Employer Branding

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Relevanz des Themas
1.2. Zielsetzung der Arbeit und Aufbau
2. Was ist Employer Branding? – Begriffliche Abgrenzungen und Definition
2.1. Begriffliche Abgrenzungen
2.1.1. Unternehmensmarke - Produktmarke - Arbeitgebermarke
2.1.2. Arbeitgeberimage - Arbeitgebermarke
2.1.3. Personalmarketing - Arbeitgebermarke
2.2. Definition von Employer Branding

3. Was will Employer Branding? – Ziele und Wirkungsdimensionen
3.1. Ziele von Employer Branding
3.2. Wirkungsdimensionen und positive Nutzeneffekte von Employer Branding
3.2.1. Mitarbeitergewinnung (Recruiting)
3.2.2. Mitarbeiterbindung (Retention)
3.2.3. Unternehmenskultur
3.2.4. Leistung und Ergebnis (Performance und Talent Management)
3.2.5. Unternehmensmarke/-image (Corporate Brand)
3.2.6. Weitere Vorteile

4. Wie geht man vor? – Strategieentwicklung und Umsetzung
4.1. Die Bestandsaufnahme: Analyse der Ausgangssituation (Ist)
4.1.1. Stärken und Schwächen als Arbeitgeber
4.1.2. Bewerberzielgruppen und deren Erwartungen
4.1.3. Auftritt und Leistungen von Wettbewerbern
4.2. Definition der eigenen Arbeitgebermarke/-identität (Soll)
4.3. Entwicklung einer Kommunikationsstrategie nach innen und außen
4.3.1. Internes Employer Branding
4.3.2. Externes Employer Branding
4.3.2.1. Stellenanzeigen in Zeitungen und Zeitschriften
4.3.2.2. Online-Stellenanzeigen
4.3.2.3. Karrierewebsite
4.3.2.4. Öffentlichkeitsarbeit als Arbeitgeber
4.3.2.5. Teilnahme an Arbeitgeberrankings
4.4. Kontrolle und Verankerung von Employer Branding im Unternehmen
4.5. Zusammenfassung

5. Erfolgskritische Faktoren
5.1. Gesamtstrategie statt Insellösungen für Teilbereiche
5.2. Strategie, Strategie, Strategie
5.3. Employer Branding ist „Chefsache“
5.4. Markenpflege beginnt im Unternehmen

6. Zusammenfassende Überlegungen und Ausblick

A. Literaturverzeichnis

B. Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Arbeitgeberattraktivität

Abb. 2: Strategische Ausrichtung des Employer Brandings

Abb. 3: Die zwei Zielrichtungen des Employer Brandings

Abb. 4: Die fünf Wirkungsdimensionen des Employer Brandings

Abb. 5: Vorgehen bei der Entwicklung einer Arbeitgebermarke

Abb. 6: Eckdaten einer Arbeitgebermarke

Abb. 7: Ebenen, Schritte und Zeithorizonte im Überblick

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Relevanz des Themas

Globalisierung, Liberalisierung, zunehmende Komplexität der Anforderungen, Preisdruck, Beschleunigung der Innovationszyklen, Börsen-Erwartungen Es sind viele Faktoren, die Unternehmen heute unter Druck setzen. Diesem Druck können sie nur Stand halten, wenn sie die richtigen Leute im Unternehmen haben. Qualifizierte und zum Unternehmen passende Mitarbeiter sind ganz entscheidend für den Unternehmenserfolg

Gleichzeitig herrscht jedoch in vielen Branchen Fach- und Führungskräftemangel. Der Verein Deutscher Ingenieure (VDI) und das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) melden alarmierende Zahlen: Fehlten 2007 in der deutschen Industrie noch rund 70 000 Ingenieure (45 Prozent mehr als im Vorjahr), so spitzt sich die Lage 2008 laut einer Umfrage deutlich zu. Bereits jetzt sind etwa 95.000 Ingenieurstellen unbesetzt, so das Ergebnis einer Umfrage. Die Folgen: „Jedes fünfte Unternehmen muss Aufträge absagen, in jeder dritten Firma verzögern sich Projekte“, so IW-Geschäftsführer Hans-Peter Klös. Den so entstandenen Wertschöpfungsverlust beziffert das IW auf mittlerweile sieben Milliarden Euro (vgl. For-ster, 2008, o. S.).

