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Integration von ökologischen Aspekten in das Produktionscontrolling

Seminararbeit 2009 33 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Produktionscontrolling
2.1 Definition und begriffliche Abgrenzung
2.2 Ziele und Aufgaben

3 Grundlagen des Ökocontrolling
3.1 Definition und begriffliche Abgrenzung
3.2 Ziele und Aufgaben

4 Ausgewählte Ökocontrollinginstrumente
4.1 Kennzahlen
4.2 Balanced Scorecard

5 Zusammenfassung und Ausblick

6 Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Aufgaben des Produktionscontrolling

Abb. 4.1: Arten von Kennzahlen

Abb. 4.2: Grundgerüst eines ökologieorientierten Kennzahlensystems

Abb. 4.3: Mögliche ökologische Kennzahlen im Produktionscontrolling

Abb. 4.4: Balanced Scorecard

Abb. 4.5: Ursache Wirkungskette in der Balanced Scorecard

Abb. 4.6: Um ökologische Aspekte erweiterte Balanced Scorecard

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Produktionsprozess ist der wesentlichste Faktor der betrieblichen Leistungserstellung und Wertschöpfung und stellt somit einen bedeutenden Wettbewerbsfaktor für die Unternehmen dar.[1] Vor diesem Hintergrund erklärt sich die weite Verbreitung des Produktionscontrollings in der Praxis, sowie die ausführliche Darstellung und theoretische Fundierung in der Literatur.

Die Entwicklungen in den letzten Jahren und Jahrzehnten haben einen weiteren, nicht mehr zu vernachlässigenden Faktor, in den Fokus betrieblicher Entscheidungen und Unternehmensführung gebracht, die Berücksichtigung ökologischer Aspekte. Eine aktive staatliche Umweltschutzpolitik hat in den letzten Jahren zu einer Vielzahl von Gesetzen und Verordnungen über den Schutz der Umwelt geführt.[2] Verschärfte Gesetze haben den Handlungsspielraum von Unternehmen immer weiter eingeschränkt.[3] Gleichzeitig haben Berichte nationaler und internationaler Organisationen, über die zunehmende Gefährdung des ökologischen Umfeldes, wie zum Beispiel der Klimawandel, das Bewusstsein der Öffentlichkeit geschärft und die zunehmende Bedeutung der ökologischen Problematik für die Gesellschaft unterstrichen.[4] Die Umwelteinstellung der Konsumenten hat sich geändert[5], ökologische, bzw. ökologisch hergestellte Produkte gewinnen an Bedeutung.[6]

Eine zunehmende Ressourcenknappheit bezüglich sich erschöpfender Rohstoffe der natürlichen Umwelt für die Produktion, sowie die geringer werdende Möglichkeit der Inanspruchnahme der Natur zur Aufnahme unerwünschten Produktionsoutputs, wie Abwässer, Emissionen und Abfälle führen zu einer Verteuerung des „Produktionsfaktors Umwelt“.[7]

Diese Entwicklungen mit ihren unterschiedlichen Aspekten und Auswirkungen haben dazu geführt, dass die Berücksichtigung von ökologischen Aspekten und Umweltschutz nicht mehr nur ein zwingendes Muss für die Unternehmensführung darstellen und Kosten verursachen, sondern eine Chance sich von Wettbewerbern zu differenzieren und einen Wettbewerbsvorteil zu generieren.[8]

Die folgende Seminararbeit beschäftigt sich mit der Integration ökologischer Aspekte in das Produktionscontrolling, welches eine Querschnittsfunktion innerhalb des Unternehmensgefüges darstellt.

Nach einer Darstellung der Grundlagen des Produktionscontrollings folgt eine Darstellung der Grundlagen des Ökocontrollings. Der Schwerpunkt der Arbeit bildet die Betrachtung ausgewählter Controllinginstrumente, die in der Lage sind, ökologische Aspekte in das Produktionscontrolling zu integrieren.

2 Grundlagen des Produktionscontrolling

2.1 Definition und begriffliche Abgrenzung

Um zu einer Begrifflichen Abgrenzung für das Produktionscontrolling zu gelangen, muss man sich mit dem Begriff des Controlling im Allgemeinen auseinandersetzen. In der Literatur existiert keine einheitliche und eindeutige Definition dieses Begriffes.[9]

Eine Übersetzung des Begriffes Controlling mit Kontrolle entspricht in etwa den historischen ursprünglichen Aufgaben eines Controllers in England im 15. Jahrhundert , jedoch war dieses Aufgabenfeld bereits frühzeitig Veränderungen unterworfen, so dass planende und koordinierende Elemente Berücksichtigung fanden.[10]

Die in der Literatur vorhandenen Definitionen lassen sich hinsichtlich ihrer Konzeption und ihrem Beitrag zur Entscheidungskoordination in drei Kategorien einteilen: Die informationsorientierte, die regelungsorientierte und die koordinationsorientierte.

