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Zum Wunsch nach mehr Einfluss: Das Grünbuch Corporate Governance

Seminararbeit 2011 16 Seiten

BWL - Recht

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Corporate Governance

3. Grünbuch der Europäischen Kommission
3.1 Absicht
3.2 Identifizierte Probleme
3.3 Lösungsansätze
3.4 Empfehlungen

4. Kritik

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die „Finanzkrise“ ist immer noch in aller Munde. Ob General Motors, die Schweizer UBS, die deutsche Commerzbank oder nun Griechenland, Irland, Portugal, bald vielleicht Italien und Spanien - sie alle litten oder leiden unter den Folgen einer weltweiten Depression. Sehr vereinfacht dargestellt, wird gerne die Schuld den Bankern zugeschoben, die einzig auf ihren Profit bedacht das Wohl des gesamten Systems außer Acht ließen und durch die Aufnahme viel zu hoher Risiken letztendlich den Weg in die Krise ebneten.

Ein möglicher Bestandteil des Problems, doch gleichsam potentielle Lösung stellt die Corporate Governance dar. Verantwortungsvoll aufgestellte Unternehmen, mit fähigen Managern und langfristiger Orientierung, könnten der Schlüssel sein, um eine neue Krise zu verhindern. Diese Erkenntnis greift die Europäische Kommission in ihrer Analyse der Finanzmarktkrise auf und entwickelt ein Grünbuch „Corporate Governance in Finanzinstituten und Vergütungspolitik“, dessen Empfehlungen Grundlage dieser Arbeit ist.

Zunächst wird in das Themengebiet Corporate Governance mit einer Definition, Erkenntnissen sowie relevanten gesetzlichen und politischen Maßnahmen, aber auch Kritik daran eingeführt. Anschließend geht die Arbeit genauer auf das Grünbuch der Europäischen Kommission ein, beleuchtet Absicht, identifizierte Probleme und Lösungsansätze, um schließlich die wichtigsten Empfehlungen vorzustellen. Diese Empfehlungen werden in einer akteursbezogenen Analyse danach kritisch bearbeitet. Dabei stellt sich die Frage, welche regulatorischen Maßnahmen notwendig sind und welche vielleicht nur vorgeschlagen wurden, um den eigenen Einfluss der Kommission zu erweitern. Hierbei geht die Arbeit besonders praktischen Fragen der Ökonomie nach und untersucht, welchen Einfluss die Empfehlungen - würden sie umgesetzt werden - auf die Akteure im europäischen Finanzmarkt haben könnten. Dabei begleitet die Arbeit stets die Frage, inwieweit neue Maßnahmen gefragt sind, wenn der Bankensektor doch schon heute so stark reguliert ist, wie kaum ein anderer, bestehende Gesetze nicht gänzlich ausgeschöpft werden und bloße Richtlinien bessere Wirkung auf einem hochkomplexen, aber diversifizierten Markt zeigen könnten, als strikte Regularien.

Abschließend werden die gewonnen Erkenntnisse im Fazit zusammengefasst.

2. Corporate Governance

Der Begriff der „Governance“ ist ein facettenreicher und geradezu inflationär verwandter Begriff in den Wirtschafts-, Rechts-, Sozial- und Politikwissenschaften. Auf eine genaue Bedeutung kann man sich allerdings nicht einigen, erst recht nicht interdisziplinär. Theresa Theurl versucht sich daher dem Begriff in mehreren Schritten anzunähern und kommt zur Schlussfolgerung, dass es sich bei der Governance um eine Ordnung handelt, die aus Institutionen besteht, den aktuellen Anforderungen entspricht, hybride Elemente und zahlreiche ordnungsökonomische Anknüpfungspunkte enthält (vgl. Theurl in Ohr 2010: 33- 34). Ein wenig ironisch wird zudem angemerkt, dass Governance mehr sein sollte, als eine bloße Kommunikationsstrategie.

