Lade Inhalt...

Anreizsysteme zur Leistungssteuerung im Außendienst

Seminararbeit 2009 24 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Leistungsmotivation
2.1 Grundlagen eines Anreizsystems
2.2 Definition verschiedener Anreizarten

3 Anreizsysteme im Außendienst Anreizsysteme zur Leistungssteuerung im Außendienst
3.1 Anreizsysteme als Führungs und Steuerungsinstrumente
3.2 Gestaltung der Anreizsysteme
3.2.1 Einfluss des Verlaufs eines variablen Vergütungsanteils
3.2.2 Bemessungsgrundlagen leistungsorientierter Anreizsysteme
3.2.3 Gestaltungsrichtlinien für Anreizsysteme
3.3 Grundlegende Komponenten der Anreizsysteme
3.3.1 Grundgehalt
3.3.2 Eigenschaften variabler Vergütungsbestandteile
3.3.3 Provision als variabler Vergütungsbestandteil
3.3.4 Prämien als variabler Vergütungsbestandteil
3.3.5 Verkaufswettbewerbe
3.3.6 Mitarbeiterbeteiligung als variabler Vergütungsbestandteil
3.3.7 Freiwillige Sozialleistungen und individuelle Zusatzleistungen
3.3.8 Immaterielle Leistungsanreize
3.3.9 Leistungsorientierte Entlohnung von Vertriebsteams
3.4 Cafeteria Konzept
3.5 Demotivation durch Leistungsanreize

4 Zusammenfassung

5 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

In der vorliegenden Seminararbeit wird das Augenmerk auf Anreizsysteme zur Leistungssteuerung im Außendienst gerichtet. Um die Gründe für die jeweils in dividuelle Ausgestaltung der Anreizsysteme zu verdeutlichen, werden zunächst einige in diesem Zusammenhang wesentliche Grundlagen der Leistungsmotivati on beschrieben. Anschließend werden die Funktion, die Gestaltung und die grund legenden Komponenten dieser Anreizsysteme sowie deren Wirkung diskutiert.

2 Grundlagen der Leistungsmotivation

Neben einem individuell sehr unterschiedlich ausgeprägten Eigenmotivationsni veau existiert ein psychologischer Motivationszustand, der durch die Umgebung beeinflusst wird (vgl. Bagozzi 2000, S. 789) . Motivation bedarf stets der Schaf fung eines motivationsfördernden Umfelds in Form eines förderlichen Führungs stils und Arbeitsklimas, eindeutiger Aufgaben, Ziele und Orientierung, Angstfrei heit, Anerkennung sowie leistungsgerechter Vergütung (vgl. Detroy 2007, S. 333) . Aus der Mitarbeiterperspektive ist die subjektiv empfundene Existenz günstiger Motivations und Bindungsanreize entscheidend (s. Abb. 1), um Talente und Kre ativität zu entfalten, Verantwortung zu übernehmen sowie folglich motiviert und zufrieden maximale Leistungsergebnisse zu erzielen (vgl. Martus 1995, S. 35) .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Motivationsprozess (vgl. Pepels 2002, S. 477)

Die Zufriedenheit eines Mitarbeiters ist grundsätzlich von seiner Motivation zu unterscheiden. Durch ein positives Grundgefühl und eine stabile Bindung drückt sich die Zufriedenheit aus. Das höchste Maß an Zufriedenheit bzgl. der Hygiene faktoren (z.B. Beziehungen, Arbeitsumfeld) wird als „nicht unzufrieden“ bezeich net. Allerdings bewirken Hygienefaktoren keinen Motivationsanreiz. Die Motiva tion spiegelt sich im Ehrgeiz bzgl. der zielorientierten Leistungserbringung wider. Hinsichtlich der Motivatoren (z.B. Anerkennung, Beförderung) werden „zufriede ne“ und „nicht zufriedene“ Zustände unterschieden (vgl. Pepels 2002, S. 483) . Wenn der Sinn, der Nutzen und die Wichtigkeit einer Tätigkeit erkannt, geäußert und wertgeschätzt werden, steigt die Tendenz zu größerer Zufriedenheit und Mo tivation. Diese Wahrnehmung erzeugt bei der Person positive Emotionen, die mit der Motivation eng zusammenhängen. Grundsätzlich beeinflusst daher jedes An reizsystem die Motivation und die Zufriedenheit (vgl. Bagozzi 2000, S. 790 793) .