Besonders betroffen von dieser prekären Situation ist der Mittelstand. Traditionell beschäftigt er die meisten Erwerbstätigen in Deutschland und trägt bundesweit die Hauptlast bei der Schaffung von Arbeits- und Ausbildungsplätzen. Doch laut MIND-Studie (Mittelstand in Deutschland) fehlen allein dort 53.000 Fach- und Führungskräfte (vgl. DEBA: Emplo-yer Branding im Mittelstand. Chancen und positive Effekte, 2006, S. 1). Trotz anhaltender Massenarbeitslosigkeit ist das Angebot von qualifizierten Arbeitskräften bereits ausgedünnt und wird speziell der Nachwuchs knapp.

Betrachtet man dies vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung^[1], so wird schnell deutlich, warum der sog. „war for talents“ bereits in vollem Gange und derzeit in aller Munde ist.

Angesichts der Zahlen erstaunt es umso mehr, dass bisher nur wenige Unternehmen ihre Möglichkeiten ausschöpfen, um dem vorhersagbaren, wachsenden Bedarf im Wettbewerb um Bewerber langfristig zu begegnen. So ergab eine Umfrage des Arbeitgeberwettbewerbs Top Job, dass 62 % der befragten mittelständischen Unternehmen keine strategische Grundlage für ihr Personalmarketing haben, 69 % kommunizieren kein klares Nutzenversprechen an Bewerber und 76 % haben keinen Arbeitgeberslogan, der ihre individuellen Stärken als Arbeitgeber beschreibt (vgl. Eicher, 2008, o. S.). Auch eine im März 2008 veröffentlichte Studie von BBDO Consulting zur Bedeutung von Employer Branding im Mittelstand kommt zu dem Ergebnis, dass, obwohl jeder dritte Mittelständler im Mangel an Fach- und Führungskräften ein Wachstumshindernis für sein Unternehmen sieht, bislang 81 % keine klare Profilierung als Arbeitgeber verfolgen (vgl. Klein-Bölting, 2008, o. S.). Woran liegt das? Was führt zu diesem offensichtlichen Zwiespalt zwischen Bedarf und langfristiger Investition?

Experten sind sich dabei über zwei Hauptgründe einig, die sich auch mit meinen Erfahrungen aus der engen Zusammenarbeit mit Unternehmen decken: In bestimmten Kreisen (v.a. im Mittelstand) ist das Thema Employer Branding teilweise noch gar nicht angekommen. Dort wird Employer Branding als Modebegriff abgetan, als „geschickt eingefädelte[r] Hype der Kommunikationsbranche, die sich ein größeres Stück vom lukrativen Personalmarktkuchen abschneiden möchte“ (Eicher, 2008, o. S.). Bei den anderen - und das ist das viel größere Problem vieler Arbeitgeber - sind Missverständnisse, erhebliche Wissensdefizite und Umsetzungs­fehler von falsch verstandenem Employer Branding in Deutschland schuld. 95% der Unternehmen melden deshalb Informationsbedarf, so das Ergebnis einer Kurzumfrage der Deutschen Employer Branding Akademie^[2] (DEBA) in Berlin von April bis Juni 2006 (vgl. DEBA, 2007, S. 1).

Aufgrund der Aktualität des Themas^[3] und meinem persönlichen Bezug und Erfahrungshintergrund zur Schnittstelle Personalentwicklung - Marketing werde ich mit der vorliegenden Arbeit folgende Fragestellungen klären:

1. Was ist (richtig verstandenes) „Employer Branding“ tatsächlich – und welche Chancen und Nutzen ergeben sich daraus für Unternehmen – v. a. für den Mittelstand?
2. Wie geht man bei der Umsetzung in die Praxis „richtig“ vor und welche Faktoren sind für den nachhaltigen Erfolg entscheidend?

1.2. Zielsetzung der Arbeit und Aufbau

Ziel der Ausführungen ist es, einen Handlungsleitfaden zu haben für die Umsetzung in die betriebliche Praxis. Mit Hinblick auf den Mittelstand werde ich dabei den Schwerpunkt auf die Bausteine und Erfolgsfaktoren einer nachhaltigen Strategieentwicklung legen^[4].

