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Kulturelle und ethnische Vielfalt als Heterogenitätsmerkmal von Belegschaften und personalwirtschaftliche Ansätze der Integration

Konzeption, Praxisbeispiele und kritische Würdigung aus personalwirtschaftlicher Perspektive

Bachelorarbeit 2011 46 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

- III Inhaltsverzeichnis

1 Abgrenzung der Themenstellung

2 Definitionen

3 Die kulturelle und ethnische Diversität der Erwerbsbevölkerung in Deutschland
3.1 Migrationsentwicklung in Deutschland nach 1950
3.2 Kulturelle und ethnische Diversität im aktuellen Arbeitsmarktkontext
3.3 Chancen und Herausforderungen kulturell und ethnisch diverserBelegschaften

4 Diversity Management – Einheit in der Vielfalt
4.1 Konzeptuelle Grundlage
4.2 Organisationale Voraussetzungen erfolgreicher Integration im Diversity-Management-Kontext

5 Integration anderskultureller/-ethnischer Erwerbspersonen in die Organisation
5.1 Organisationstheoretische Einordnung
5.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
5.3 Implikationen zur Integration im Kontext der Hygienefaktoren
5.3.1 Diversity-orientierte Arbeitszeitgestaltung
5.3.2 Diversity-orientierte Arbeitsplatzgestaltung
5.3.3 Diversity-orientiertes Führungsverhalten
5.4 Implikationen zur Integration im Kontext der Motivatoren
5.4.1 Diversity-orientierte Personalbeschaffung
5.4.2 Diversity-orientierte Personalentwicklung
5.5 Praxisbeispiele
5.5.1 McDonald’s
5.5.2 Ford

6 Kritische Würdigung aus personalwirtschaftlicher Sicht

7 Ausblick

Literaturverzeichnis

1 Abgrenzung der Themenstellung

Bedingt durch die insgesamt zunehmende Intemationalisierung und Globalisierung des Wirtschaftsgeschehens, den demografischen Wandel sowie die Migrationsbewegungen in Deutschland sehen sich Organisationen in zunehmendem Maße mit stark heterogenen Belegschaften bezüglich Kultur und Ethnie konfrontiert.[1] In einer solchen Situation, in der die Unterschiede zwischen Mitarbeitern immer größer und offensichtlicher werden, bedarf es in den Organisationen eines Klimas der Offenheit und Akzeptanz, das die In­tegration aller Beschäftigten ermöglicht.[2]

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, nach einer Abgrenzung der Themenstellung (Kapitel 1) und grundlegenden Definitionen (Kapitel 2) in einem ersten Schritt (Kapitel 3 und 4) die kulturelle und ethnische Vielfalt als Heterogenitätsmerkmal von Belegschaften in deutschen Organisationen bzw. in deutschen Betriebseinheiten internationaler Unterneh­mungen auf Grundlage sowohl der Migrationsgeschichte als auch der aktuellen Migra­tionssituation zu beleuchten. Chancen und Herausforderungen der Vielfalt werden her­ausgestellt und das Diversity Management als grundlegendes Konzept zum Umgang mit Heterogenität eingeführt. In einem zweiten Schritt (Kapitel 5) werden, aufbauend auf Erkenntnissen der Organisations- und Motivationstheorie, Ansätze dargestellt, durch deren Realisation eine adäquate Integration anderskultureller/-ethnischer Erwerbsper­sonen ermöglicht werden kann. Im Fokus der Betrachtung stehen hier die Modifikation und Erweiterung von Hygienefaktoren und Motivatoren der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg im Kontext der besonderen Bedürfnisse anderskultureller/-ethnischer Beschäf­tigter. Die Arbeit endet mit einer kritischen Würdigung aus personalwirtschaftlicher Sicht (Kapitel 6) und einem Ausblick (Kapitel 7).