Für den Begriff der Corporate Governance existiert ebenso wenig eine einheitliche Definition. Einen internationalen Ansatz (vgl. Gup 2007: 19) verfolgt die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) mit ihrer Bestimmung von Corporate-Governance-Praktiken als zentrale Voraussetzung für die Verbesserung von wirtschaftlicher Effizienz und Wachstum, sowie der Stärkung des Anlegervertrauens (OECD 2004: 11). „Sie betreffen das ganze Geflecht der Beziehungen zwischen dem Management eines Unternehmens, dem Aufsichtsorgan, den Aktionären und anderen Unternehmensbeteiligten (Stakeholder)“ (ebd.). Der gewählte Definitionsansatz ist allein schon deshalb international, weil etwa im angelsächsischen Raum - und damit auch in den EU-Ländern Großbritannien und Irland - die Stakeholder eine untergeordnete Rolle spielen. Dort dreht sich Corporate Governance eher um die Behandlung von Problemen, die zwischen Management und Aktionären direkt auftreten. Dahingegen haben andere Unternehmensbeteiligte im deutsch-französischen Teil der Europäischen Union einen deutlich höheren Stellenwert in der Corporate Governance, weil in den Gesellschaften dieser Region z.B. Gewerkschaftsvertretern eine größere Teilhabe gesetzliche zugesichert wird. Die Europäische Kommission, als Autor des Grünbuchs, muss all diese verschiedenen Formen von Unternehmensmodellen berücksichtigen, um taugliche Empfehlungen für alle EU- Mitgliedsländer formulieren zu können. Dabei macht es keinen Sinn, den Finanzinstituten eine konkrete Unternehmensstruktur aufzuoktroyieren, denn Banken und Kreditinstitute konkurrieren in Europa erfolgreich untereinander, trotz heterogener Eigner, Manager, Unternehmensbeteiligter usw. Dies deutet darauf hin, dass es nicht die eine Lösung für den Rahmen der Corporate Governance gibt - weder das angelsächsische, noch das deutsch- französische Modell haben scheinbar bestechende Vorteile. Die von der OECD bereits 1999 veröffentlichten Grundsätze der Coprorate Governance haben einen maßgeblichen Einfluss auf die Gestaltung der nationalen Gesetzgebung in der EU gehabt (vgl. Barker 2010: 8).

Daher orientiert sich die Kommission in ihrer eigenen Definition in einem engen Verständnis der Corporate Governance stark an der Definition der OECD [vgl. KOM(2010) 284: 4]. Nach Ansicht der Kommission sei die Corporate Governance bestimmend für die Wahl der Unternehmensziele sowie der Mittel für deren Durchführung und Erfolgskontrolle. Ausgehend davon lassen sich, insbesondere für Finanzinstitute, vier Ziele der Corporate Governance ableiten: (1) die Interessen der Aktionäre zu wahren, (2) die Interessen der Stakeholder zu wahren, (3) die Interessen der Öffentlichkeit am Finanzsystem zu wahren sowie (4) den Auflagen und Anforderungen der Regulierungsbehörden zu entsprechen (vgl. Gup 2009: 22). Auf der einen Seite müssen also Unternehmensstrukturen an die Typen von Investoren angepasst werden, die für die eigenen Anlagen gewonnen werden können. Auf der anderen Seite muss Personal und besonders Führungspersonal gewonnen werden, bei dem ein jedes Unternehmen auf die verfügbare Qualität des Managements und die Individuen beschränkt ist, die bereit sind als Geschäftsführer zu agieren. Neben nicht-monetären Anreizen, wie Prestige, Know-How oder Vereinbarkeit von Beruf und Familie innerhalb eines Instituts, spielt vor allem die Vergütung eine entscheidende Rolle, um hochqualifizierte Arbeitnehmer zu akquirieren und zu behalten. Dabei ist schon seit langem bekannt, dass es sich als wirksam erwiesen hat, Manager per Anleihe am Unternehmen oder erfolgsabhängig variabel zu vergüten, um die Performance des Finanzinstituts zu erhöhen. Außerdem werden auf diese Weise die Interessen des Managements mit denen der Aktionäre automatisch enger verknüpft. Neben diesen eher positiven Effekten, kann diese Art der Vergütungspolitik aber auch negative Folgen mit sich bringen, da die Beteiligung bzw. Bezahlung in Aktien Einfluss auf die Risikobereitschaft eines Managers hat. Ohne Beteiligung am Unternehmen oder variabler Vergütung setzt ein rationaler Mitarbeiter auf weniger Risiko, um seinen Arbeitsplatz nicht zu gefährden. Schließlich könnte das Unternehmen bei Verlusten seine Stelle streichen. Dahingegen neigen Manager mit Anleihen oder variabler Bezahlung eher dazu, höhere Risiken einzugehen, weil sie so besser ihre Gewinnziele erreichen und potentiell höheres eigenen Einkommen generieren können. Tatsächlich macht eine fixe Vergütung in vielen Finanzinstituten, vor allem im oberen Management, einen schrumpfenden Teil aus. Zudem spielen in der Erfüllung der Ziele bzw. der Orientierung für die variable Vergütung Umsatz- und Gewinnzahlen, sogenannte „hard facts“, die entscheidende Rolle, wohingegen die Einhaltung von unternehmensinternen Regeln oder der Umgang mit Kunden seltener ausschlaggebende Kriterien darstellen. Jedoch soll nicht unerwähnt bleiben, dass die Beteiligung am Unternehmen per Anleihe nicht nur negative Folgen haben muss. So wurde etwa auch herausgefunden, dass Geschäftsführer mit hohen Einlagen im Unternehmen sich weniger Risiken aussetzen und deutlich geringere Ausfällen verzeichnen, gerade weil sie ihr eigenes Kapital nicht gefährden möchten (vgl. Spong/Sullivan in ebd.: 55ff.).

