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Teamarbeit und Teamführung

Hausarbeit 2011 25 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Teamarbeit
2.1 Definition Team
2.2 Besondere Merkmale der Teamarbeit
2.2.1 Selbstorganisation
2.2.2 Soziale Teamentwicklung und Kohäsion
2.3 Phänomene der Teamarbeit
2.4 Teamerfolg

3. Zusammenstellung von Teams
3.1 Teamgröße
3.2 Kompetenzen und Persönlichkeiten der Teammitglieder
3.3 Rollenverteilung

4. Teamführung
4.1 Definition und Funktion der Teamführung
4.2 Der Teamleiter
4.3 Führungsstil
4.4 Führungsaktivitäten
4.4.1 Konzipieren
4.4.2 Organisieren
4.4.3 Realisieren
4.5 Teamentwicklung und Führung
4.5.1 Forming
4.5.2 Storming
4.5.3 Norming
4.5.4 Performing

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modell der Teamarbeit nach Högl und Gemünden

Abbildung 2: Teamrollen nach Belbin

Abbildung 3: Qualifikation des Teamleiters

Abbildung 4: Situative Führung nach Hersey und Blanchard

Abbildung 5: Konzept der Führungsaktivitäten

Abbildung 6: Phasen der Teamentwicklung

1. Einleitung

Seit Mitte der 80er Jahre erlangten gruppen- und teambasierte Arbeitsformen durch veränderte Markt- und Wettbewerbsbedingungen, den Wertewandel und erhöhte Mitarbeiterqualifikation besondere Popularität.[1] Der Mensch arbeitet gern im Team, denn er hat als „zoon politicon“ auch in der Arbeitswelt das Bedürfnis nach Zusammengehörigkeit und sozialer Interaktion.[2] Der hohe betriebliche Nutzen von Teamarbeit schlägt sich in Arbeitsteilung, Effektivität und Effizienz, Zeit- und Kostenersparnissen nieder, daneben generieren Flexibilität, Kreativität und Innovationsfähigkeit des Teams große Wettbewerbsvorteile. Wenn jedoch die erhofften Effekte nicht eintreten, wird oft die Führung als Problemfeld identifiziert. Die klassische Führungsforschung stößt bei teamorientiertem Arbeiten an ihre Grenzen, denn Teamführung ist erheblich komplexer als das Führen einzelner Individuen, weil sie zusätzliche Prozesse auf der Gruppenebene beachten muss.[3]

Ziel dieser Arbeit ist, die Einflussfaktoren auf die Teamarbeit zu beleuchten und anhand dieser aufzuzeigen, wie Teamführung gestaltet werden muss, um optimal zum Teamerfolg beizutragen. Deshalb sollen zunächst unter 2. Merkmale und Phänomene der Teamarbeit beleuchtet und der Teamerfolg definiert werden. Dieser wird maßgeblich von den Variablen „Teamzusammenstellung“ und „Teamführung“ beeinflusst. Während unter 3. auf die Teamzusammenstellung eingegangen werden soll, soll unter 4. die Teamführung in das Zentrum der Betrachtungen rücken; die dortigen Ausführungen sollen zugleich den Schwerpunkt der Arbeit bilden.

2. Teamarbeit

2.1 Definition Team

Der englische Begriff „Team“ kann mit „Mannschaft“ oder „Gruppe“ übersetzt werden. In der Fachliteratur werden die Begriffe „Gruppe“ und „Team“ oft synonym verwendet, weil einige Autoren eine wissenschaftliche Trennung dieser Begriffe nicht als sinnvoll erachten. Es besteht aber Einigkeit darüber, dass ein Team eine Weiterentwicklung einer Gruppe ist; jedes Team ist auch eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ist ein Team.[4] Der Organisationspsychologe Lutz von Rosenstiel definiert eine Gruppe als eine Mehrzahl von Personen, die über eine längere Dauer hinweg miteinander in Interaktion steht, dabei verschiedene Rollen, sowie gemeinsame Werte und Normen entwickelt, gemeinsam definierte Ziele anstrebt und außerdem ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl aufweist.[5] Ausgehend vom Begriff „Gruppe“ lässt sich der Teambegriff definieren.

Ein funktionierendes Team ist eine kleine Arbeitsgruppe, die mit anspruchsvollen, komplexen Aufträgen betreut wird. Die Ziele werden gemeinsam festgelegt und mit hohem Engagement verfolgt. Jedes Teammitglied ist für deren Erreichung mitverantwortlich, was eine starke wechselseitige Abhängigkeit bedeutet und eine intensive und effiziente Interaktion erfordert, bei der sich gegenseitig Rechenschaft abgelegt und der Arbeitsfortschritt kontinuierlich aufeinander abgestimmt wird.[6] Hohe Perspektiven- und Kompetenzvielfalt, klare Rollenverteilung, Kooperation und partizipative Entscheidungsprozesse versetzen die Teammitglieder in die Lage, selbstgesteuert zu arbeiten und sich durch dauerhaftes Lernen veränderten Situationen flexibel anzupassen. Ein ausgeprägtes Zusammengehörigkeitsgefühl (Gruppenkohäsion) ist Ausdruck einer besonderen Teamidentität und sehr hoher Arbeitszufriedenheit infolge eines partnerschaftlichen Arbeitsklimas. Die Teammitglieder schätzen und vertrauen sich, kommunizieren offen, erkennen gruppendynamische Gefahren und Konflikte und steuern ihnen wirksam entgegen.[7] Teamarbeit und -erfolg werden also von zwei relevanten Merkmalen beeinflusst: die aufgabenbezogene Autonomie und die soziale Teamentwicklung.[8]