Die folgenden Ausführungen beziehen sich ausschließlich auf die Unternehmens- und Arbeitsmarktsituation in Deutschland aus deutscher Perspektive. Der Begriff der an- derskulturellen/-ethnischen Erwerbspersonen umfasst demnach alle diejenigen, die nicht aus deutschem Kulturkreis stammen oder aufgrund von ethnischer Zugehörigkeit als deutsch zu bezeichnen sind. Anzumerken ist weiterhin, dass zugunsten der Über­sichtlichkeit und Klarheit der Arbeit Begrifflichkeiten wie „Mitarbeiter“ und „Beschäf­tigter“ immer in der grammatisch maskulinen Form verwendet werden, hier jedoch in gleichberechtigter Weise auch die jeweilige feminine Form einzuschließen ist.

2 Definitionen

Um im Rahmen der vorliegenden Arbeit ein einheitliches Verständnis der verwendeten Begriffe sicherzustellen, werden im Folgenden grundlegende Termini definiert.

Kultur

„Kultur ist ein System von tradierten, wandelbaren, raumzeitspezifischen Wertvor­stellungen, Verhaltensnormen, Denk- und Handlungsweisen. Kulturen wirken implizit, d. h. unausgesprochen, unbemerkt. Kulturelle Inhalte werden nicht bewusst erlernt, son­dern im Sozialisationsprozess in Form symbolischer Vermittlung erworben.“[3]

Ethnie

Unter ethnischen Gruppen versteht man „Menschengruppen, welche aufgrund von Aehnlichkeiten [!] des äußeren Habitus oder der Sitten oder beider oder von Erinnerun­gen an Kolonisation und Wanderung einen subjektiven Glauben an eine Abstammungs­gemeinsamkeit hegen, derart, dass dieser für die Propagierung von Vergemeinschaftun­gen wichtig wird, dann, wenn sie nicht ,Sippen‘ darstellen.“[4]

Integration

„Mit Integration ... wird der Vorgang der Einbeziehung in ein größeres Ganzes und des Herstellens von Einheit begriffen. Zu den Zielen der Integration gehören die Erzielung von Konsens (Harmonie), die Stabilisierung sozialer Systeme (Equilibrium), die Bereit­stellung von Maßstäben zur Orientierung für Verhalten (Rechte, Pflichten), Routinebil­dung (Entlastung, Sicherheit) und die Schaffung einer Grundlage für Sanktionen.“[5]

3 Die kulturelle und ethnische Diversität der Erwerbsbevölke­rung in Deutschland

Die deutsche Gesellschaft und mit ihr auch die Erwerbsbevölkerung wird seit Jahrzehn­ten in ihrer Pluralität von internationaler Migration geprägt.[6] Migration bezeichnet dabei „eine räumliche Bewegung zur Veränderung des Lebensmittelpunktes von Menschen über eine bedeutsame Entfernung“[7]. Insbesondere in Städten und Regionen, die als be­deutende Wirtschaftsstandorte angesehen werden, ist eine starke migrationsbedingte Diversifizierung im Hinblick auf Kultur und Ethnie zu verzeichnen.[8] Zu unterscheiden sind bei der Betrachtung der kulturellen und ethnischen Diversität der deutschen Er­werbsbevölkerung zwei Dimensionen: zum einen die innergesellschaftlich zustande kommenden Migrationshintergründe im Kontext der generationenübergreifenden Mig­rationsgeschichte, zum anderen externale Migrationserfahrungen, die durch die aktuelle Vielfalt in Arbeitsgruppen und Betriebseinheiten bestimmt sind.[9]