In Deutschland spielt für Finanzinstitute im Bereich der Corporate Governance vor allem das Aktiengesetz (AktG) eine wichtige Rolle. Im „Deutschen Corporate Governance Kodex“ (]DCGK) wurden in sieben Punkten zahlreiche Empfehlungen und Richtlinien festgeschrieben, die von der Transparenz gegenüber Aktionären bis hin zur Zusammenarbeit von Vorstand und Aufsichtsrat reichen. Der DCGK wurde von einer Regierungskommission geschaffen, die auf Initiative der Bundesministerin für Justiz 2001 gegründet wurde. Diese Regierungskommission besteht derzeit aus Vertretern aus Vorständen und Aufsichtsräten deutscher Unternehmen, einem Gewerkschaftsvertreter sowie Personen aus der Wissenschaft. Über die Entsprechungserklärung gemäß § 161 AktG hat der DCGK eine gesetzliche Grundlage, aufgrund derer die Vorstände und Aufsichtsräte der börsennotierten Gesellschaften in Deutschland jährlich nach dem Comply-or-Explain-Prinzip erklären, ob und in welchen Punkten sie den Empfehlungen entsprechen oder nicht. Durch das Comply-or- Explain-Prinzip erhofft sich der Gesetzgeber eine Belohnung bzw. Sanktionierung der erklärenden Unternehmen durch den Kapitalmarkt. Jedoch konnte nachgewiesen werden, dass die Befolgung der Empfehlungen des Kodex für den Börsenkurs der verpflichteten Unternehmen weitgehend irrelevant ist, weshalb es wenig verwunderlich ist, dass besonders die Empfehlungen zur Organvergütung mehrheitlich nicht befolgt werden (vgl. Nowak et al. 2005: 279). Ähnliche Kodizes existieren in anderen Ländern der Europäischen Union auch. Das Thema Corporate Governance selbst ist jedoch durchaus kritisch zu betrachten. Gute Governance allein scheint ökonomische Fehler nicht verhindern zu können und hat nur einen vergleichsweise geringen Einfluss auf Investment-Entscheidungen. „Although the corporate governance movement necessarily raised firm’s awareness of the decision-making process and internal control mechanisms, it never evolved much more beyond an exercise in ‚box- ticking’.” (Mendoza et al. 2010: 11). Bezeichnendes Beispiel: Lehman Brothers. Die Bank erhielt nur wenige Tage vor ihrem Zerfall solch ein gutes Rating ihrer Corporate Governance, dass sie 87% ihrer Mitbewerber übertraf. Der Fall zeigt, dass es keinen klaren Zusammenhang zwischen einer (auf dem Papier) „guten“ Corporate Governance und einer guten Unternehmens-Performance gibt. Tatsächlich wäre es sogar denkbar, dass die Corporate Governance einen finanziellen Anreiz für schlecht laufende Unternehmungen bietet, den Markt mit guter Governance in die Irre zu führen, anstatt sich auf Wachstum und Performance zu konzentrieren (vgl. ebd.: 12).

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Details

Seiten
16
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656035312
ISBN (Buch)
9783656035114
Dateigröße
575 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v180728
Institution / Hochschule
Universität Erfurt
Note
1,3
Schlagworte
Corporate Governance Corporate Social Responsibility CSR Banken Bankrecht Bankbetriebslehre Finanzkrise EU Europäische Union Europäische Kommission Grünbuch

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Titel: Zum Wunsch nach mehr Einfluss: Das Grünbuch Corporate Governance