Bei meiner weiteren Vorgehensweise werde ich zunächst den Begriff Employer Branding klären, diesen von anderen Begriffen abgrenzen und mit Hilfe einer anerkannten Definition einführen. In einem zweiten Schritt werde ich Ziele und Wirkungsbereiche von Employer Branding sowie die damit verbundenen positiven Nutzeneffekte erläutern. Im folgenden Kapitel werde ich dann ausführen, wie bei der systematischen Planung und Umsetzung vorgegangen wird und was dabei beachtet werden sollte. Daraus werde ich noch einmal die wichtigsten erfolgskritische Faktoren hervorheben und vertiefen. Abschließend gebe ich auf Basis zusammenfassender Überlegungen einen Ausblick auf die Bedeutung des Themas für die Personalentwicklung.

2. Was ist Employer Branding? – Begriffliche Abgrenzungen und Definition

Der Begriff Employer Branding hat seine Wurzeln im Marketing: Er leitet sich ab aus den englischen Begriffen Employer (Arbeitgeber) und Branding (Markenbildung) und beschreibt den Prozess des Markenaufbaus als Arbeitgeber.

2.1. Begriffliche Abgrenzungen

2.1.1. Unternehmensmarke - Produktmarke - Arbeitgebermarke

In der klassischen Markentheorie unterscheidet man zwischen der Unternehmensmarke (Corporate Brand) und der Produkt- oder Leistungsmarke eines Unternehmens. Die Unternehmensmarke bezieht sich auf die Organisation als Ganzes. Sie hat das Ziel, Mitarbeitern, Kunden, Anteilseignern und der Öffentlichkeit ein einheitliches Bild des Unternehmens zu vermitteln und manifestiert sich in einer Vision oder einem Leitbild.

Die Produktmarken richten sich dagegen klassischerweise an den Absatzmarkt, also an den Käufer. Sie sollen das Angebot eines Unternehmens von dem seiner Konkurrenz differenzieren. Produktmarkenmanagement konzentriert sich demnach auf die Emotionen, Einstellungen und das Kaufverhalten der anvisierten Zielgruppe.

Der Unternehmensmarke ebenfalls untergeordnet ist die Arbeitgebermarke (Employer Brand). Sie enthält kein neues Markenversprechen. Bei dem Begriff handelt es sich um eine Konkretisierung der Kernelemente der Unternehmensmarke in Bezug auf den Arbeitsmarkt (vgl. Geißler, 2007, S. 136). Christina Grubendorfer, Geschäftsführerin der 2006 gegründeten DEBA GmbH fasst die Frage, was eigentlich eine Arbeitgebermarke ist, folgendermaßen zusammen:

„Die Arbeitgebermarke, die Employer Brand, gibt Orientierung, wofür das Unternehmen als Arbeitgeber steht. Sie ist Wegweiser, Signal und Ausdruck emotionalen Vertrauens. [Sie] wird aus der Unternehmensmarke entwickelt. Sie ist keine neue oder andere Marke, sie ist einfach ein anderes Gesicht der Unternehmensmarke, nämlich das Gesicht, das in den Arbeitsmarkt schaut.“ (Personalführung 7/2007, S. 9)

2.1.2. Arbeitgeberimage - Arbeitgebermarke

Ein großer Irrtum ist die Reduzierung des Begriffs Employer Branding auf das Arbeitgeberimage. Eine starke Unternehmensmarke ist für die Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber zwar eine notwendige, jedoch noch keine hinreichende Bedingung. Das Unternehmensimage und Arbeitgeberimage sind zunächst weitgehend unabhängige Dimensionen, die nicht unbedingt übereinstimmen müssen, wie eine Gegenüberstellung unterschiedlicher Rankings ergab (vgl. Esser, 2004, S. 9).

Die angestrebte Arbeitgeberattraktivität ergibt sich laut DEBA aus der Arbeitgeberqualität gemeinsam mit dem Arbeitgeberimage, d. h.:

Abb. 1: Arbeitgeberattraktivität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Vockrodt/Kriegler, 2007, S. 30)

2.1.3. Personalmarketing - Arbeitgebermarke

Personalmarketing umfasst sämtliche Maßnahmen, die ein Unternehmen bei der Mitarbeiterrekrutierung und –bindung einsetzt (internes und externes Personalmarketing). Diese Maßnahmen können isoliert voneinander bestehen und greifen nicht zwingend ineinander. Handelt es sich um eine strategische Planung von Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung, die aufeinander abgestimmt werden, so spricht man von strategischem Personalmarketing. Dieses ist die Voraussetzung für den erfolgreichen Aufbau einer Arbeitgebermarke, nicht aber wie oftmals angenommen, deren Ersatz.