3.1 Migrationsentwicklung in Deutschland nach 1950

Deutschland kann bereits seit Anfang der 1950er Jahre als Einwanderungsland bezeich­net werden.[10] Nach Beendigung des Zweiten Weltkrieges wurden aufgrund des Arbeits­kräftemangels vermehrt ausländische Erwerbspersonen angeworben, die als sog. Gast- arbeiter(innen) für eine begrenzte Zeit in Deutschland leben und arbeiten wollten und sollten.[11] Der Abschluss eines Anwerbeabkommens mit Italien im Jahr 1955 sowie mit Griechenland, der Türkei, Portugal, Tunesien und dem ehemaligen Jugoslawien in den 1960er Jahren ermöglichte die Zuwanderung mehrerer Hunderttausender Arbeitsmigranten.[12] Der Anwerbestopp ausländischer Arbeitskräfte im Jahr 1973 als Reaktion auf die sich abzeichnende Wirtschafts- und Energiekrise bezeichnete den Beginn des Daueraufenthaltes der Gastarbeiter. Der ausländischen Wohnbevölkerung, die sich bis zu diesem Zeitpunkt vorwiegend aus erwerbstätigen Männern zusammensetzte, folgten nun im Rahmen von Familienzusammenführungen auch Frauen und Kinder.[13] Doch nicht nur die Arbeitsmigration nahm in der Vergangenheit Einfluss auf die Plura­lität der deutschen Gesellschaft. Auch weitere typische Migrantengruppen wie Kriegs­und Bürgerkriegsflüchtlinge bspw. der Golfkriege, des Afghanistan-Krieges und der Kriege in Mittel- und Südosteuropa sowie Asylbewerber prägten das heutige, multikul­turelle Erscheinungsbild.[14]

Ein neuerer Typ der Massenmigration entsteht durch die Wanderung von Managern und hoch qualifizierten Fachkräften international operierender Konzerne und anderer Orga­nisationen. Diese so genannte Elitewanderung wurde in der Vergangenheit lange unter- schätzt,[15] gewinnt aber im Rahmen des demografischen Wandels zunehmend an Bedeu- tung.[16]

3.2 Kulturelle und ethnische Diversität im aktuellen Arbeitsmarktkon­text

Die besondere Bedeutung, die dem Integrationsthema im Zuge des Wandels der deut­schen Wirtschaft und Gesellschaft zukommt, ist angesichts statistischer Werte über die Zusammensetzung der deutschen Bevölkerung klar zu erkennen. Bereits 2005 stellten Personen mit Migrationshintergrund mit einer Zahl von rund 15 Mio. ein Fünftel der Gesamtbevölkerung, darunter 8 Mio. mit deutscher Staatsangehörigkeit.[17] Doch wäh­rend Prognosen zum demografischen Wandel erwarten lassen, dass durch den verstärk­ten Wettbewerb um Fachkräfte und Auszubildende das Beschäftigungspotenzial von Personen mit Migrationshintergrund erheblich an Bedeutung gewinnen wird, stellt sich die aktuelle Arbeitsmarktsituation eben dieser Personengruppe als äußerst problema­tisch dar.[18] „Viele Personen mit Migrationshintergrund arbeiten in fachfremden, meist gering qualifizierten Bereichen oder sind gar vom Erwerbsleben ausgeschlossen.“[19] Maßgeblich entscheidend für das Gelingen der Integration anderskultureller/-ethnischer Personen in die deutsche, auf Erwerbswirtschaft ausgerichtete Gesellschaft ist jedoch eine aktive und erfolgreiche Teilnahme am Arbeitsleben.[20]

Besonders problematisch ist die Situation Jugendlicher und junger Erwachsener aus Zuwandererfamilien. Diese verfügen oft über ein vergleichsweise niedriges berufliches Bildungsniveau und sind als un- und angelernte Arbeitskräfte überproportional stark von Arbeitslosigkeit bedroht.[21] Der seit Langem anhaltende Strukturwandel des Be­schäftigungssystems in Richtung einer Höherqualifizierung führt dazu, dass die Schere des Arbeitslosigkeitsrisikos zwischen den unteren und oberen Qualifikationsebenen immer weiter auseinanderklafft.[22] Soziale, aber vor allem auch ethnische Herkunft tre­ten als entscheidender Faktor für Bildungserfolg und eine erfolgreiche Integration in den Arbeitsmarkt immer stärker in den Vordergrund.[23] Da der hohe, demografisch be­dingte Bedarf an Fachkräften in Deutschland langfristig nicht nur durch eine gesteuerte Zuwanderung bereits qualifizierter Erwerbspersonen ausgeglichen werden kann - inter­national wird sich die Konkurrenz um die „hellen Köpfe“ eher verstärken -, ist eine adäquate Integration und Förderung vorhandenen Potenzials unerlässlich.[24] In jeder Hinsicht wird die Heterogenität der Belegschaften in Deutschland in Zukunft bezüglich kultureller und ethnischer Vielfalt weiter zunehmen.

