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Bedeutung der Mitarbeiterbeteiligung im Rahmen einer Leitbildentwicklung für eine Weiterentwicklung der Unternehmenskultur

Hausarbeit 2010 22 Seiten

Gesundheit - Pflegewissenschaft - Pflegemanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

1 Darstellung und Erörterung der Fragestellung
1.1 Einleitung
1.2 Unternehmen und ihre Kultur
1.2.1 Unternehmen
1.2.2 Unternehmenskultur
1.2.3 Wandel in der Unternehmenskultur
1.3 Leitbild und seine Entwicklung
1.3.1 Leitbild
1.3.2 Leitbildentwicklung
1.4 Bedeutung des Leitbildprozesses für einen Wandel in der Unternehmenskultur

2 Zusammenfassung und Diskussion wesentlicher Ergebnisse und Fragen

3 Abkürzungsverzeichnis

4 Literaturverzeichnis

Zum Autor

Abstract

Unternehmen der Sozialwirtschaft sind Organisationen, die sehr durch die in ihnen interagierenden Menschen geprägt werden. Im Laufe der Zeit entwickelt sich eine Unternehmenskultur. Bereits eine mitarbeiterorientierte, partizipative Unternehmensleitung kann positive Effekte für die Gestaltung der Unternehmenskultur zur Folge haben. Ein Leitbildprozess als Grundlage des normativen und strategischen Managements sollte als partizi- pativer Prozess unter umfassender Beteiligung aller Unternehmensangehörigen sowie externer Stakeholder stattfinden, um dem Leitbild eine möglichst breite Akzeptanz in der Belegschaft und hohe Bedeutung im Unternehmensalltag zu verschaffen. Über ein Engagement der MitarbeiterInnen im Leitbildprozess können diese sowohl an einer Weiterentwicklung der Unternehmenskultur als auch an einer Weiterentwicklung der Grundsätze des normativen Managements mitwirken.

Diese Veröffentlichung ist das Ergebnis einer Prüfungsleistung im Modul F3: Organisationsentwicklung/ Strategisches Management an der Leuphana Universität Lüneburg im weiterbildenen Studiengang Sozial- management. Sie erscheint in der Schriftenreihe "Sozial • Management • Beratung" im GRIN-Verlag. In dieser Reihe werden Schriften zum Themenkomplex Sozialmanagement & Sozialwirtschaft veröffentlicht1.

Hinweise, Anregungen und kritische Anmerkungen zu dieser Veröffentlichung sowie zu der Schriftenreihe nimmt der Verfasser gern entgegen unter: m.scheller@SozialManagementBeratung.de

1 Darstellung und Erörterung der Fragestellung

1.1 Einleitung

Unternehmen der Sozialwirtschaft2 sind Organisationen,

sind soziale Gebilde,

sind Menschen.

Bei Unternehmen der Sozialwirtschaft handelt es sich um Organisationen, die sehr durch die Interaktion der in ihnen arbeitenden Menschen geprägt werden und Werte, Regeln und Normen entwickelt haben, nach denen sie funktionieren. Diese expliziten wie impliziten Regeln sind Bestandteil der Unternehmenskultur, wie sie sich im Laufe der Zeit entwickelt hat und von den Menschen entwickelt wurde.

In der vorliegenden Arbeit wird die Bedeutung einer umfassenden Mitarbeiterbeteiligung für den Leitbild- prozess untersucht sowie dessen Auswirkungen auf eine Weiterentwicklung der Unternehmenskultur dargestellt. Es wird deutlich, wie MitarbeiterInnen durch ihr Engagement im Leitbildprozess an der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur und in Folge an den Grundsätzen des normativen Managements mitwirken können.

1.2 Unternehmen und ihre Kultur

1.2.1 Unternehmen

Organisationen sind zweckrationale Gebilde, die über eine strukturierte Aufbau- sowie eine funktionale Ablauforganisation verfügen sollten, und gegenüber der Umwelt offene Systeme, welche über einen längeren Zeitraum hinweg existieren, auch wenn die in ihnen handelnden Personen wechseln. In ihnen werden spezifische Ziele3 verfolgt und nach expliziten und impliziten Regeln Aufgaben und Probleme bearbeitet. Des Weiteren haben Organisationen beständige Grenzen gegenüber ihrer Umwelt, die allerdings nicht im- mer exakt zu ziehen sind. Da Organisationen im Rahmen ihrer Interaktion mit der Umwelt diese Grenzen durchlässig gestalten müssen, stellt sich die Frage, ob es externe Stakeholder gibt, die zumindest temporär als zur Organisation gehörend verstanden werden können, wie z.B. SpenderInnen, BeraterInnen, KlientInnen oder deren Angehörige (vgl. von Rosenstiel 2003: 363f; Dülfer 1992, Sp. 1202f; Schanz 1992a, Sp. 1463f; Greif 2009a: 709; Wöhrle 2002: 26f; Schreyögg/Koch 2007: o.S.).

