale Kompetenz Methodenkompetenz mit ein, weil diese im DQR als Querschnittskompetenz verstanden wird.[100] Aus diesem Grund wird Methodenkompetenz in der Kompetenzstruktur und in den einzelnen Niveaustufen des DQR nicht eigenständig erwähnt, aber dennoch definiert.[101] Der DQR bezeichnet Methodenkompetenz als die Befähigung, sein Handeln an Grundsätzen zu orientieren und Methoden überlegt auszuwählen sowie zu entwickeln.[102] Weil sich der DQR-Entwurf auf die Abbildung von Qualifikationen konzentriert und keine individuellen Lern- sowie Berufswege darstellt, kann er Fertigkeiten und Einstellungen, die individuell in Qualifizierungsprozessen erlernt werden können, wie Gewissenhaftigkeit und Aufmerksamkeit nicht adäquat erfassen. Aus diesem Grund blieben die genannten persönlichen Eigenschaften, ethische Aspekte der Persönlichkeitsbildung und Merkmale des Charakters, bspw. interkulturelle Kompetenz, demokratische Verhaltensweisen oder Toleranz im DQR unberücksichtigt.[103] Die genannten Aspekte stellen Indikatoren bzw. Teilkompetenzen dar, die genaue Verhaltensweisen definieren und damit zum Ausdruck bringen, „…welches Verhalten in einer bestimmten Situation anforderungsgerecht ist“.[104] Da die Teilkompetenzen zur inhaltlichen Konkretisierung des Anforderungsprofils dienen, werden die Kompetenzausprägungen des DQR`s um Teilkompetenzen des KompetenzAtlasses von Erpenbeck und Heyse im zu entwickelnden Anforderungsprofil ergänzt.[105] Der KompetenzAtlas beruht auf empirischen Untersuchungen und beinhaltet die vier Kompetenzdimensionen: personale Kompetenzen, Aktivitäts- und Handlungskompetenzen, Fach- und Methodenkompetenzen sowie Sozial-kommunikative Kompetenzen. Wie in Abbildung 3 zusehen wurden den Dimensionen 64 Teilkompetenzen zugeordnet, die ausführlich definiert und mit Identifikationsmerkmalen versehen wurden.[106] In den folgenden Kapiteln werden nur die Kompetenzausprägungen des DQR`s erläutert. Die erforderlichen Teilkompetenzen für die Stelle des Trainingspersonals werden in Kapitel 5 mit Hilfe des KompetenzAtlases beschrieben.

3.4.2 Qualifikationen

Eine Qualifikation ist eine personenunabhängige Anforderung und wird durch den erfolgreichen Abschluss eines Bildungsganges bescheinigt.[107] Ferner ist eine Qualifikation definiert als „…das formale Ergebnis eines Beurteilungs- und Validierungsprozesses“.[108] Hierbei wird überprüft, ob der Lernstand einer Person bestimmten Anforderungen genügt, die sich auf Kompetenzen, Kenntnisse und Fertigkeiten beziehen. Die erlangte Qualifikation stellt eine offizielle Anerkennung dar, ist auf dem Arbeitsmarkt anerkannt und legitimiert zur Ausübung eines speziellen Berufes. Weiterhin erlaubt die Qualifikation die Fortführung des Bildungs- und Ausbildungsweges.[109] Folgend wird das deutsche Bildungssystem vorgestellt, bestehend aus den Bereichen: Elementar-, Primar-, Sekundärbereich 1 und 2, Tertiärbereich sowie den Bereich der Weiter- bzw. Fortbildung. Im Rahmen des Sekundärbereiches 1 und 2 werden allgemeinbildende Schulabschlüsse erlangt, wie Haupt- und Realschulabschluss, Fachhochschul-, Fachgebundene- sowie allgemeine Hochschulreife. Diese Abschlüsse befähigen zu einer Berufsausbildung an einer Berufsfachschule und im dualen System, womit der erste berufsqualifizierende Abschluss erlangt wird.[110] Die Berufsqualifizierung im dualen System erfolgt in staatlichen Ausbildungseinrichtungen sowie im Ausbildungsbetrieb. Die Berufsschule ist für die Vermittlung von allgemeinen und theoretischen Inhalten zuständig, während das Unternehmen praktische Kenntnisse und Fertigkeiten an den Auszubildenden vermittelt.[111] Der Besuch einer Berufsfachschule stellt eine Ausbildung ohne vorherige praktische Berufsausbildung dar. Für eine Qualifikation im Tertiärbereich wird ein berufsqualifizierender Abschluss oder die Fachhochschul-, Fachgebundene- oder allgemeine Hochschulreife benötigt. Der Befähigungsnachweis der Fachhochschule, Berufsakademie oder Hochschule stellt einen berufsqualifizierenden Studienabschluss dar. Hierzu zählen Diplom, Magister, Staatsprüfung, Bachelor und Master.[112] Der Quartärbereich umfasst die Fort- bzw. Weiterbildung und ist gegenüber den anderen Bildungsbereichen nicht staatlich reglementiert bzw. an feststehende Inhalte und Formen gebunden.[113] Die Begriffe Fort- und Weiterbildung werden überwiegend synonym verwendet und grenzen sich dahin gehend voneinander ab, „…dass unter Fortbildung eine Fortsetzung der fachlich-beruflichen Ausbildung [verstanden wird (Anm. d. Verf.)] und Weiterbildung darüber hinaus ein vertiefendes Verständnis komplexer Probleme zum Gegenstand hat.“[114] Da die inhaltliche Abgrenzung beider Begriffe von marginaler Bedeutung ist, wird im Weiteren Verlauf dieser Arbeit der Begriff Fortbildung verwendet. Zudem erfolgt eine Differenzierung zwischen allgemeiner und beruflicher Fortbildung, wobei im Folgenden ausschließlich auf die berufliche Fortbildung eingegangen wird. Fortbildungen bauen auf Ausbildungen auf und umfassen die Vermittlung von Wissen, Fertigkeiten sowie Kompetenzen.[115] Damit soll die Handlungsfähigkeit im Beruf erhalten und angepasst werden sowie dem beruflichen Aufstieg dienen (Vgl. § 1 Abs. 4 BBiG[116] ). Träger der Fortbildungen sind neben Wirtschaftsbetrieben außerbetriebliche Träger, wie Berufs- und Wirtschaftsverbände, Kammern, Gewerkschaften und kommerzielle Bildungseinrichtungen. Außerdem bieten Bildungseinrichtungen des Tertiärbereiches und berufliche Schulen Fortbildungsangebote an.[117] Die Maßnahmen in diesem Bildungsbereich weisen Zeitumfänge von wenigen Stunden bis zu mehreren Monaten auf und finden im Präsenz- und/oder Fernunterricht statt.[118] Angebote des Fernunterrichts finden ausschließlich oder vornehmlich örtlich getrennt zwischen Lernenden und Lehrenden statt (Vgl. § 1 FernUSG[119] ). Dabei unterliegt jedes privatrechtliche Fernunterrichtsangebot dem Fernunterrichtsschutzgesetz und damit einer staatlichen Prüfung.[120] Die Prüfung wird von der staatlichen Zentralstelle für Fernunterricht (ZFU) wahrgenommen und beinhaltet u. a. die Begutachtung der fachwissenschaftlichen Richtigkeit und didaktischen Aufbereitung des Fernunterrichtskurses.[121] Wurde das Angebot vorschriftsgemäß bei der ZFU angezeigt und durch diese zugelassen, erhält das Fernunterrichtsangebot eine Zulassungsnummer und darf von der Bildungseinrichtung durchgeführt werden.[122]