“The reality is that increasing diversity is not a choice but a fact of life”[25] - auch in deutschen Organisationen.

3.3 Chancen und Herausforderungen kulturell und ethnisch diverser Belegschaften

“In truth, work teams have always been diverse, even when we believed they were ho- mogenous.”[26] Individuelle Verschiedenheiten und die Einzigartigkeit jedes Menschen haben schon immer jede Belegschaft zu einer heterogenen Belegschaft gemacht. Doch das Spektrum der Unterschiede, die in der Vergangenheit zu beobachten waren, wurde um ein Vielfaches von der heutigen Varietät überholt. Ethnie und Kultur sind nur zwei der vielen Merkmale, hinsichtlich derer sich Personen unterscheiden können.[27] Auf der einen Seite fordert die internationale Ausrichtung der Unternehmen zunehmend grenzübergrei fende Arbeit in multikulturellen Teams.[28] Auf der anderen Seite bedingt die historische und aktuelle Migration, wie vorangestellt erläutert, eine zunehmende kulturelle und ethnische Vielfalt in deutschen Unternehmen, die das Potenzial hat, der Organisation sowohl großen Nutzen zu stiften als auch zusätzliche Kosten und Proble­me zu verursachen.

Ein Nutzen für die Mitarbeiter und somit für die gesamte Organisation wird in der kul­turellen Bereicherung gesehen. Wechselseitiges Lernen durch Informationsaustausch über die jeweils andere Kultur erweitert nicht nur den Horizont des Einzelnen, sondern kann entscheidend zu einer Verbesserung des Betriebsklimas beitragen.[29] Offenheit und Toleranz in der Organisationskultur sowie die Wertschätzung von Vielfalt sind Voraus­setzung für den Erhalt und die Steigerung der Leistungsbereitschaft und Arbeitszufrie­denheit der Belegschaft.[30]

Bei der Erschließung internationaler Märkte und Kundenkontakte verschafft der Einsatz anderskultureller Mitarbeiter gemäß ihren kulturspezifischen Fähigkeiten gravierende Wissensvorsprünge.[31] Auch bei der Akquise neuer Kundengruppen im Inland kann eine kulturell und ethnisch vielfältige Mitarbeiterstruktur hilfreich sein, da ein immer größer werdender Teil der Konsumenten im Inland nichtdeutscher Herkunft ist. Kulturelle Ein­flüsse auf spezifische Kaufentscheidungen können besser von Personen eingeschätzt werden, die mit der jeweiligen Subkultur vertraut sind.[32]

Im Hinblick auf Problemlösungskompetenzen und Entscheidungsfindungsprozesse können verschiedene kulturelle Werte, Normen und Verhaltensweisen zu einer größeren Bandbreite kreativen Denkens sowie einer Verkürzung von Entwicklungszeiten füh­ren.[33] Organisationale Monokulturen neigen dazu, sich auf die eigene Verständnis­wirklichkeit zu fixieren und die betrieblichen Sichtweisen zu universalisieren, was sie in ihrer Fähigkeit einschränkt, flexibel auf Umweltveränderungen zu reagieren. Multi­kulturelle Organisationen hingegen entwickeln durch die Akzeptanz alternativer Sicht­weisen und durch kognitive Flexibilität eine erhöhte Ambiguitätstoleranz, die es ermög­licht, besser mit Unsicherheit umzugehen und sich eher auf marktinduzierte Verände­rungen einzulassen.[34]