2.1 Grundlagen eines Anreizsystems

Anreizsysteme bezeichnen sämtliche einer Person gewährten Anreize, die für den Empfänger einen subjektiven Anreizwert besitzen. Die Komponenten eines An reizsystems werden in Abbildung 3 veranschaulicht. Betriebliche Anreizsysteme dienen durch den bewussten Einsatz entsprechender Anreize, Bemessungsgrund lagen und Relationsvorschriften insbesondere der systematischen Verhaltenssteue rung, Motivation und Kontrolle. Dazu transferieren sie unternehmerische Ziele auf die Mitarbeiter zur Herstellung einer weitestgehenden Zielkongruenz (s. Abb. 2) zwischen Mitarbeitern und Unternehmen (vgl. Kuhlmann 2001, S. 209) .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Zielkonflikte zwischen Vertriebsmitarbeiter und Unternehmen (Krafft 1995, S. 15)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Komponenten eines Anreizsystems (Wehling 1999, S. 77)

Positive Anreize verstärken bestimmte Verhaltensweisen, wohingegen negative entsprechende Verhaltensweisen mindern (vgl. Wehling 1999, S. 75) . Diese Anreize sollten optimalerweise die jeweils individuellen Motive und Bedürfnisse des einzelnen Mitarbeitertyps (sinnsuchend , karriere oder freizeitorientiert) aktivieren bzw. befriedigen und zugleich unternehmenszielkonform sein.

Für Vertriebsmitarbeiter charakteristische Hauptmotive sind mit unterschiedlicher Ausprägung insbesondere berufliche Autonomie, Partnerschaft, Beziehungen zu Vorgesetzten, berufliche Herausforderung (intrinsisch), Arbeitsplatzsicherheit, soziale Beziehungen, Status und Freizeit (vgl. Nerdinger 1986, S. 30, 121 123) .

2.2 Definition verschiedener Anreizarten

Die Anreizart kann entsprechend des Anreizobjekts (materiell und immateriell), des Anreizempfängers (Individuum, Gruppe, Organisation) oder der Anreizquelle (intrinsisch und extrinsisch) klassifiziert werden. Je individueller ein Anreizsystem hinsichtlich der aus den vielfältigen Motiven und Bedürfnissen abgeleiteten Motivationsmöglichkeiten ausgearbeitet wird, desto motivierender wirkt sich dies folglich auf die Mitarbeiter aus (vgl. Martus 1995, S. 13) .

Intrinsische Anreize resultieren u.a. aus dem Arbeitsinhalt und dessen Ergebnis (vgl. Unger 1981, S. 7) . Die intrinsische (Eigen ) Motivation in Form der erzielten Leistungssteigerung ist quantitativ sehr schwierig messbar.

Extrinsische Anreize beeinflussen dagegen das Verhalten der Mitarbeiter von außen mithilfe definierter Zielvorgaben, die mit Anreizobjekten belegt werden. Materielle Anreize bestehen im Wesentlichen aus finanziellen Leistungen, die zusammengefasst als monetäres Anreizsystem bezeichnet werden. Immaterielle Anreize können in unternehmens , interaktions , entwicklungs und handlungsbezogene Leistungen differenziert werden (vgl. Martus 1995, S. 80) .