Von besonderem Interesse sind neben diesen rationalen Aspekten die interpersonalen Beziehungen der in einem Unternehmen arbeitenden Menschen. Für das Verständnis einer Organisation ist von Bedeutung, dass sie sich aus Individuen und Gruppen von Individuen zusammensetzt, die soziale Gefüge bilden. Diese Gefüge weisen eine bestimmte Struktur auf, die sich in der Regel durch eine bestimmte Hierarchie von Verantwortung sowie durch eine daraus resultierende Arbeitsteilung auszeichnet. Diese Gemeinschaft von Menschen interagiert innerhalb der Organisation und entwickelt dort Ordnungsstrukturen für ihr Zusammen- leben. Dieses Geflecht der interpersonellen Beziehungen innerhalb einer Organisation bildet deren Sozial- struktur, die neben formalen auch nicht formale Aspekte umfasst (vgl. Dülfer 1992, Sp. 1202f; von Rosen- stiel 2003: 363f; Ulich 1978, zit. n.: Schumacher 2009b: 11; Wöhrle 2002: 28ff; Kluge/Schilling 2007: 760).

Die Interaktion innerhalb einer Organisation kann unter einer institutionalen und einer instrumentellen Perspektive betrachtet werden. Die institutionale Perspektive betrachtet die Organisation und deren Inter- aktion als ein "soziales System mit einer Struktur zur zielorientierten Aufgabenverteilung und -koordination" (Schanz 1992a, Sp. 1460f). Die instrumentelle Perspektive der Organisation betrachtet die Interaktion der Mitglieder als ein steuerndes Regelwerk (vgl. ebd.). In der Regel lassen sich in Organisationen zwei Subsysteme finden: Das legitime System ist für die Erledigung der Primäraufgaben der Organisationen zuständig, basiert auf Regeln, Routinen und Ritualen und sorgt für Stabilität. Das Schattensystem stellt die zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb der Organisation dar, die sich außerhalb des legitimen Systems entwickeln - jedoch nicht zwangsläufig destruktiver Natur sein müssen, sondern mitunter sehr ergebnisfördernd im konstruktiven Sinne sein können (vgl. Bassarak o.J., o.S.).

Unter Berücksichtigung der genannten Kriterien wird verdeutlicht, dass Unternehmen der Sozialwirtschaft (SoW) nach den genannten Mustern funktionieren und, mit Ausnahme der primär ökonomischen Interessen des Privatunternehmers, als Organisationen in diesem Sinne verstanden werden können.

1.2.2 Unternehmenskultur

Organisationen entwickeln auf der Handlungsebene Werte und Normen, Handlungsmuster und Rituale. Im Verständnis der Organisationsmitglieder sind dies soziale Konstruktionen der Wirklichkeit, die als Summe die tradierten und kollektiv akzeptierten Grundüberzeugungen des Denkens und Handelns im Unternehmen darstellen, wie sie in einem mehr oder minder starken Maße von allen Mitgliedern geteilt werden. Die Summe dieser Konstrukte und Haltungen kann als Unternehmenskultur4 verstanden werden, aus der die gemeinsam gelebten Grundüberzeugungen als Identität eines Unternehmens erwachsen, die als Bindeglied zwischen der Organisation und den Beschäftigten dienen kann. Unternehmenskulturelle Aspekte sind u.a. Fragen der Einstellung zu Leistung, Disziplin, betrieblichen Sanktionen, Führungsstil, Unternehmenszielen, Kommunikationskultur sowie Riten, Zeremonien und Traditionen, die vor allem drei Hauptströmungen im modernen Unternehmen in Einklang bringen müssen: Unternehmensziele, Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenorientierung. Als Unternehmenskultur sind sie überwiegend unsichtbare Steuergrößen, von denen nur ein kleiner Teil wirklich sichtbar und greifbar ist. Für den Erfolg eines Unternehmens ist die Unternehmens- kultur von besonderer Bedeutung, da sie im Idealfall ein gemeinsames theoretisches Verständnis der Organisation und der Organisationsmitglieder darstellt (vgl. von Rosenstiel 2003: 377, 381f; Michalak/ Steinle/Eßling 2007: 50; Greif/Hamborg 2009: 713; Duden Wirtschaft von A bis Z; Tietze 2008: 1039; Schrey- ögg/Koch 2007: 332).