Kulturelle und ethnische Vielfalt kann jedoch auch zu Schwierigkeiten in der Kommu­nikation und dadurch zu interpersonellen Konflikten führen. Hohe Fluktuationsraten und daraus erwachsende Kosten zählen zu den generellen Risiken, die Diversität birgt.[35] Da jedes Individuum der Belegschaft seine Vorgehensweise und seine eigene Kultur als selbstverständlich wahmimmt, fällt es schwer, sich in die Vorstellungen und Auffas­sungen anderer hineinzudenken.[36] Diese Unterschiedlichkeiten lassen die Neigung zu Unsicherheit, Misstrauen und Kleingruppenbildung steigen.[37] Sprach- und Qualifikati­onsbarrieren sowie unterschiedliche Standards in der Arbeitsausführung, die zu Hemm­nissen in der Produktion führen können, sprechen ebenfalls gegen eine kulturelle Öffnung.[38]

Angeführt werden muss hier Folgendes: Untersuchungsergebnisse aus der Gruppenfor­schung belegen in Bezug auf Konflikte bei interner Diversität, dass diese in der Gruppe entweder positive, negative oder keine Auswirkungen auf die Gruppenleistung haben. Es lässt sich nicht belegen, dass heterogene Gruppen in jedem Fall besser oder schlech­ter als homogene sind.[39] Feststellbar ist jedoch, dass Diversität in Arbeitsgruppen zu Problemen und Konflikten führt, die durch die Begleitung der Gruppe mit gezielten Maßnahmen verringert werden können.[40]

Insofern gilt: “Increasing diversity means a double-edged sword; hence the challenge of managing diversity is to create conditions that minimize its potential to be a perform­ance barriere while maximizing its potential to enhance organizational performance.”[41] Es geht also darum, angesichts unabänderbarer Zunahme der Diversität von Belegschaf­ten durch personalwirtschaftliche Maßnahmen zu erwirken, dass der zur Herstellung von Chancengleichheit und Integration erforderliche Aufwand zugleich der Effizienz­steigerung der Organisationseinheit zugute kommt und deren wettbewerbliche Chancen erhöht.

4 Diversity Management - Einheit in der Vielfalt

Unter Diversity Management wird die „betriebswirtschaftlich und verhaltenswissen­schaftlich fundierte, an den Zielen des Unternehmens und den Interessen der Mitarbeiter ausgerichtete Gestaltung von Homogenität und Heterogenität der Belegschaft“[42] ver­standen, wobei der Begriff „Diversity“ zumeist mit Diversität, Heterogenität, Vielheit, Verschiedenartigkeit der Belegschaft oder auch Vielfalt übersetzt wird.[43] Auch deutsche Unternehmen rücken Diversity Management mehr und mehr in den Fokus ihrer Bemü­hungen, da die Belegschaft vieler Organisationen durch die wirtschaftlichen und gesell­schaftlichen Entwicklungen zwangsläufig heterogener wird.[44]

4.1 Konzeptuelle Grundlage

Der historische Ursprung des Diversity Management (im weiteren Verlauf dieses Kapi­tels durch DM abgekürzt) liegt in den sozialen Protesten der US-amerikanischen Bür­gerrechtsbewegung der Mitte des letzten Jahrhunderts. Durch den Kampf verschiedener Minderheitengruppen gegen die Diskriminierung in der Gesellschaft entstanden zu­nächst ethisch-moralische Begründungen und gesetzliche Verpflichtungen für Arbeitge­ber zur Förderung der Chancengleichheit aller Beschäftigten, auf denen sich das Kon­zept des DM aufbaute.[45]

Im historischen Kontext Europas hatten bereits die Römischen Verträge Diskriminie­rungsverbote als wichtigen Bestandteil der Grundfreiheiten eines europäischen Wirt­schaftsraumes festgeschrieben.[46]

[...]