3.4.3 Fachkompetenz

Fachkompetenz „ist die Fähigkeit und Bereitschaft, Aufgaben- und Problemstellungen selbstständig, fachlich angemessen, methodengeleitet zu bearbeiten und das Ergebnis zu beurteilen."[123] Wie in Abbildung 2 dargestellt, beinhaltet Fachkompetenz die Ausprägungen Wissen und Fertigkeiten. Wissen, auch als Kenntnisse bezeichnet, wird definiert als "…die Gesamtheit der Fakten, Grundsätze, Theorien und Praxis in einem Lern- oder Arbeitsbereich als Ergebnis der Aufnahme und Verarbeitung von Information durch Lernen.“[124] Inbegriffen in diese Definition sind der Detailierungsgrad des Wissens (Wissenstiefe) und die Gesamtzahl der bestehenden Wissensgebiete (Wissensbreite).[125] In Abbildung 2 wird die Differenzierung von Wissen in fachtheoretisches Wissen, Fachwissen sowie berufliches Wissen gezeigt. Fachtheoretisches Wissen wird definiert als theoretisches Fachwissen, welches zusätzlich vertieft wurde. Kenntnisse, welche auf Fakten, Regeln und/oder Begründungen beruhen, werden als Fachwissen bezeichnet. Berufliches Wissen entsteht, wenn Kenntnisse von Grundsätzen, Fakten sowie Theorien mit Wissen aus der Praxis in Verbindung gebracht wird. Im Besonderen sind Kenntnisse gemeint, die sich auf Möglichkeiten zum Vorgehen und Verfahren in einem Tätigkeitsfeld beziehen. Fertigkeiten beschreiben die Fähigkeit, Kenntnisse und Know-how zu benutzen, Probleme zu bewältigen und Aufgaben durchzuführen. Zusätzlich werden Fertigkeiten unterschieden in kognitive und praktische Fertigkeiten. Kognitive Fertigkeiten werden beschrieben als systematisches, kreatives sowie intuitives Denken wohingegen praktische Fertigkeiten die Anwendung von Instrumenten, Werkzeugen, Arbeitsmaterialien sowie Methoden und deren geschickter Umgang darstellt.[126]

3.4.4 Personale Kompetenz

Personale Kompetenz, auch Humankompetenz genannt, ist definiert als „…die Fähigkeit und Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln, und das eigene Leben selbständig und verantwortlich im jeweiligen sozialen, kulturellen bzw. beruflichen Kontext zu gestalten."[127] Darüber hinaus ist personale Kompetenz untergliedert in Sozial- und Selbstkompetenz, wie in Abbildung 2 dargestellt. Der DQR beschreibt Sozialkompetenz als die Fähigkeit und Disposition, sich mit anderen sachlich und verantwortungsvoll auseinanderzusetzen und zu kommunizieren und ihre gesellschaftliche Situation sowie ihre Interessen wahrzunehmen. Daneben beinhaltet diese Kompetenzausprägung das ergebnisorientierte Zusammenarbeiten mit anderen sowie die Mitgestaltung der Arbeits- und Lebenswelt. Selbstkompetenz stellt die Disposition wie auch Fähigkeit dar, Handlungen eigenständig und verantwortlich zu bewältigen. Ferner umfasst Selbstkompetenz die Weiterentwicklung und Reflektion der eigenen Handlungen sowie die anderer.[128]

3.4.5 Weitere Anforderungen

Neben Qualifikationen, fachlichen und personalen Anforderungen können weitere Kriterien in ein Anforderungsprofil aufgenommen werden. Hierzu gehören z. B. Geschlecht, Alter, Nationalität oder Religionszugehörigkeit.[129] Diese Merkmale haben im Anforderungsprofil einen besonderen Stellenwert, da diese Kriterien wesentliche Bestandteile des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes[130] sind (Vgl. § 1 AGG). Stellenbewerber sollen mittels des AGG vor Diskriminierungen z. B. im Personalauswahlprozess geschützt werden (Vgl. § 1 i. V. m. § 7 Abs. 1 Nr. 3 Satz 2 AGG). Dennoch haben Unternehmen die Möglichkeit Bewerber wegen eines in § 1 AGG aufgeführten Grundes abzulehnen bzw. unterschiedlich zu behandeln (Vgl. § 8 Abs. 1 AGG). Allerdings muss sich aus den Stellenanforderungen heraus ein legitimer Grund ergeben, der diese Behandlung begründet (Vgl. § 8 Abs. 1, § 9 Abs. 1, § 10 AGG).[131] Entsprechend wäre es gerechtfertigt im Anforderungsprofil auf die Notwendigkeit einer bestimmten Religionszugehörigkeit zu verweisen, wenn eine katholische Einrichtung die Stelle des Leiters für die Kindertagesstätte besetzen will (Vgl. § 9 Abs. 1 AGG).[132] Ebenso zulässig ist die Angabe eines Mindest- oder Höchstalters als Voraussetzung für den Zugang zu einem Ausbildungs- oder Beschäftigungsverhältnis (Vgl. § 10 S. 3 Nr. 2, 3 AGG). Ein weiteres Kriterium im Anforderungsprofil stellen körperliche Anforderungen einer Stelle dar. Dieses Anforderungskriterium umfasst die Gegebenheiten und Beanspruchungen einer Stelle, unter denen die beruflichen Tätigkeiten bzw. Arbeitsschritte durchgeführt werden, wie Tätigkeiten am Bildschirmarbeitsplatz, stehende oder körperlich schwere Verrichtungen sowie ein geräuschvoller Arbeitsplatz.[133]