2.2. Definition von Employer Branding

Aufgrund dieser begrifflichen Abgrenzungen lässt sich festhalten: Employer Branding ist weder, wie im deutschsprachigen Raum bislang häufig angenommen, allein auf Marketingaspekte und Arbeitgeberimage zu reduzieren noch mit Personalmarketing zu verwechseln. Es bezeichnet vielmehr die „markenstrategisch fundierte interne und externe Positionierung eines Unternehmens als attraktive[r] und glaubwürdige[r] Arbeitgeber“ (DEBA, o. S.).

3. Was will Employer Branding? – Ziele und Wirkungs­dimensionen

3.1. Ziele von Employer Branding

Employer Branding hat das strategische Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit als Arbeitgeber zu erhöhen, indem es gleichermaßen das Arbeitgeberimage wie die substanzielle Arbeitgeberqualität entwickelt:

Abb. 2: Strategische Ausrichtung des Employer Brandings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Pett/Kriegler, 2007, S. 19)

Dabei hat es eine Doppelrolle und verfolgt eine duale Strategie: Es ist gleichzeitig und widerspruchsfrei intern auf Mitarbeiter (Internal Brand) und extern auf Talente am Markt (Recruitment Brand) ausgerichtet (siehe Abb. 3).

Abb. 3: Die zwei Zielrichtungen des Employer Brandings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Schellhase, 2006, o. S.)

Das Recruitment Brand ist nach außen, auf den externen Bewerbermarkt gerichtet. Ziel ist es, die richtigen und besten Mitarbeiter zu rekrutieren. Beim Internen Employer Brand dagegen liegt der Fokus auf den eigenen, aktuell vorhandenen Mitarbeitern des Unternehmens. Hier geht es darum, die faktische Arbeitgeberqualität nach innen strategisch zu ge-stalten. Mit der richtigen Employer Branding Strategie wird das Fundament für alle Bereiche der Personalarbeit gelegt.^[5]

3.2. Wirkungsdimensionen und positive Nutzeneffekte von Employer Branding

Employer Branding generiert grundlegende Wettbewerbsvorteile und positive Effekte in fünf Bereichen, die untereinander in Wechselwirkung stehen: Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Unternehmensmarke, Unternehmenskultur und Performance Management (siehe Abb. 4).

Abb. 4: Die fünf Wirkungsdimensionen des Employer Brandings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: DEBA, o. S.)

3.2.1. Mitarbeitergewinnung (Recruiting)

Mittlerweile ist es unter Personalberatern weithin anerkannt, dass Employer Branding Wettbewerbsvorteile im Kampf um Kompetenzen und Talente bringt (vgl. DEBA, 2007, S. 3). Ein konsequentes Employer Branding verankert ein klares, auf die Ziele und die Identität des Unternehmens abgestimmtes Vorstellungsbild in den Köpfen der Wunschbewerber. Damit gewinnt das Unternehmen einen Vertrauensbonus auf dem Arbeitsmarkt. Die Folge ist, dass die umworbenen Kandidaten das Unternehmen positiv wahrnehmen, dieses als potenziellen Arbeitgeber speichern und sich später daran erinnern. Wer das geschafft hat, spart bares Geld. Er ist nicht mehr darauf angewiesen, allein mit hohen Gehältern zu locken, um die besten Köpfe für sich zu gewinnen.