Unternehmenskultur stellt sich als etwas "Gemachtes" sowie als etwas "Gewordenes" dar: Sie ist das Ergebnis eines dynamischen, offenen und langfristigen Prozesses der internen Integration und Adaption von Normen und Werten bei gleichzeitiger Abgrenzung nach außen. So ist die Unternehmenskultur das Ergebnis menschlichen Handelns, Kommunizierens und Interagierens innerhalb der Organisation sowie auch mit der Umwelt und stellt das Ergebnis eines langfristigen Kooperationsprozesses vieler Menschen dar. Besondere Bedeutung bei der Entstehung von Organisationskultur kommt Unternehmensgründern und Vorgesetzten zu, die bei Unternehmensgründung und -aufbau wesentlich zur Prägung einer Organisationskultur beitragen sowie durch Rekrutierung konformer Mitglieder diese Kultur stabilisieren und weitergeben. Des Weiteren wird sie überwiegend durch Vorgesetzte geprägt, die über einen überdurchschnittlichen Einfluss verfügen, da sie sowohl durch Anweisungen als auch durch ihr Vorbild eine Wirkung erzielen können (vgl. von Ro- senstiel 2003: 377; Tietze 2008: 1039; Dülfer 1992, Sp. 1206f; Greif/Hamborg 2009: 713).

1.2.3 Wandel in der Unternehmenskultur

Unternehmenskultur stellt, wie Kultur grundsätzlich, ein relativ beständiges, stabiles Phänomen dar, ist jedoch keine statische Größe, sondern unterliegt Schwankungen und Veränderungen. Da sich Gesellschaft und Arbeitswelt permanent verändern, müssen Unternehmen als offene, soziotechnische Systeme, die in Inter- aktion mit ihrer Umwelt stehen und von den Veränderungen ihrer Umwelt betroffen sind, sich angesichts dieser Dynamik den neuen Bedingungen kontinuierlich anpassen und verändern. Die Gründe sind vielfältig und u.a. zu finden in Veränderungen der Umwelt (neue normative Vorgaben, veränderte Kundenanforderungen, verschärfter Wettbewerb), in organisatorischen Schwächen (mangelnde Ziel- und Ergebnisorientierung, autoritäres und hierarchisches Denken, ungenügender Informationsstand der MitarbeiterInnen) oder in mangelnder Motivation und Kooperation innerhalb des Unternehmens selbst (Gleichgültigkeit gegenüber dem betrieblichen Geschehen, Konformismus, Ressortdenken). Organisationale Veränderungen dienen keinem Selbstzweck, sondern der Erringung und Verteidigung von Innovations- und Qualitätsvorsprüngen und können "Arbeitsprozesse, soziale Beziehungen, Technologien, Organisationsstrukturen, Unternehmens- leitbilder oder die Kultur der Organisation betreffen" (Stegmaier 2007: 312; vgl. Schumacher 2009a: 4 ff; Elke 2007: 752; Stegmaier 2007: 312; Schreyögg/Koch 2007: 349; Dülfer 1992, Sp. 1206f).

Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft wird sowohl von den Unternehmen als auch von deren Mitgliedern gefordert und zeigt sich darin, dass sie organisationale Veränderungen aktiv unterstützen und durch kontinuierliche Weiterentwicklung ihr Wissen und ihre Fähigkeiten den neuen Anforderungen anpassen. Auf diesem Weg können die Mitarbeiterpotentiale als Schlüssel zur Leistungssteigerung ausgeschöpft werden, um das Wissen, die Kompetenz und die Kreativität aller MitarbeiterInnen zu nutzen und als innovatives Unternehmen zu agieren (vgl. Stegmaier 2007: 312; Schumacher 2009b: 4f).