4 Ermittlung der Anforderungen an das Trainingspersonal in Fitness-Studios

4.1 Gegenwärtige Entwicklungen in der Fitness-Studiobranche

Die Fitness-Studiobranche orientiert sich seit einigen Jahren am Gesundheits- und Präventionsmarkt, indem bspw. Kooperationen und Netzwerke mit Krankenkassen, Physiotherapeuten und Ärzten geschlossen wurden.[134] Diese Ausrichtung wird auch in der Zukunft bestehen, da die Studiobetreiber Investitionen für Programme im Gesundheits- sowie Präventionsbereich planen.[135] Die Gründe für die Hinwendung zum Gesundheits- und Präventionsmarkt sind auf eine erhöhte Nachfrage nach Gesundheits- und Präventionsleistungen sowie die einsetzende Veränderung der Altersstruktur in den Fitness-Studios zurückzuführen.[136] Der Anteil der Altersgruppe der 41- bis 60-jährigen und das Durchschnittsalter ist in den Fitness-Anlagen angestiegen.[137] Dies geschieht einerseits durch die demografische Entwicklung, d. h. bedingt durch den Rückgang der Geburten sowie die steigende Lebenserwartung und andererseits durch das veränderte Freizeitverhalten der Rentner.[138] Damit werden diese Altersgruppen sowie die der über 60-jährigen zu einer immer bedeutenderen Ziel- und Mitgliedergruppe in den Fitness-Studios.[139] Um diese Zielgruppe allerdings zu gewinnen, sind Überlegungen zu Bedürfnissen, Vorstellungen und Ansprüchen dieser Altersgruppen notwendig sowie die Schaffung eines differenzierten Sportangebotes ausgerichtet am Gesundheitsstand und körperlicher Leistungsfähigkeit.[140] Zusätzlich sind spezialisierte Trainer von Relevanz, die über Wissen zu Verhaltensweisen und Lebensgewohnheiten dieser Generationen verfügen.[141] Der Bildungsmarkt der Fitness-Branche hat auf diese Veränderungen reagiert und erste Bildungsprogramme geschaffen, die diese Zielgruppe in den Mittelpunkt stellt.[142] Trotz sinkender Geburtenraten gewinnen auch die Zielgruppe Kinder für die Fitness-Studiobranche an Bedeutung.[143] Die Fitness-Studiobranche in den USA und Großbritannien konzentriert sich seit einigen Jahren auf diese Zielgruppe aufgrund der steigenden Anzahl übergewichtiger Kinder.[144] Auch in Deutschland ist in den vergangenen Jahren die Anzahl der übergewichtigen und adipösen Kinder und Jugendlichen angestiegen.[145] Die Branche ist auf diese Entwicklung aufmerksam geworden und bietet erste Bewegungsprogramme für übergewichtige Kinder und Jugendliche an.[146] Darüber hinaus nutzt die Branche das Potential der Zielgruppe Kinder, indem allgemeine Bewegungs- und Betreuungsprogramme angeboten werden.[147] Hierfür bieten erste Bildungseinrichtungen spezielle Ausbildungen im Kinderfitnessbereich an, um auf die neuen Aufgabenbereiche und Anforderungen vorzubereiten.[148] Mit dieser Entwicklung ist das Kundenklientel in Fitness-Studios vielschichtiger geworden, da auch die 21- bis 40-jährigen zu den Mitgliedern gehören.[149]

4.2 Aufbaustruktur der Fitness-Studios

Fitness-Studios werden den privaten sowie kommerziellen Unternehmen der Freizeitbranche zugeordnet, wodurch sie sogenannte For-Profit-Unternehmen darstellen, deren Organisationsweise sich am Markt und Gewinn ausrichtet.[150] Der Deutsche Sportstudioverband e. V. klassifiziert Fitness-Studios in drei Anlagentypen: gemischte Fitness-Anlagen, Frauen-Studios und Multifunktionsanlagen. Gemischte Fitnesssporteinrichtungen haben eine durchschnittliche Nutzfläche von mindestens 200 m2, richten sich an Frauen sowie Männer und bieten neben dem Kraft- und Kardiotrainingsangebot alternativ Wellnessleistungen und Gruppentraining an. Frauen-Studio weisen die gleichen Merkmale auf wie gemischte Anlagen, jedoch richtet sich das Angebot lediglich an weibliche Personen. Multifunktionsanlagen sind gekennzeichnet durch die gleichen Eigenschaften wie gemischte Fitness-Anlagen und bieten zu dem regulären Fitnesssport mindestens ein zusätzliches Sportsegment an, bspw. Budo- oder Racket-Sportarten.[151] In Anlehnung an die body LIFE Branchenstudie 2008 werden gemischte Anlagen anhand der schwerpunktmäßigen Ausrichtung bzw. Angebote untergliedert. Hierzu gehören Fitness-Studios mit gesundheits- und medizinorientierter Orientierung, Studios mit Ausrichtung auf das Krafttraining sowie kurs- und wellnessorientierte Fitness-Anlagen. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird aufgrund des hohen Anteils unter den Fitness-Studios der Schwerpunkt auf die gemischten Fitness-Anlagen mit gesundheits- und medizinorientierter Ausrichtung gelegt.[152] Die Größe der Fitness-Studios ist sehr unterschiedlich und bewegt sich zwischen einer Nutzfläche bis 500 m2 und über 2000 m2.[153] Grundsätzlich wird die Nutzfläche einer Fitness-Anlage aufgegliedert in die Bereiche: Trainingsbereich mit stationären Krafttrainingsgeräten sowie Freihanteln, Trainingsbereich mit Kardiotrainingsgeräten, Freifläche für das Gruppentraining, Sanitätsbereich mit Umkleiden, Duschen und Toiletten, Bereich für den Verkauf von Sportartikeln sowie der Kommunikationsbereich mit Eingang, Empfang, Theke und Sitzmöglichkeiten.[154] Die in einem Fitness-Studio beschäftigten Mitarbeiter verteilen sich auf die Funktionen Geschäftsführung, Studioleitung, Trainings-, Service- und Verwaltungspersonal, wobei das Trainingspersonal die größte Mitarbeitergruppe bildet.[155]