[1] Vgl. Franken, S. (2010), S. 316.

[2] Vgl. Leitl, M. (2003).

[3] Becker, M. (2007a), S. 105.

[4] Weber, M. (1972), S. 237.

[5] Becker, M. (2007a), S. 88 f.

[6] Vgl. Pavkovic, G. (2007), S. 67.

[7] Blom, H./Meier, H. (2004), S. 21.

[8] Vgl. Pavkovic, G. (2007), S. 67.

[9] Vgl. Nell, W. (2006), S 289; vgl. Fassmann, H./Münz, R. (1996), S. 18 ff.

[10] Vgl. Blom, H./Meier, H. (2004), S. 26.

[11] Vgl. Die Beauftragte der Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration (2007a), S. 9.

[12] Vgl. Blom, H./Meier, H. (2004), S. 26.

[13] Vgl. ebenda, S. 26 f.

[14] Vgl. Nell, W. (2006), S. 285.

[15] Vgl. Fassmann, H./Münz, R. 1996, S. 27.

[16] Vgl. Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk e. V. (2009), S. 12.

[17] Vgl. Die Beauftragte der Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration (2007b), S. 12.

[18] Vgl. Leenen, R./Scheitza, A./Wiedemeyer, M. (2006), S. 126.

[19] Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk e. V. (2009), S. 8.

[20] Vgl. Die Beauftragte der Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration (2007b), S. 60.

[21] Vgl. ebenda, S. 47.

[22] Vgl. Reinberg, A./Hummel, M. (2004), S. 3.

[23] Vgl. Beer-Kern, D./Schröder, J. (o. J.), S. 52.

[24] Vgl. Reinberg, A./Hummel, M. (2004), S. 10.

[25] Cox, T. Jr. (2001), S. 5.

[26] Gardenswartz, L./Rowe, A. (2003), S. 17.

[27] Vgl. ebenda, S. 17 f.

[28] Vgl. Franken, S. (2010), S. 316.

[29] Vgl. Leenen, R./Scheitza, A./Wiedemeyer, M. (2006), S. 131.

[30] Vgl. Franken, S. (2010), S. 322.

[31] Vgl. Krislin, C./Köppel, P. (2008), S. 5.

[32] Vgl. Vedder, G. (2006), S. 14.

[33] Vgl. Franken, S. (2010), S. 339.

[34] Vgl. Vedder, G. (2006), S. 15.

[35] Vgl. Cox, T. Jr. (1991), S. 34.

[36] Vgl. Franken, S. (2010), S. 340.

[37] Vgl. ebenda.

[38] Vgl. Leenen, R./Scheitza, A./Wiedemeyer, M. (2006), S. 131.

[39] Vgl. Rastetter, D. (2006), S. 94.

[40] Vgl. ebenda, S. 99.

[41] Cox, T. Jr. (2001), S. 4.

[42] Becker, M. (2007a), S. 53.

[43] Vgl. Derselbe, (2006), S. 7.

[44] Vgl. Die Beauftragte der Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration (2008), S. 15.

[45] Vgl. Vedder, G. (2006), S. 3 f.

[46] Vgl. Nollert-Borasio, C./Perreng, M. (2008), S. 41.

Details

Seiten
46
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656023128
ISBN (Buch)
9783656022855
Dateigröße
712 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v179835
Institution / Hochschule
Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg – Juristische und Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Note
2,0
Schlagworte
Integration Heterogene Belegschaften kulturelle Vielfalt ethnische Vielfalt Integrationsansätze Zwei-Faktoren-Theorie Herzberg Migration Migrationsentwicklung Diversity Management Personalbeschaffung Personalentwicklung Hygienefaktoren Motivatoren

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Titel: Kulturelle und ethnische Vielfalt als Heterogenitätsmerkmal von Belegschaften und personalwirtschaftliche Ansätze der Integration