Die Gestaltbarkeit und Veränderbarkeit von Unternehmenskultur ist nach wissenschaftlicher Meinung mit gewissen Risiken behaften: So wird davon ausgegangen, dass zwischen 40% und 75% aller organisationalen Veränderungen misslingen oder ihre Ziele nicht erreichen (vgl. Elke 2007: 752; von Rosenstiel 2003: 459)5. Dennoch ist Unternehmenskultur gestaltbar, bedarf dazu allerdings eines längerfristigen Prozesses und angemessener Schritte, die die Veränderung von Werten und Überzeugungen ermöglichen. Veränderungs- management6 umfasst dabei Maßnahmen zur organisationalen Veränderung (Organisationsentwicklung7 ), die in Projektform in mehreren Schleifen geplant, ausgeführt und ausgewertet werden sollten. Dabei wird der Erfolg organisationaler Veränderung nicht nur an wirtschaftlichen Kriterien, sondern auch an der Zufriedenheit der MitarbeiterInnen und KundInnen oder der Sicherung der Arbeitsplätze gemessen. Den MitarbeiterInnen und ihrer frühzeitigen Einbeziehung in diesen Prozess kommt dabei eine besondere Bedeutung zu (vgl. Greif 2009c: 1055; Michalak/Steinle/Eßling 2007: 51; Böttcher 2002: 62ff)8.

1.3 Leitbild und seine Entwicklung

1.3.1 Leitbild

Seit den 1990er Jahren nimmt die Bedeutung von Leitbildern für Unternehmen der Sozialwirtschaft aufgrund der sich ändernden wettbewerbsorientierten Marktbedingungen im Dritten Sektor sowie des Wegfalls sinn- stiftender Weltbilder durch fortschreitende Säkularisierung in der Sozialwirtschaft stetig zu (vgl. Grunwald/ Otto 2008: 650).

Leitbilder stellen die normative Basis der gesamten Unternehmenssteuerung dar. Ihr Entwicklungsprozess kann einen Ausgangspunkt für Modernisierungsprojekte und Organisationsentwicklung (OE) bilden. Beson- ders bei Non-Profit-Organisationen (NPO) wird die Diskrepanz zwischen normativem Anspruch und gelebter Wirklichkeit aufgrund des höheren ethischen Anspruchs an das Unternehmen, im Gegensatz zu Unternehmen der Privatwirtschaft, besonders beobachtet und kritischer bewertet. Das Leitbild soll basale Aussagen zur konkreten Leistungserbringung sowie der damit verbundenen spezifischen Ethik eines Moralunternehmens treffen. Die Offenlegung und Anwendung der tragenden Unternehmensgrundlagen hat bezogen auf alle Mit- arbeitenden, d.h. Fach- und Führungskräfte sowie ehrenamtlich Mitwirkende, eine große innerbetriebliche Relevanz. Dabei soll das Leitbild allgemeine Vorstellungen zu dem Wertsystem, den Visionen, Zielen und Verhaltensweisen des Unternehmens und seiner MitarbeiterInnen formulieren und den derzeitigen Ist-Zustand mit der angestrebten zukünftigen Struktur und Kultur als Soll-Zustand verknüpfen. Es soll neben Aussagen zum normativen und strategischen Management auch Aspekte grundlegender Werte der Unter- nehmung, der Kultur des Unternehmens und seiner MitarbeiterInnen wiedergeben. In diesem Sinne soll das Leitbild als realistisches Idealbild und als gewollte Selbstverpflichtung verstanden werden, welches zentrale Steuerungsaufgaben für das Verhalten der Organisationen sowohl im Außenverhältnis als auch im Binnenverhältnis übernimmt. Das Leitbild sollte als schriftlich fixiertes Werk die normative Basis und die Rahmenbedingungen für alle weiteren strategischen und operativen Managemententscheidungen eines Unternehmens der Sozialwirtschaft vorgeben und damit richtungsweisend für die weitere Entwicklungen in der Zukunft sein (vgl. Maelicke 2009: 718ff; Wendisch 2002: 56f; Kirsch 1997: o.S. nach: Grunwald/Otto 2008: 650; von Rosenstiel 2003: 381f; Tietze 2008: 1039; Wanner 1995: 5; Ulrich 1995: 805; Grunwald/Otto 2008: 651; Haddad/Horak/Twareser 1998: 15).