4.3 Angebotsstruktur der Fitness-Studios

Fitness-Studios sind Dienstleister und Sportanbieter, d. h. sie stellen Kunden gegen einen vereinbarten monetären Gegenwert die Möglichkeit bereit, Sport auszuüben.[156] Dabei bestimmt der Kunde selbst, welches Angebot er in Anspruch nehmen möchte und zu welchem Zeitpunkt dies geschieht. Das ist möglich, da Fitness-Studios eine hohe Flexibilität in Bezug auf das sportliche Angebot sowie die Öffnungszeiten aufweisen.[157] Nachfolgend werden die Besonderheiten von Dienstleistungen in Fitness-Studios aufgezeigt. "Eine Dienstleistung ist eine Leistung, für deren Erstellung und/oder Erbringung die Mitwirkung des Kunden (= Integration in den Leistungserstellungsprozess) unabdingbar ist. Die Integration erfolgt, indem der Kunde (a) aktiv als Person Leistungen erbringt und/oder (b) ein oder mehrere Objekte, Tiere, Pflanzen oder seinen Körper zur Verfügung stellt, so dass an diesem/n eine Veränderung vorgenommen wird und/oder (c) Informationen zur Verfügung stellt, so dass die zu erbringende Leistung spezifiziert wird. Das aus diesem Prozess entstehende Leistungsergebnis ist durch überwiegend immaterielle Anteile gekennzeichnet."[158] In einem Fitness-Studio werden im Besonderen personenbezogene Dienstleistungen erbracht.[159] Dies bedeutet, dass sich die Leistungen unmittelbar auf den Kunden bzw. den Körper des Kunden beziehen, da dies das Objekt darstellt, welches in den Leistungserstellungsprozess eingebracht und an dem Veränderungen vorgenommen werden. Darüber hinaus kann diese Dienstleistung nur erbracht werden, sofern „…ein unmittelbarer zeitlich und räumlich synchroner Kontakt“ zwischen Dienstleistungsanbieter und Kunde vorliegt.[160] Da die Kunden an der Dienstleistung produktiv mitwirken, ist die Qualität des Leistungsergebnisses von ihrer Teilnahmebereitschaft abhängig, die der Dienstleistungsanbieter aufgrund der Heterogenität der Kunden nicht vorhersehen kann. Ferner wird das Leistungsergebnis von der Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters beeinflusst.[161] Folglich ist jeder Leistungserstellungsprozess variabel und individuell, sodass Kunden- und situationsabhängige Adaptionen erforderlich sind.[162] Das Fitness-Studio stellt mit seinem Dienstleistungsangebot die Fitness der Kunden in den Mittelpunkt, d. h. den psycho-physischen Leistungszustand. Dafür hält das Fitness-Studio Trainingsangebote bereit, die zur systematischen Verbesserung der psycho-physischen Leistungsfähigkeit dienen und in diesem Zusammenhang die Vermittlung von Sportarten beinhalten. Für die Trainingsangebote werden Geräte sowie Gruppenkurse bereitgestellt, die darüber hinaus auch für Übungsangebote genutzt werden. Übungsangebote verfolgen nicht das Ziel der Leistungssteigerung, sondern dienen dem individuellen Ausüben einer Sportart.[163] Neben Trainings- und Übungsangeboten werden Betreuungs- und Beratungsleistungen angeboten, die sich bspw. auf das Training und die Übung beziehen. Ergänzt wird das Angebot durch Regenerations-, Veranstaltungs- und Warenangebote.[164] Tabelle 5 gibt einen Überblick über denkbare Angebote in gesundheits- und medizinorientierten Fitness-Studios, die nachfolgend näher beschrieben werden. Die aufgeführten Angebote verfolgen nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, sondern sollen die schwerpunktmäßige Ausrichtung verdeutlichen. Für das Kardio-/Herz-Kreislauf-Training stellt das Fitness-Studio unterschiedliche stationäre Geräte zur Verfügung, wie Fahrräder, Laufbänder oder Rudergeräte.[165] Das Kardiotraining umfasst ein freizeitsportliches und leistungsorientiertes Ausdauertraining sowie gesundheitsorientiertes Training mit der Intention, das Herz-Kreislauf-System zu stärken sowie der Prävention von Risikofaktoren.[166] Darüber hinaus werden die Trainingsgeräte für die Erwärmung und zur Durchführung des Eingangs- und Re-Tests verwendet.[167] Das Krafttraining umfasst stationäre Trainingsgeräte für unterschiedliche Muskelgruppen und Trainingsmöglichkeiten mit Kurz- und Langhanteln.[168] Das Krafttraining dient der Verbesserung der „…körperlichen Widerstandfähigkeit gegen mechanische Belastungen von Muskeln, Sehnen, Bändern sowie des Skelettsystems“ und der Vermeidung von Haltungsschäden.[169] Für die Aufstellung der stationären Trainingsgeräte gibt es Variationsmöglichkeiten, wie Anordnung im Zirkel oder die Geräteaufstellung nach Muskelgruppen und Herz-Kreislauf-Training.[170] Im Rahmen des Zirkeltrainings sind die Geräte kreisförmig angeordnet, wodurch ein gemeinsames Training der anwesenden Kunden ermöglicht wird. Der Gerätewechsel im Zirkel erfolgt mittels eines Ampelsystems bzw. wenn die vorgegebene Zeitspanne abgelaufen ist. Dem gegenüber erfolgt der Gerätewechsel bei der Aufstellung nach Muskelgruppen nach einer bestimmten Wiederholungszahl der Bewegungsausübungen.[171] Angebote des Gruppentrainings stellen vielseitige Trainingsmöglichkeiten in der Gruppe bzw. mit anderen Kunden dar und werden zielgruppenspezifisch angeboten.[172] Der Angebotsbereich umfasst Kurse mit hoher Intensität, zur Entspannung und Programme, die sich auf das Herz-Kreislauf- sowie Stütz- und Bewegungssystem beziehen und der Schulung von Ausdauer, Kraft, Kreativität, Koordination und Beweglichkeit dienen.[173] Tabelle 5 führt beispielhaft Gruppenangebote auf, wie Aerobic oder Rückenschulkurse. Darüber hinaus bieten Fitness-Studios ebenso das Personal Training an. Hierbei wird der Kunde während des gesamten Trainings persönlich durch einen Trainer beraten, betreut und begleitet und erhält ein individuelles auf seine Bedürfnisse abgestimmtes Fitnessprogramm.[174] Weiterhin sind Fitness-Anlagen Anbieter von Maßnahmen zur Primärprävention gemäß § 20 Abs. 1 SGB V[175] und betrieblichen Gesundheitsförderung gemäß § 20a SGB V. Die Präventions- und Gesundheitsförderungsangebote beziehen sich auf verschiedene Handlungsfelder und Präventionsprinzipien, wobei im Rahmen der vorliegenden Arbeit ausschließlich die bewegungsbezogenen Präventionsprinzipien berücksichtigt werden.[176] Die Angebote zur Primärprävention dienen dem Risikoschutz, richten sich an Gesunde und verfolgen das Ziel „…den Eintritt eines Schadenfalles [zu (Anm. d. Verf.)] verhindern oder [zu (Anm. d. Verf.] verzögern“ sowie die Gesundheit des Menschen zu erhalten.[177] Dabei finden Gruppenangebote zur Bewegungsförderung und Verminderung von Risikofaktoren statt, die sich auf den Haltungs- und Bewegungsapparat sowie auf das Herz-Kreislauf-System beziehen.[178] Angebote zur Primärprävention sind z. B. Wirbelsäulengymnastik, Pilates und Rückenschule.[179] Ebenso sind Angebote wie Zirkeltraining an den stationären Trainingsgeräten möglich.[180] Nach § 20a SGB V werden Maßnahmen „…für die Verbesserung der gesundheitlichen Situation und die Stärkung gesundheitlicher Ressourcen der berufstätigen Versicherten“ in Unternehmen angeboten.[181] Im Mittelpunkt stehen Angebote zur Reduktion und Prävention von arbeitsbedingten Belastungen des Bewegungssystems, wie Gruppenkurse mit Lockerungs- und Gymnastikübungen in den Pausen, Massage am Arbeitsplatz und Rückenschule.[182] Ein weiteres Angebot im Fitness-Studio stellt der Rehabilitationssport gemäß § 44 Abs. 1 Nr. 3 SGB IX[183] sowie das Funktionstraining gemäß § 44 Abs. 1 Nr. 4 SGB IX dar. Das Angebot verfolgt das Ziel, Behinderungen einschließlich chronischer Erkrankungen zu verhindern, zu beseitigen, abzuschwächen oder auszugleichen. Ferner sollen Verschlechterungen vorgebeugt, Einschränkungen in der Arbeitsfähigkeit und der frühzeitige Bezug von Sozialleistungen vermieden werden (Vgl. § 26 Abs. 1 Nr. 1 und 2 SGB IX). Dazu werden Maßnahmen in Gruppen und für sechs Krankheitsbereiche angeboten, wie Orthopädie, Neurologie und Innere Medizin, womit Koordination, Kraft oder Ausdauer trainiert wird. Dies erfolgt in Form von Bewegungsspielen und Gymnastik. Ebenso sollen mit diesen Maßnahmen die soziale Kompetenz und die Lebensqualität der Kunden erhöht werden. Voraussetzung für das Anbieten von Rehabilitationssport und Funktionstraining ist die Gründung eines gemeinnützigen Rehabilitationssport-Vereins oder der Anschluss an einen solchen.[184] Aufgrund dieses Sachverhaltes wird dieser Angebotsbereich im weiteren Verlauf dieser Arbeit nicht weiter berücksichtigt. Die Betreuungsangebote beziehen sich u. a. auf die Trainingsbeaufsichtigung und –kontrolle sowie die Beaufsichtigung von Kindern.[185] Beratungsleistungen erfolgen in allen Bereichen, die in Tabelle 5 aufgeführt sind. Dabei erhält der Kunde bspw. Beratungen in Bezug auf das Dienstleistungsangebot im Fitness-Studio, innerhalb der Einführung in die Gerätebenutzung oder zur Ernährung, wie in Tabelle 5 dargestellt. Im Rahmen des Regenerations- bzw.- Erholungsbereiches werden für die Kunden Angebote wie Sauna, Massagen oder Ruheräume bereitgehalten.[186] Ein weiteres Angebotssegment stellen Veranstaltungen dar, wie das Ausrichten von Messen oder Wettkämpfen.[187] Ferner wird den Kunden mit dem Gastronomiebereich ein Ort bereitgestellt, an dem sie sich nach dem Training treffen sowie Speisen und Getränke zu sich nehmen können. Ebenso bietet dieser Angebotsbereich die Möglichkeit, Gespräche zu führen und sich zu erholen.[188] Im Verkaufs-Shop werden den Kunden unterschiedliche Sport- und Pflegeprodukte angeboten, wie Sportbekleidung, Nahrungsergänzungsmittel sowie Bücher und Fachzeitschriften.[189] Da die Kunden in ihrer Freizeit trainieren und üben gehen, weisen Fitness-Studios lange Öffnungszeiten auf, diese liegen zwischen 9 Uhr und 22 Uhr unter der Woche und am Wochenende.[190] Entgegen der langen Öffnungszeiten findet der Trainingsbetreib, d. h. die Gruppen- und Präventionsangebote sowie das eigenständige Training auf der Gerätefläche überwiegend zu bestimmten Stoßzeiten statt. Diese liegen in den späten Nachmittagsstunden und am Abend. Angebote für spezielle Zielgruppen, wie Senioren werden aus diesem Grund zu geringer frequentierten Uhrzeiten angeboten, um die Auslastung dieser Angebote zu erhöhen.[191]