Die Maximierung der Arbeitgeberattraktivität gehört zu den Kernaufgaben des Employer Brandings (vgl. DEBA, 2007, S. 3). Allerdings kommt es dabei meist weniger darauf an, das Bewerberaufkommen zu erhöhen, sondern vielmehr die Bewerberqualität zu verbessern. Und zwar nicht nur in Bezug auf die viel zitierten „High Potentials“. Die Arbeitgebermarke richtet sich an alle, die potenziell zum Unternehmen passen. Aus diesem Grund „will Employer Branding auch die Recruiting-Genauigkeit optimieren: Die Strategie zielt auf diejenigen Bewerber, die sowohl professionell-fachlich als auch persönlich am besten zum Unternehmen passen (professional und cultural fit). Wie ein Filter reduziert Employer Branding die Zahl irrelevanter Bewerbungen sowie das Risiko teurer Fehlbesetzungen“ (DEBA, 2007, S. 3). Somit steigert Employer Branding die Effizienz im operativen Rekrutierungsprozess, beschleunigt diesen und senkt so den Personalbeschaffungsaufwand.

3.2.2. Mitarbeiterbindung (Retention)

Neben der Mitarbeitergewinnung dient eine gut entwickelte Arbeitgebermarke der nachhaltigen Mitarbeiterbindung. Gerade dieser zentrale Nutzenaspekt von Employer Branding gewinnt angesichts der stetig wachsenden Knappheit an qualifizierten Arbeitskräften rasant an Bedeutung. Indem Employer Branding die Marke auch innerhalb des eigenen Unternehmens implementiert, bewirkt es unter den Mitarbeitern und Führungskräften ein hohes Maß an Identifikation und Markenloyalität. Faktische "Human Resource-Produkte" der Personal- und Organisationsentwicklung, die an der Arbeitgebermarke ausgerichtet sind, sorgen dafür, dass der Arbeitgeber innen hält, was er außen verspricht (vgl. DEBA, 2007, S. 4). Dies hat eine positive Auswirkung auf die Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation. In Folge profitiert das Unternehmen durch eine höhere Loyalität und Leistung sowie dem längeren Verbleib der Mitarbeiter. Untersuchungen aus den USA und Großbritannien be-stätigen, dass attraktive Arbeitgebermarken die Bindung von Mitarbeitern deutlich verbessern und die Fluktuationsrate um bis zu 50% senken können. Dadurch können Rekrutierungs- und Fluktuationskosten in signifikanter Höhe eingespart werden (vgl. DEBA, 2007, S. 4). Insbesondere die Potenzial- und Leistungsträger gilt es dauerhaft zu binden. Employer Branding hilft zu verhindern, dass Know-how, Erfahrung, Innovationskraft und Leistungsfähigkeit zur Konkurrenz abwandern.

3.2.3. Unternehmenskultur

Employer Branding wirkt jedoch auch als kultureller Faktor in das Unternehmen hinein, indem es Orientierung und Identität stiftet. Es macht die Werte und Haltungen eines Unternehmens praktisch erlebbar. „Eine an den Normen der Arbeitgebermarkenstrategie orientierte, umfassende "Unternehmenskultivierung" resultiert u. a. in einem transparenten Führungsstil, einem integrativen Arbeitsklima und in einer besseren internen Kommunikation“ (DEBA, 2007, S. 4). Dies äußert sich unter anderem in sinkenden Krankenständen und Fehlzeiten, einer effektiveren internen Kommunikation und einem erhöhten Zusammenhalt. Besonders in Veränderungsprozessen macht sich Employer Branding als stabilisierendes und Vertrauen stiftendes Element bemerkbar und steigert so deren Erfolgschancen entscheidend.

3.2.4. Leistung und Ergebnis (Performance und Talent Management)

Wie oben (unter 3.2.2.) bereits erwähnt, erstreckt sich der Einfluss des Employer Brandings auch auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Es erreicht, dass sich die Beschäftigten stärker mit ihrem Unternehmen, ihrem Team und ihren Produkten identifizieren. Diese starke Identifikation führt zu einer gesteigerten Mitarbeiterloyalität und Leistungsmotiva-tion, oftmals sogar zu einer Erhöhung der freiwilligen Mitverantwortung im Unternehmen. Im Endeffekt steigt die Qualität der Arbeitsergebnisse bei reduziertem Führungsaufwand.