Bei der ersten Kategorie steht die Deckung des Informationsbedarfs der Führung im Vordergrund, die zweite Kategorie legt ihr Hauptaugenmerk auf die Verbesserung der Anpassungsfähigkeit der Unternehmensführung durch die Empfehlung von Korrekturmaßnahmen durch das Controlling. Ziel der koordinationsorientierten Controllingkonzeptionen ist es, die Unternehmensführung zur Koordination von Ausführungshandlungen zu befähigen.[11]

Da die letztgenannte Kategorie als die umfassendste zu betrachten ist, soll für die folgende Arbeit die Definition von Horvath, welche den koordinationsorientierten Konzeptionen zuzuordnen ist, Anwendung finden: „Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“[12]

Folglich kann Produktionscontrolling definiert werden als: Subsystem der Führung, das „die zielorientierte Koordination produktionswirtschaftlicher Entscheidungen durch die Umsetzung von Koordinationskonzepten und die Sicherstellung der Informationsversorgung bezweckt“[13]

2.2 Ziele und Aufgaben

Je nach Definition des Produktionscontrollings lassen sich unterschiedliche Ziele für das Produktionscontrolling ableiten. Selbst bei einem einheitlichen Begriffs­verständnis, sind verschiedene Ausprägungen und Formulierungen in der Literatur zu finden, die mit unterschiedlicher Ausführlichkeit folgende zwei Aspekte beinhalten:

- „Die Unterstützung des Produktionsmanagements durch Koordination von Planung, Steuerung und Kontrolle mit der dazu erforderlichen Informations- versorgung“[14], sowie
- die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit des Produktionsprozesses.[15]

Das Produktionsmanagement befasst sich mit der Organisation und Durchführung des Leistungserstellungsprozesses. Zum einen kann es nach der Dauer von Erfolgswirkungen gegliedert werden. Denkbar ist eine Einteilung in strategisches, taktisches und operatives Produktionsmanagement.[16] Das strategische Produktionsmanagement trifft Entscheidungen über die Gestaltung des Leistungserstellungsprozesses, die für längere Dauer gültig sind und den Untemehmenserfolg langfristig sichern sollen, wie zum Beispiel die Bestimmung „der Produktfelder auf denen sich ein Unternehmen betätigen möchte“[17]. Das taktische Produktionsmanagement trifft beispielsweise Entscheidungen über die Breite und Tiefe des Produktionsprogramms der zuvor festgelegten Produktfelder, somit sind die Entscheidungen und deren Erfolgswirkungen mittelfristiger Natur. Das operative Produktionsmanagement hingegen ist auf kurzfristige Erfolgswirkungen orientiert, hier wird zum Beispiel die Produktions­ programmplanung unter Berücksichtigung der vorherigen Vorgaben aus strategischer und taktischer Planung, sowie der verfügbaren Produktionskapazitäten und Absatzmöglichkeiten konkret festgelegt.[18] Einige Autoren nehmen, aufgrund von Abgrenzungsschwierigkeiten des taktischen Produktionsmanagements, nur eine Zweiteilung in strategisches und operatives Produktionsmanagement vor.[19]

Zum anderen ist eine Gliederung nach inhaltlichen Elementen der Produktion in Produkt-, Programm-, Potential- und Prozessgestaltung, sowie Prozesssteuerung denkbar.[20]

Das Ziel der Unterstützung des Produktionsmanagements lässt ein breites Aufgabenspektrum des Produktionscontrollings erkennen. Die Aufgaben lassen sich zum einen der Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktion oder der Informationsversorgungsfunktion der Produktion zuordnen und zum anderen in die Bereiche der Systemgestaltung und Systemnutzung unterteilen. Einen Überblick über konkrete Aufgaben des Produktionscontrolling gibt Abb. 2.1.

[...]


[1] Vgl. Fahrenkamp, Richard (2008): S. 18.

[2] Vgl. Hansmann, Karl-Werner; Voigt, Kai-Ingo (1998): S. 6.

[3] Vgl. Kals, Johannes (1993): S. 23f..

[4] Vgl. Günther, Edeltraud (1994): S. 1.

[5] Vgl. Hansmann, Karl-Werner; Voigt, Kai-Ingo (1998): S. 7.

[6] Vgl. Fahrenkamp, Richard (2008): S.55f..

[7] Vlg. Fahrenkamp, Richard (2008): S. 54f.., vgl. Kals, Johannes (1993): S. 22, vgl Witt, Matthias (1995): S. 1f..

[8] Vgl. BMU (2001): S. 3-17.

[9] Vgl. Piontek, Jochen (2005): S. 17.

[10] Vgl. Ossadnik, Wolfgang (1998): S. 4.

[11] Vgl. Corsten, Hans; Friedl, Birgit (1999): S. 19.

[12] Horvath, Peter (1998): Controlling, 7.Auflage, Müchen, S. 142, zitiert bei: Corsten, Hans; Friedl, Birgit (1999): S. 21.

[13] Corsten, Hans; Friedl, Birgit (1999): S. 27.

[14] Piontek, Jochen (2005): S. 242.

[15] Vgl. Reichmann, Thomas (2001): S. 361.

[16] Vgl. Corsten, Hans; Friedl, Birgit (1999): S. 28.

[17] Littkemann, Jörn (2007): S. 2.

[18] Vgl. Littkemann, Jörn (2007): S. 3.

[19] Vgl. Piontek, Jochen (2005): S. 243-246.

[20] Vgl. Corsten, Hans; Friedl, Birgit (1999): S. 28.

Details

Seiten
33
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783656027430
ISBN (Buch)
9783656027287
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v180096
Institution / Hochschule
FernUniversität Hagen
Note
Schlagworte
integration aspekten produktionscontrolling

Autor

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