3 Anreizsysteme im Außendienst

Anreizsysteme im Außendienst verfolgen das Ziel einer effizienten Verhaltens steuerung und Motivation der Vertriebsmitarbeiter. Dies erfordert ein Anreizsys tem, das die individuellen Kunden und Mitarbeiterinteressen sowie die jeweils spezifischen Unternehmensrandbedingungen (Ziele, Größe, Kultur, Branche, Ab teilung etc.) einschließt. Eine generelle Ideallösung existiert daher nicht, sodass jedes Anreizsystem individuell ausgearbeitet wird (vgl. Detroy 2007, S. 354) .

3.1 Anreizsysteme als Führungs und Steuerungsinstrumente

Durch die Koppelung qualitativer und quantitativer Zielvereinbarungen sowie die angemessene Integration aller Teammitglieder werden die Vertriebsaktivitäten im Einklang mit der Unternehmenszielsetzung und strategie ausgerichtet. Leistungsgerechte Anreizsysteme sind somit als Steuerungselement für die Umsetzung der Unternehmens und Vertriebsziele sehr bedeutend (vgl. Kuhlmann 2001, S. 209 f.) . Das Streben nach höheren Marktanteilen führt z.B. zu einer primär umsatzbasierten Vergütung, wobei ein Gewinnmaximierungsziel eher mit einem Deckungsbeitragsbezug einhergeht und die Forcierung interner Zusammenarbeit Teamprämien erfordert (vgl. Detroy 2007, S. 354) .

3.2 Gestaltung der Anreizsysteme

Voraussetzung für eine leistungsfördernde Wirkung der einzelnen Anreize ist, dass sie in ihrer Ausprägung funktions und marktgerecht gestaltet werden und Mitarbeiter deutlich durch leistungsbezogene variable Vergütungskomponenten an den Ergebnissen partizipieren. Daher müssen sich sowohl der Erfolg als auch der Misserfolg in der Vergütung spürbar widerspiegeln.

Unterschiedlich ausgeprägte Mischformen aus fixen und leistungsabhängigen va riablen Vergütungsbestandsteilen (20% bis 35%), die an individuelle Zielverein barungen gekoppelt werden, bevorzugen 1998 ca. 82% (vgl. Krukow 1998, S. 15) und 2007 ca. 84% (vgl. Winkelmann 2008, S. 102) aller deutschen Unternehmen bei der Vergütungszusammensetzung. Die Studien belegen zwar die Existenz leistungsorientierter Vergütungssysteme, nicht jedoch deren Effektivität und Effi zienz. Der quantitative Zusammenhang von Unternehmenserfolg und leistungsori entierter Vergütung wurde im Gegensatz zur Feststellung einer qualitativen Er gebnisverbesserung bisher kaum nachgewiesen (vgl. Detroy 2007, S. 360) .

Diese Vergütungsmischformen sind bei angestellten Reisenden üblich, wohinge gen externe Handelsvertreter ausschließlich variable Vergütungsanteile erhalten und so bei weitgehend risikoneutraler Grundeinstellung nur global grob zu steuern sind (vgl. Kuhlmann 2001, S. 212) . Bei externen Vertriebsmitarbeitern entwickeln sich daher im Vergleich zu internen deutlich verschiedenartig ausgestaltete An reizsysteme. Allerdings können Erkenntnisse zu den Anreizsystemen externer wie interner Mitarbeiter teilweise auf die jeweils andere Gruppe übertragen werden, wie z.B. die Verknüpfung von Beförderungs und Vergütungskriterien in Anleh nung an Multi Level Marketing Karrierepläne (vgl. Wehling 1999, S. 369) .