[...]


[1] Vgl. o. V., Fitness und Sport - Gesundheitsprofis für Alt und Jung, Stand: o. J. (Internet); Pohl, E., Berufsstart und Karriere in der Fitness- und Freizeitbranche, 2003, S. 7; Hartmann, G. L., Fitnesstraining ist der neue Volkssport, Stand: o. J. (Internet).

[2] Vgl. Kamberovic, R., Fadda, G., Meyer, M., Selbständig in der Fitness-Wirtschaft, 2007, S. 8.

[3] Vgl. Wilser, C., Würtenberger, R., Volland, G., Fitnessstudio der Zukunft - Wissen, was 2007 in den Studios angesagt ist, 2007, S. 20 f.

[4] Vgl. o. V., Die Fitness-Branche boomt auch in Neuss: Von der "Muckibude" zur Begegnungsstätte, Stand: 02.11.2000 (Internet); o. V., Eckdaten 2005 der Deutschen Fitnesswirtschaft, 2006, S. 44; Gronau, N., Newsletter 04/2009 - Der Fitnessmarkt, Stand: 17.11.2009, S. 2 (Internet).

[5] Vgl. Gronau, N., Der Fitness - und Golfmarkt, Stand: 15.05.2009, S. 1 (Internet).

[6] Vgl. Gronau, N., Newsletter 04/2009 - Der Fitnessmarkt, Stand: 17.11.2009, S. 2 (Internet).

[7] Gronau, N., Newsletter 04/2009 - Der Fitnessmarkt, Stand: 17.11.2009, S. 2 (Internet)..

[8] Vgl. Ebd., S. 2.

[9] Vgl. o. V., Fitnessstudios - Nur eins ist fit, 2009, S. 86.

[10] Vgl. Gronau, N., Newsletter 04/2009 - Der Fitnessmarkt, Stand: 17.11.2009, S. 2 (Internet).

[11] Vgl. Junker, P., Fitnessstudios - Bad und WC sind gar nicht o.k., 2009, S. 48 f.

[12] Vgl. Gronau, N., Newsletter 04/2009 - Der Fitnessmarkt, Stand: 17.11.2009, S. 2 (Internet).

[13] Vgl. Greive, M., Die Fitnessbranche kommt ins Schwitzen, Stand: 03.05.2010 (Internet).

[14] Vgl. o. V., BSA-Akademie offizieller Partner des DSSV, 2007, S. 27; o. V., Management-Praxis, 2008, S. 92; Heil, F. E., Professionalisierung von Personalentscheidungen durch Anforderungsprofile und Kompetenzmodelle, 2002, S. 49.

[15] Vgl. o. V., Management-Praxis, 2008, S. 92.

[16] Vgl. Ebd., S. 92; o. V., Wachstumsmotor "Mitarbeiter", 2008, S. 70.

[17] Vgl. o. V., Wachstumsmotor "Mitarbeiter", 2008, S. 70.

[18] Vgl. Drack, K., Mitarbeiter finden und binden, 2007, S. 171.

[19] Vgl. Heil, F. E., Professionalisierung von Personalentscheidungen durch Anforderungsprofile und Kompetenzmodelle, 2002, S. 49; Drack, K., Stellenprofile, 2007, S. 176.

[20] Vgl. Drack, K., Stellenprofile, 2007, S. 175 f.

[21] Vgl. Trillitzsch, M., Qualitätsorientierung in der Fitnessbranche, 2007, S. 313; TÜV Rheinland AG, Zeigen Sie wie gut Sie sind!, Stand: 16.04.2010 (Internet); GKV-Spitzenverband, Leitfaden Prävention - Handlungsfelder und Kriterien des GKV-Spitzenverbandes zur Umsetzung von §§ 20 und 20a SGB V vom 21. Juni 2000 in der Fassung vom 27. August 2010, Stand: 06.09.2010, S. 17 (Internet).

[22] Vgl. TÜV Rheinland AG, TÜV Rheinland Prae-Fit Fitness-Siegel - Kriterien und Arbeitspapiere für gesundheitsorientierte Fitness-Studios gemäß Prüfgrundlage 2 PfG 1217, Stand: 07.04.2010, S. 8 ff (Internet); GKV-Spitzenverband, Leitfaden Prävention, Stand: 06.09.2010, S. 36 ff (Internet); AQZEPT, Zertifizierungsprozess - Prüfkriterien Personal Trainer, Stand: o. J. (Internet). Anhang XII.

[23] Vgl. Olfert, K., Personalwirtschaft, 2003, S. 25; Lieber, B., Personalführung, 2007, S. 5.

[24] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 7.

[25] Vgl. Berthel, J., Becker, F. G., Personal-Management, 2010, S. 15.

[26] Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 12.

[27] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 7.

[28] Vgl. Nicolai, C., Personalmanagement, 2006, S. 3 f.

[29] Vgl. Ebd., S. 4.

[30] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 113.

[31] Vgl. Nicolai, C., Personalmanagement, 2006, S. 22.

[32] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 5.

[33] Vgl. Nicolai, C., Personalmanagement, 2006, S. 29 ff.

[34] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 123 ff.

[35] Vgl. Ebd., S. 5.

[36] Vgl. Ebd., S. 136 ff.

[37] Vgl. Berthel, J., Becker, F. G., Personal-Management, 2010, S. 327; Nicolai, C., Personalmanagement, 2006, S. 5.

[38] Vgl. Kolb, M., Burkart, B., Zundel, F., Personalmanagement, 2008, S. 98; Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 154.

[39] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 186 f.

[40] Ebd., S. 5.

[41] Vgl. Kolb, M., Burkart, B., Zundel, F., Personalmanagement, 2008, S. 405.

[42] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 4 f.

[43] Vgl. Ebd., S. 281.

[44] Vgl. Flato, E., Reinbold-Scheible, S., Personalentwicklung, 2006, S. 38.

[45] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 4; Olfert, K., Steinbuch, P. A., Personalwirtschaft, 1999, S. 29.