3.2.5. Unternehmensmarke/-image (Corporate Brand)

Eine strategisch ausgerichtete Arbeitgebermarke strahlt schließlich in alle Aktionsfelder eines Unternehmens ab. Sie mobilisiert die Unternehmensmarke, stärkt diese und sorgt für eine positive Rückkopplung auf das Unternehmensimage. Gleichzeitig bietet der Employer Branding-Prozess zahlreiche Schnittstellen für die interne Markenbildung bzw. die interne Verankerung von Unternehmens- und Produktmarke(n). Marketing-Synergien werden geschlossen, indem Führungskräfte und Mitarbeiter zu "Botschaftern der Marke"^[6] werden. Ihr Verhalten lässt das Markenimage des Unternehmens und seiner Produkte für die Kunden wie für alle anderen Zielgruppen tagtäglich erlebbar werden. Die damit verbundene Verbesserung der Kundenzufriedenheit^[7] beeinflusst indirekt das Geschäftsergebnis des Unternehmens und steigert somit den Unternehmenswert^[8].

3.2.6. Weitere Vorteile

Darüber hinaus fungiert das Employer Branding in den Bereichen Arbeitgeberauftritt, Personalmarketing und interne Kommunikation als "Navigationssystem" (vgl. DEBA, 2007, S. 5). Es gibt den HR^[9] -Maßnahmen von Anfang an gemeinsame Positionierungsziele und Leitplanken vor und richtet alle Maßnahmen strategisch aus. Somit sorgt es für eine größtmögliche Konsistenz und Durchschlagskraft und hilft, Effizienzgewinne zu generieren. „Eine auf dieser Basis konzipierte Gesamtdramaturgie für die operative HR-Kommunikation macht die Arbeitgebermarke zu einem zentralen Steuerungsinstrument“ (DEBA, 2007, S. 5).

„Durch Employer Branding werden die Budgets für personalbezogene Kommunikation systematisch nutzenoptimiert und Synergien im Personalmarketing erschlossen. Für die personalbezogenen strategischen Herausforderungen des Unternehmens, z. B. den Fach- und Führungskräftemangel, ist Employer Branding daher eine nachhaltige Lösung“ (DEBA, 2007, S. 5).

Zusammenfassend lässt sich festhalten: Employer Branding stärkt das gesamte Unternehmen. Es schafft Imagevorteile, mobilisiert Leistungsreserven und Innovationspotenziale und leistet damit einen signifikanten Wertbeitrag für Unternehmen und Marke.

[...]

^[1] Bis 2015 wird es gut ein Viertel weniger verfügbarer Arbeitskräfte im Alter zwischen 30 und 45 Jahren geben als 2006. Bereits 2010 werden 58 Prozent aller Beschäftigten über 40 sein (vgl. DEBA: Employer Branding im Mittelstand. Chancen und positive Effekte, 2006, S. 1).

^[2] Zur Erhöhung der Lesefreundlichkeit werde ich im Laufe der Projektarbeit nur noch die Abkürzung DEBA verwenden.

^[3] In der neuesten Kienbaum-Human Resources-Trendstudie vom 8. Sept. 2008 geben 83 % der HR-Verantwortlichen an, dass das Thema Employer Branding in ihrem Unternehmen einen mittleren bzw. hohen Stellenwert einnimmt. Die Studie basiert auf einer Befragung von 114 Personalverantwortlichen führender Unternehmen im deutschsprachigen Raum (vgl. Bethkenhagen, 2008, o. S.).

^[4] Gerade im Mittelstand ist der größte Informations- und Handlungsbedarf und lohnt sich erfolgreiches Employer Branding noch mehr als bisher vermutet: Bei einer Untersuchung von 30 Dax-Unternehmen in einer Studie des Human Capital Clubs (HCC) und der TU München hinsichtlich ihrer Arbeitgeberattraktivität erhielten mehr als die Hälfte die Note mangelhaft (vgl. TOP Arbeitgebermarke, 2008, o. S.).

^[5] Genauere Ausführungen zu internem und externem Employer Branding befinden sich in Kapitel 4.3..

^[6] Dieser Zusammenhang wird näher beim „Internen Employer Branding“ im Kapitel 4.3.1. ausgeführt.

^[7] Nortel Networks hat in einer eigenen Untersuchung eine Korrelation von Mitarbeiterengagement und Kundenzufriedenheit nachgewiesen (vgl. DEBA, 2007, S. 2).

^[8] Den engen Zusammenhang zwischen Mitarbeiter-Commitment und Profit eines Unternehmens weisen mehrere Studien eindeutig nach (vgl. DEBA, 2007, S. 2).

^[9] H uman R esource(s) = Personal