Um im Unternehmensalltag Orientierung bieten zu können, muss das Leitbild reell erfahrbar und mit dem alltagsweltlichen Erleben verknüpft werden können. So kommt ihm die Aufgabe zu, in offenen Situationen (Handlungs-)Sicherheit, Orientierung, Koordinierung und Motivation zu vermitteln. Dabei sind Leitbilder nicht wertneutral, sondern lösen bei allen MitarbeiterInnenn unterschiedliche Haltungen, Erwartungen oder Vorbehalte aus. Die Funktionen eines Leitbildes sollten sich auf die Organisation selbst, die Organisations- mitglieder sowie das Umfeld der Organisation beziehen. Im Ergebnis lassen sich fünf zentrale Zwecke von Leitbildern benennen: "die Harmonisierung unterschiedlicher Werte, Ziele, Bedürfnisse und Interessenlagen, die Aktivierung der gesamten Organisation durch den Entwicklungsprozess, die Orientierung mithilfe des schriftlichen Dokuments, die Information nach innen und außen sowie die Motivation für Leitung und MitarbeiterInnen" (Schwarz 1996. In: Grunwald/Otto 2008: 652; vgl. Maelicke 2009: 720; Grunwald/Otto 2008: 652f; Wendisch 2002: 54ff).

Das Leitbild soll allgemein und langfristig gültig sowie umfassend bezüglich der Ziele und deren Umsetzung gefasst sein und dabei die wirkliche Meinung der Geschäftsleitung und Mitarbeiterschaft wiedergeben. Neben dem offiziell verabschiedeten Leitbild gibt es häufig weitere Vorstellungen über betriebsinterne Regeln und Normen, Abläufe, Kommunikationsformen oder Führungsgrundsätze, die sich aus der Tradition oder dem Schattensystem einer Organisation ergeben und in der Regel nicht klar benannt und schriftlich fixiert und aufgrund dessen nicht greifbar sind. Ebenso kann nicht davon ausgegangen werden, dass die Gesamtheit aller MitarbeiterInnen und Führungskräfte sich in gleicher Weise mit dem offiziellen Leitbild identifizieren und dieses mittragen. Die Bestandteile9 eines Leitbildes können unterschiedlich sein und sind unternehmens- bzw. marktsegmentabhängig (vgl. Grunwald/Otto 2008: 651ff; Bassarak o.J., o.S.; Maelicke 2009: 719).

[...]


1 www.grin.com/login/#groups/244/documents

2 Zu Sozialwirtschaft: siehe Wendt 2008: 953ff.

3 Zu den Zielen zählen nicht nur die primär ökonomischen Ziele des Unternehmens, sondern auch persönliche Ziele der MitarbeiterInnen, wie z.B. Erfolgs-, Einkommens- und Sicherheitsziele, aber auch Zugehörigkeit zur und Identifikation mit der Organisation sowie Commitment (vgl. Schanz 1992a, Sp. 1460f; van Dick 2007: 287).

4 In Abgrenzung zum Begriff der "Unternehmensphilosopie": siehe Grunwald 2008: 1041ff; Staehle/Sydow 1992, Sp. 1286ff. 7

5 von Rosenstiel spricht von "zwei Drittel aller geplanten Veränderungsprojekte"; Ü3.2-Seminarmitschrift, 24.10.2009: "50-80% der Change-Prozesse scheitern".

6 engl. Change Management (Greif 2009c: 1055).

7 Organisationsentwicklung (OE) ist "die absichtlich und bewusst gesteuerte Veränderung einer Organisation von einem aktuellen Zustand hin zu einem gewünschten Zustand" (Greif 2009b: 711 f).

8 Zur Veränderbarkeit von Unternehmenskultur: siehe ausführlich Böttcher 2002: 62ff.

9 Zu möglichen Bestandteilen eines Leitbildes: siehe Maelicke 2009: 719; Grunwald/Otto 2008: 651ff. 10

Details

Seiten
22
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783656030164
ISBN (Buch)
9783656030546
Dateigröße
625 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v180353
Institution / Hochschule
Leuphana Universität Lüneburg – Weiterbildender Studiengang Sozialmanagement
Note
2,0
Schlagworte
Mitarbeiterbeteiligung Leitbildentwicklung Unternehmenskultur

Autor

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Titel: Bedeutung der Mitarbeiterbeteiligung im Rahmen einer Leitbildentwicklung für eine Weiterentwicklung der Unternehmenskultur