[46] Vgl. Ministerium des Innern Land Brandenburg (Hrsg.), Rahmenkonzept zur Personalentwicklung in der Polizei des Landes Brandenburg, Stand: 14.07.2006, S. 19 (Internet); Maier, N., Erfolgreiche Personalgewinnung und Personalauswahl, 2009, S. 27; Flato, E., Reinbold-Scheible, S., Personalentwicklung, 2006, S. 71.

[47] Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 191.

[48] Vgl. Flato, E., Reinbold-Scheible, S., Personalentwicklung, 2006, S. 71 f.; Mentzel, W., Personalentwicklung, 2005, S. 48.

[49] Vgl. Mentzel, W., Personalentwicklung, 2005, S. 48.

[50] Vgl. Brandenburgische Kommunalakademie (Hrsg.), Anforderungsprofile - Leitfaden -, Stand: 18.05.2006, S. 2 (Internet).

[51] Vgl. Brandenburgische Kommunalakademie (Hrsg.), Anforderungsprofile - Leitfaden -, Stand: 18.05.2006, S. 8 (Internet).

[52] Vgl. Ministerium des Innern Land Brandenburg (Hrsg.), Rahmenkonzept zur Personalentwicklung in der Polizei des Landes Brandenburg, Stand: 14.07.2006, S. 19 (Internet).

[53] Vgl. Zapp, R.-M., Systematische Personalauswahl und ihre rechtlichen Rahmenbedingungen, 2006, S. 24.

[54] Vgl. Kowalzik, U., Erfolgreiche Personalentwicklung, 2005, S. 32.

[55] Vgl. Weber, S., Den besten Mitarbeiter finden - Bewerberflut zielsicher bewältigen, 2007, S. 26.

[56] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 186 f.

[57] Vgl. Flato, E., Reinbold-Scheible, S., Personalentwicklung, 2006, S. 71.

[58] Vgl. Ministerium des Innern Land Brandenburg (Hrsg.), Rahmenkonzept zur Personalentwicklung in der Polizei des Landes Brandenburg, Stand: 14.07.2006, S. 19 (Internet).

[59] Vgl. Klug, A., Analyse des Personalentwicklungsbedarf, 2008, S. 62.

[60] Vgl. Kanning, U. P., Pöttker, J., Klinge, K., Personalauswahl, 2008, S. 50.

[61] Vgl. Kanning, U. P., Pöttker, J., Klinge, K., Personalauswahl, 2008, S. 48.

[62] Vgl. Ebd., S. 51; Jäger, R. S., Psychologische Diagnostik, 1988, S. 453 f.

[63] Vgl. Kanning, U. P., Pöttker, J., Klinge, K., Personalauswahl, 2008, S. 51; Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N., Arbeits- und Organisationspsychologie, 2008, S. 215.

[64] Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N., Arbeits- und Organisationspsychologie, 2008, S. 215.

[65] Vgl. Kanning, U. P., Pöttker, J., Klinge, K., Personalauswahl, 2008, S. 51.

[66] Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N., Arbeits- und Organisationspsychologie, 2008, S. 215 f.

[67] Vgl. Kanning, U. P., Pöttker, J., Klinge, K., Personalauswahl, 2008, S. 53.

[68] Vgl. Ebd., S. 55 f.; Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N., Arbeits- und Organisationspsychologie, 2008, S. 219.

[69] Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N., Arbeits- und Organisationspsychologie, 2008, S. 221.

[70] Vgl. Schuler, H., Das Einstellungsinterview, 2002, S. 130.

[71] Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N., Arbeits- und Organisationspsychologie, 2008, S. 214.

[72] Vgl. Dincher, R., Personalmarketing und Personalbeschaffung, 2007, S. 19 f.

[73] Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1, 2001, S. 232.

[74] Vgl. Dincher, R., Personalmarketing und Personalbeschaffung, 2007, S. 19; Maier, N., Erfolgreiche Personalgewinnung und Personalauswahl, 2009, S. 31 f.

[75] Vgl. Dincher, R., Personalmarketing und Personalbeschaffung, 2007, S. 19 f.

[76] Vgl. Flato, E., Reinbold-Scheible, S., Personalentwicklung, 2006, S. 77 ff.; Kanning, U. P., Pöttker, J., Klinge, K., Personalauswahl, 2008, S. 48.

[77] Reiter, G., Matthäus, W.-G., Marktforschung und Datenanalyse mit EXCEL, 2000, S. 45.

[78] Vgl. Humboldt-Universität zu Berlin (Hrsg.), Anforderungsprofile, Stand: 15.03.2007, S. 8 (Internet).

[79] Vgl. Porst, R., Fragebogen, 2008, S. 69.

[80] Vgl. Rumpf, H., Computergestützte Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen, 1991, S. 145.

[81] Eckstein, P. P., Repetitorium Statistik, 2006, S. 7.

[82] Vgl. Stockmann, R., Handbuch zur Evaluation, 2007, S. 206; Beck, S., Skill-Management, 2007, S. 148.

[83] Eckstein, P. P., Repetitorium Statistik, 2006, S. 8.

[84] Vgl. Kohn, W., Statistik, 2005, S. 13.

[85] Vgl. Porst, R., Fragebogen, 2008, S. 71.

[86] Vgl. Scholl, A., Die Befragung, 2009, S. 169.

[87] Vgl. Scholl, A., Die Befragung, 2009, S. 172; Pepels, W., Market Intelligence, 2007, S. 142.

[88] Vgl. Scholl, A., Die Befragung, 2009, S. 172.

[89] Vgl. Ebd., S. 168; Scheuer, T., Marketing für Dienstleister, 2005, S. 23.

[90] Vgl. Scholl, A., Die Befragung, 2009, S. 168.

[91] Vgl. Kanning, U. P., Pöttker, J., Klinge, K., Personalauswahl, 2008, S. 66; Stier, W., Empirische Forschungsmethoden, 1996, S. 68 f.

[92] Vgl. Gillen, J., Kompetenzanalysen als berufliche Entwicklungschance, 2006, S. 69 ff.

[93] Vgl. Dehnbostel, P., Seidel, S., Stamm-Rieder, I., Einbeziehung von Ergebnissen informellen Lernens in den DQR – eine Kurzexpertise, Stand: 07.06.2010, S. 15 (Internet).

[94] Vgl. Europäische Kommission - Generaldirektion Bildung & Kultur (Hrsg.), Der europäische Qualifikationsrahmen für lebenslanges Lernen (EQR), Stand: 30.04.2008, S. 3 (Internet).

[95] Vgl. BMBF (Hrsg.), Diskussionsvorschlag eines Deutschen Qualifikationsrahmens für lebenslanges Lernen, Stand: 12.02.2009, S. 2 (Internet).

[96] BMBF (Hrsg.), Diskussionsvorschlag eines Deutschen Qualifikationsrahmens für lebenslanges Lernen, Stand: 12.02.2009, S. 2 (Internet).

[97] Vgl. Ebd., S. 6 ff.

[98] Vgl. Ebd., S. 3; BDA (Hrsg.), Deutscher Qualifikationsrahmen (DQR), Stand: 31.03.2008, S. 2 (Internet).

[99] BMBF (Hrsg.), Diskussionsvorschlag eines Deutschen Qualifikationsrahmens für lebenslanges Lernen, Stand: 12.02.2009, S. 15 (Internet).

[100] Vgl. Ebd., S. 14 f.

[101] Vgl. Ebd., S. 4.

[102] Vgl. BMBF (Hrsg.), Diskussionsvorschlag eines Deutschen Qualifikationsrahmens für lebenslanges Lernen, Stand: 12.02.2009, S. 15 (Internet).