Monetäre Leistungsanreize gelten als attraktivster und dominierender Motivati onsfaktor. Die finanziellen Bezüge dienen neben der Sicherung existentieller Grundbedürfnisse zugleich der Leistungsanerkennung und Selbstbestätigung. Der motivationsfördernde Nutzen des monetären Anreizsystems wird jedoch kontro vers diskutiert (vgl. Detroy 2007, S. 354) . Die Entgelthöhe ist zwar eine wichtige Voraussetzung für den Ausgleich eventueller Unzufriedenheit, aber die aus schließliche Anwendung monetärer Leistungsanreize führt auf Dauer zu keiner weiteren nennenswerten Leistungssteigerung und selten zu echter Loyalität (vgl. Detroy 2007, S. 363) . Bereits eine Studie im Jahr 1985 beschreibt die fehlende berufliche Entwicklungsperspektive als häufigsten Kündigungsgrund (vgl. Ner dinger 1986, S. 88) . Nach der X Y Theorie von McGregor sollte daher die positi ve Einwirkung auf die Einstellung zur Arbeit im Vordergrund stehen (vgl. Martus 1995, S. 35) . Demnach sind die nichtfinanziellen Bedürfnisse und Motive der Mitarbeiter ebenfalls zu erkennen und möglichst umfassend zu befriedigen.

Somit sind jeweils neben der Vergütungszusammensetzung (s. Kap. 3.3) zur Beeinflussung der Anreizintensität der Verlauf des variablen Vergütungsanteils (s. Kap. 3.2.1), die Bemessungsgrundlagen (s. Kap. 3.2.2) und die Dauer der Anreizregelung in Abhängigkeit des verfolgten Vertriebsziels zu definieren (vgl. Kuhlmann 2001, S. 210, vgl. Wehling 1999, S. 80) .

3.2.1 Einfluss des Verlaufs eines variablen Vergütungsanteils

Die leistungsabhängigen variablen Vergütungsanteile basieren auf jeweils zu de finierenden Relationen, die festgelegten quantitativen bzw. qualitativen Bemes sungsgrundlagen entsprechende Leistungsanreize zuordnen (vgl. Kuhlmann 2001, S. 212) . Die Ausgestaltung eines leitungsbezogenen variablen Vergütungsanteils kann bzgl. der zugehörigen Bemessungsgrundlage konstant, linear, progressiv, degressiv oder S förmig erfolgen (s. Abb. 4), um unterschiedliche Anreizintensitä ten und somit eine Verhaltenssteuerung zu erzielen (vgl. Kuhlmann 2001, S. 213) .

Oft ist es zweckmäßig, zumindest das Steigungsmaß, die Bemessungsgrundlage bzw. die Anreizhöhe auf Maximalwerte zu begrenzen, um negativen Auswirkungen vorzubeugen. Durch die Berücksichtigung eines definierten zu erreichenden Mindestzielwerts als Voraussetzung der Anreizgewährung bzw. als Beginn des Anreizfunktionsverlaufs bleibt der Charakter eines variablen Vergütungsanteils in Form der Motivations und Steuerungseffekte erhalten. Ein einfaches Beispiel für die Berücksichtigung eines Mindestzielwerts ist die Sockelprovision. Folglich erweist sich daher die Beschränkung des Leistungsanreizes auf den eigentlichen Leistungskorridor des Mitarbeiters als sinnvoll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Ausgestaltung variabler Vergütungsanteile

Ein progressiv verlaufender Anreiz eignet sich insbesondere zur aggressiven und schnellen Markterschließung und durchdringung, in frühen Produktlebenszyklusphasen sowie zur Stärkung der Abschlussmentalität. Ein rein linearer Zusammenhang bewirkt einen etwas geringeren, aber stetigen intensiven Anreiz. Er ist für ähnliche, weniger aggressive Vertriebsziele wie Neueinführungen, Marktanteilgewinnung, Direktverkäufe, Umsatzsteigerung und Verdrängung starker Konkurrenzprodukte einsetzbar (vgl. Detroy 2007, S. 358) .

[...]

Details

Seiten
24
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783656034179
ISBN (Buch)
9783656034360
Dateigröße
729 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v180525
Institution / Hochschule
Technische Universität Carolo-Wilhelmina zu Braunschweig – Institut für Marketing
Note
1,7
Schlagworte
Vertrieb Außendienst Leistungssteuerung Anreiz Anreizsystem

Autor

Zurück

Titel: Anreizsysteme zur Leistungssteuerung im Außendienst