[103] Vgl. Ebd., S. 3.

[104] Becker, M., Führen mit Stellenbündeln, 2009, S. 431.

[105] Vgl. BMBF (Hrsg.), Diskussionsvorschlag eines Deutschen Qualifikationsrahmens für lebenslanges Lernen, Stand: 12.02.2009, S. 3 (Internet); Erpenbeck, J., Heyse, V., Meynhardt, T., Weinberg, J., Die Kompetenzbiographie, 2007, S. 161; Flato, E., Reinbold-Scheible, S., Personalentwicklung, 2006, S. 78 ff.

[106] Vgl. Heyse, V., Verfahren zur Kompetenzermittlung und Kompetenzentwicklung, 2010, S. 93 f.

[107] Vgl. Kommission der europäischen Gemeinschaften (Hrsg.), Auf dem Weg zu einem europäischen Qualifikationsrahmen für lebenslanges Lernen, Stand: 12.08.2005, S. 14 (Internet); Dehnbostel, P., Seidel, S., Stamm-Rieder, I., Einbeziehung von Ergebnissen informellen Lernens in den DQR – eine Kurzexpertise, Stand: 07.06.2010, S. 12 (Internet).

[108] BMBF (Hrsg.), Diskussionsvorschlag eines Deutschen Qualifikationsrahmens für lebenslanges Lernen, Stand: 12.02.2009, S. 15 (Internet).

[109] Vgl. Kommission der europäischen Gemeinschaften (Hrsg.), Auf dem Weg zu einem europäischen Qualifikationsrahmen für lebenslanges Lernen, Stand: 12.08.2005, S. 14 (Internet).

[110] Vgl. BMBF (Hrsg.), Bildung in Deutschland, Stand: 05.10.2005, S. 1 f. (Internet).

[111] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 264.

[112] Vgl. BMBF (Hrsg.), Bildung in Deutschland, Stand: 05.10.2005, S. 1 f. (Internet).

[113] Vgl. Löbner, W., Der Weg zur Ausbilderprüfung, 1995, S. I/22.

[114] Berthel, J., Becker, F. G., Personal-Management, 2010, S. 429.

[115] Vgl. Berthel, J., Becker, F. G., Personal-Management, 2010, S. 429.

[116] BBiG, BGBl. I 2005 S. 931, zuletzt geändert durch Artikel 15 Absatz 90 des Gesetzes vom 5. Februar 2009, BGBl. I. 2009 S. 160.

[117] Vgl. Löbner, W., Der Weg zur Ausbilderprüfung, 1995, S. I/22.

[118] Vgl. Ebd., S. I/22; BMBF (Hrsg.), Bildung in Deutschland, Stand: 05.10.2005, S. 3 (Internet).

[119] FernUSG, BGBI. I 2000 S. 1670, zuletzt geändert durch Artikel 8 Absatz 1 des Gesetzes vom 29. Juli 2009, BGBI. I 2009 S. 2355.

[120] Vgl. Hirschmann, C., Wanner, I., Fernunterrichtsschutzgesetz, 2010, S. 12.

[121] Vgl. Ebd.; S. 26.

[122] Vgl. Ebd., S. 30.

[123] BMBF (Hrsg.), Diskussionsvorschlag eines Deutschen Qualifikationsrahmens für lebenslanges Lernen, Stand: 12.02.2009, S. 14 (Internet).

[124] Ebd., S. 15.

[125] Vgl. Ebd., S. 4 ff.

[126] Vgl. BMBF (Hrsg.), Diskussionsvorschlag eines Deutschen Qualifikationsrahmens für lebenslanges Lernen, Stand: 12.02.2009, S. 14 (Internet).

[127] Ebd., S. 15.

[128] Vgl. Ebd., S. 15 (Internet).

[129] Vgl. Mentzel, W., Personalentwicklung, 2005, S. 47.

[130] AGG, BGBl. I 2006 S. 1897, zuletzt geändert durch Artikel 15 des Gesetzes vom 05. Februar 2009, BGBl. I 2009 S. 160.

[131] Vgl. Kanning, U. P., Pöttker, J., Klinge, K., Personalauswahl, 2008, S. 87.

[132] Vgl. Weber, S., Den besten Mitarbeiter finden - Bewerberflut zielsicher bewältigen, 2007, S. 14.

[133] Vgl. Mentzel, W., Personalentwicklung, 2005, S. 46 f.

[134] Vgl. Gronau, N. et al., White Paper 2010, Stand: 15.04.2010, S. 9 f. (Internet); body LIFE, Body Life Branchenstudie 2008, S. 20 f.; Europäisches Gesundheitsnetzwerk (Hrsg.), Startseite, Stand: o. J. (Internet).

[135] Vgl. body LIFE, Body Life Branchenstudie, 2008, S. 68.

[136] Vgl. Hoogestraat, R., Bewegte Kids, 2007, S. 30; body LIFE, Body Life Branchenstudie 2008, S. 54 f.

[137] Vgl. body LIFE, Body Life Branchenstudie, 2008, S. 54 f.

[138] Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.), Bevölkerung Deutschlands bis 2050, Stand: 23.10.2006, S. 5 ff. (Internet); Ebd. S. 22; o. V., Best Aging Trainer (IST) - ein Beruf mit Zukunft, 2006, S. 20.

[139] Vgl. o. V., Best Aging Trainer (IST) - ein Beruf mit Zukunft, 2006, S. 20.

[140] Vgl. BMFSFJ, Sport mit Ältere - Markt der Möglichkeiten, 1996, S. 5; Cornelius, D., Generation 50+, 2010, S. 26.

[141] Vgl. Cornelius, D., Generation 50+, 2010, S. 26.

[142] Vgl. o. V. Gerüstet für die Zielgruppe Best Ager, 2010, S. 28 ff.

[143] Vgl. Frommberg, L., Fitness-Industrie: Nach der Krabbelgruppe ins Kraftstudio, Stand: 21.11.2009 (Internet); Statistisches Bundesamt (Hrsg.), Bevölkerung Deutschlands bis 2050, Stand: 23.10.2006, S. 5 ff. (Internet).

[144] Vgl. o. V., Newsletter 04/2007 - Der deutsche Fitness- und Wellnessmarkt, Stand: 28.11.2007, S. 1 (Internet).

[145] Vgl. Robert Koch Institut (Hrsg.), Erste Ergebnisse der KiGGS-Studie zur Gesundheit von Kindern und Jugendlichen in Deutschland, Stand: 18.12.2006, S. 29 (Internet).

[146] Vgl. o. V., Das Motto: Neue Zielgruppen!, 2005, S. 96 f.; o. V., Newsletter 04/2007 - Der deutsche Fitness- und Wellnessmarkt, Stand: 28.11.2007, S. 2 (Internet).

[147] Vgl. Frommberg, L., Fitness-Industrie: Nach der Krabbelgruppe ins Kraftstudio, Stand: 21.11.2009 (Internet).

[148] Vgl. Hoogestraat, R., Bewegte Kids, 2007, S. 30.

[149] Vgl. body LIFE, Body Life Branchenstudie 2008, 2008, S. 55; Eigenmann, Paul, Geschäftsleitung, QualiCert GmbH, Interview vom: 09.06.2010 in Berlin.

[150] Vgl. Dietrich, K., Heinemann, K., Kommerzielle Sportanbieter, 1990, S. 35; Heinemann, K., Einführung in die Ökonomie des Sports, 1995, S. 229 f.; Mrazek, J., Rittner, V., Dienstleistungen von Fitneßstudios, 1989, S. 6.

[151] Vgl. DSSV e. V., Anlagetypen, Stand: o. J. (Internet).

[152] Vgl. body LIFE, Body Life Branchenstudie 2008, S. 20 f.

[153] Vgl. Ebd., S. 22.

[154] Vgl. Kamberovic, R., Schwarze, B., Fitnesswirtschaft, 1992, S. 39.

[155] Vgl. body LIFE, Body Life Branchenstudie 2008, S. 41 ff.

[156] Vgl. Dietrich, K., Heinemann, K., Kommerzielle Sportanbieter, 1990, S. 85.

[157] Vgl. Witthäft, T., Fitness im Studio, 1993, S. 39; Dietrich, K., Heinemann, K., Kommerzielle Sportanbieter, 1990, S. 108.

[158] Fließ, S., Dienstleistungsmanagement, 2009, S. 14 f.

[159] Vgl. Heinemann, K., Schubert, M., Haben kommerzielle Fitness-Studios eine Zukunft?, 1990, S. 34.

[160] Vgl. Gross, P., Die Verheißungen der Dienstleistungsgesellschaft, 1983, S. 14.

[161] Vgl. Fließ, S., Dienstleistungsmanagement, 2009, S. 14.

[162] Vgl. Ebd. S. 14; Heinemann, K., Schubert, M., Haben kommerzielle Fitness-Studios eine Zukunft?, 1990, S. 36.

[163] Vgl. Dietrich, K., Heinemann, K., Kommerzielle Sportanbieter, 1990, S. 86 ff.; Martin, D., Carl, K., Lehnertz, K., Handbuch Trainingslehre, 1991, S. 319; Hermanns, A., Riedmüller, F., Die duale Struktur des Sportmarktes, 2008, S. 47.

[164] Vgl. Kamberovic, R., Fadda, G., Meyer, M., Selbständig in der Fitness-Wirtschaft, 2007, S. 34 ff.; body LIFE, Body Life Branchenstudie 2008, S. 25 ff.

[165] Vgl. Kamberovic, R., Fadda, G., Meyer, M., Selbständig in der Fitness-Wirtschaft, 2007, S. 34 f.

[166] Vgl. Stemper, T., Cardio - Fitness: Ausdauer-Training im Fitnessbereich, 1993, S. 79.

[167] Vgl. Kamberovic, R., Schwarze, B., Fitnesswirtschaft, 1992, S. 45.

[168] Vgl. Rampf, J., Drop-out und Bindung im Fitness-Sport, 1999, S. 28 f.

[169] Vgl. Schmidtbleicher, D., Grundlagen des Krafttrainings, 1993, S. 72.

[170] Vgl. Kamberovic, R., Schwarze, B., Fitnesswirtschaft, 1992, S. 43.

[171] Vgl. Dammer, M., Schön der Reihe nach!, 2007, S. 12 f.

[172] Vgl. Kamberovic, R., Schwarze, B., Fitnesswirtschaft, 1992, S. 49.

[173] Vgl. o. V., Kursmanagement und Kurssysteme, 2009, S. 54; TÜV Rheinland AG (Hrsg.), TÜV Rheinland Prae-Fit Fitness-Siegel - Kriterien und Arbeitspapiere, Stand: 07.04.2010, S. 32 (Internet).

[174] Vgl. Freese, J., Zertifizierte Qualität - Personal Training wird erwachsen, 2007, S. 13 f.; BPT e. V., Personal Training, Stand: o. J. (Internet).

[175] SGB V, BGBl. I 1988 S. 2477, zuletzt geändert durch Artikel 1 des Gesetzes vom 24. Juli 2010, BGBl. I 2010 S. 983.

[176] Vgl. Kamberovic, R., Fadda, G., Meyer, M., Selbständig in der Fitness-Wirtschaft, 2007, S. 60 ff.; GKV-Spitzenverband (Hrsg.), Leitfaden Prävention, Stand: 06.09.2010, S. 3 f. (Internet).

[177] GKV-Spitzenverband (Hrsg.), Leitfaden Prävention, Stand: 06.09.2010, S. 84 f. (Internet).

[178] Vgl. Kamberovic, R., Fadda, G., Meyer, M., Selbständig in der Fitness-Wirtschaft, 2007, S. 62; GKV-Spitzenverband, Leitfaden Prävention, Stand: 06.09.2010, S. 37, 41 ff. (Internet);

[179] Vgl. BKK Bundesverband GbR (Hrsg.), easy! - die Präventionskurs-Datenbank, Suchoptionen: unter Bitte geben Sie einen Ort oder eine PLZ ein wurde der Postleitzahlenbereich 38000 eingegeben, unter Themenbereich Bewegung auswählen, Stand: 03.10.2010 (Internet).

[180] Vgl. EU-GN & FMIG - Das Gesundheitsnetzwerk (Hrsg.), Starke Gründe, dabei zu sein!, Stand: o. J. (Internet).

[181] Vgl. GKV-Spitzenverband (Hrsg.), Leitfaden Prävention, Stand: 06.09.2010, S. 61 (Internet).

[182] Vgl. Preisler, I., Starke Argumente für BGF, 2010, S. 67; GKV-Spitzenverband (Hrsg.), Leitfaden Prävention, Stand: 06.09.2010, S. 64 ff. (Internet).

[183] SGB IX, BGBl. I 2001 S. 1046, zuletzt geändert durch Artikel 2 des Gesetzes vom 30. Juli, BGBl. I 2009 S. 2495.

[184] Vgl. Anhang VI.

[185] Vgl. Dietrich, K., Heinemann, K., Kommerzielle Sportanbieter, 1990, S. 88; TÜV Rheinland AG (Hrsg.), TÜV Rheinland Prae-Fit Fitness-Siegel - Kriterien und Arbeitspapiere, Stand: 07.04.2010, S. 16 (Internet).

[186] Vgl. TÜV Rheinland AG (Hrsg.), TÜV Rheinland Prae-Fit Fitness-Siegel - Kriterien und Arbeitspapiere, Stand: 07.04.2010, S. 20 (Internet).

[187] Vgl. Kamberovic, R., Fadda, G., Meyer, M., Selbständig in der Fitness-Wirtschaft, 2007, S. 36.

[188] Vgl. Ebd., S. 36; TÜV Rheinland AG (Hrsg.), TÜV Rheinland Prae-Fit Fitness-Siegel - Kriterien und Arbeitspapiere, Stand: 07.04.2010, S. 20 (Internet).

[189] Vgl. Kamberovic, R., Fadda, G., Meyer, M., Selbständig in der Fitness-Wirtschaft, 2007, S. 36.

[190] Vgl. Pohl, E., Berufsstart und Karriere in der Fitness- und Freizeitbranche, 2003, S. 40.

[191] Vgl. Rampf, J., Drop-out und Bindung im Fitness-Sport, 1999, S. 33.

Details

Seiten
121
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783656035534
ISBN (Buch)
9783656035237
Dateigröße
5.7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v179634
Institution / Hochschule
Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel – Fakulät Gesundheitswesen
Note
1,7
Schlagworte
Fitness-Studio Fitnessbranche Fitnessstudio Anforderungsprofil Personalmangement Qualitätssiegel

Autor

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Titel: Entwicklung eines Anforderungsprofils für das Trainingspersonal in einem Fitness-Studio