2.2 Besondere Merkmale der Teamarbeit

2.2.1 Selbstorganisation

Als wesentliches Merkmal der Teamarbeit beschreibt Selbstorganisation den Grad an Eigenverantwortung, den ein Team bei der Ausführung seiner Tätigkeit übernimmt. Das weitgehend selbständige Handeln und Entscheiden des Teams bezieht sich auf ausführende, planende, organisierende und kontrollierende Tätigkeiten. Voraussetzung ist ein hoher Grad an Autonomie - die Freiheit von externer Kontrolle im Sinne einer Selbstbestimmtheit - zur Erweiterung des Handlungsspielraumes.[9] Nachweislich bestehen positive Zusammenhänge zwischen großen Handlungsspielräumen und erhöhter Motivation und Kohäsion des Teams, die sich in gesteigerten Gruppenleistungen niederschlagen.[10]

2.2.2 Soziale Teamentwicklung und Kohäsion

Der deutsche Begriff „Teamentwicklung“ meint im Sinne von team development den zeitlichen Entwicklungsprozess eines jeden Teams, den es ab dem Zeitpunkt seiner Gründung automatisch in verschiedenen Phasen durchläuft. Diese von unterschiedlichen Merkmalen und Verhaltensweisen geprägten zeitlichen Entwicklungsabschnitte - hier als soziale Teamentwicklung bezeichnet - können anhand von Phasenmodellen für Gruppenentwicklungen beschrieben werden.[11] Anfänge einer derartigen Gruppenentwicklungsforschung stammen aus den 20er und 30er Jahren und gipfelten in dem von Bruce Wayne Tuckman entwickelten Phasenmodell, das noch heute eine große praktische Relevanz besitzt.[12] Er beschrieb fünf charakteristische Phasen der sozialen Teamentwicklung: „Forming, „Storming“, „Norming“, „Performing“ und „Adjourding“.

An welchen Verhaltensweisen der Teammitglieder die einzelnen Phasen erkennbar sind, soll später unter 4. näher erläutert werden. Hier interessiert zunächst nur der Aspekt der sozialen Gruppenentwicklung. Diese erlangt ihren höchsten Stand in der „Performing“-Phase, in der auch die Gruppenkohäsion am stärksten ausgeprägt ist. Als Gruppenkohäsion wird der innere Zusammenhalt des Teams bezeichnet. Sie ist das bedeutsamste Kennzeichen für das Niveau der Gruppenentwicklung und das Maß für die emotionale Bindung der Mitglieder mit nachweislich positiven Effekten auf die Gruppenleistung.[13] Die Stärke der Gruppenkohäsion ist insofern ein Indikator dafür, wie sehr die Mitglieder die Gruppe schätzen, sich den Gruppennormen verpflichtet fühlen und in der Gruppe verbleiben wollen. Komponenten, die die Gruppenkohäsion beeinflussen, sind die Attraktivität der Mitglieder, deren räumliche Nähe, die Häufigkeit der Interaktionen, die Identifikation mit dem Ziel und einer herausfordernden Aufgabe, sowie die Größe der Gruppe und der Gruppenstolz. Eine hohe Kohäsion impliziert einen hohen Teamerfolg und ist besonders förderlich, wenn schwierige Leistungsziele angestrebt werden.[14]

2.3 Phänomene der Teamarbeit

Bei der Arbeit in Gruppen können verschiedene Phänomene auftreten, die sich vorteilig, als auch nachteilig auf die Gruppenleistung auswirken können. Ursächlich für derartige Gruppeneffekte sind hauptsächlich Informations- und Motivationsgewinne bzw. –verluste.

Ein auf die Teamleistung nachteilig wirkender Effekt entsteht durch Informationsverluste, wie sie z.B. beim „Gruppendenken“ (group think) eintreten. Hier führen das extreme Zusammengehörigkeitsgefühl, Zeitdruck und die intensive Suche nach einer einheitlichen Entscheidung zu einer verzerrten Informationsverarbeitung und somit zu schlechten Gruppenentscheidungen.[15] Daneben sind auch Nachteile durch Motivationsverluste denkbar. Bekannt ist das „soziale Faulenzen“ (social loafing), bei dem sich ein einzelnes Gruppenmitglied in der Gruppe unbewusst weniger anstrengt, als bei eigener Leistungserbringung. Das „Trittbrettfahren“ (free riding) ist eine bewusste Form der Motivations- und Leistungsreduktion eines Teammitgliedes, das annimmt, seine eigenen Resultate wären für das Gruppenergebnis unwichtig und sich auf andere Mitglieder verlässt. Beim „succer effect“ sinkt die Motivation eines Teammitgliedes, weil es das Trittbrettfahrerverhalten anderer Mitglieder beobachtet und „nicht länger der Dumme sein“ will.[16]

Positive, auf Motivationsgewinnen basierende Effekte sind die Förderung durch bessere Partner (Köhler-Effekt) oder durch Koakteure („mere perence“-Effekt), die Aufopferung eines Mitglieds für eine schlechte Gruppe („social compensation“) oder die Leistungssteigerung durch den Wettbewerb mit anderen Gruppen („social labouring“).[17]

Der größte Vorteil von Teamarbeit ist der positive Synergieeffekt. Wenn Teams ihre vollen Leistungspotentiale entfalten bedeutet der Synergieeffekt, dass das Ergebnis mehr als die Summe seiner Einzelteile ist.[18] Konstruktivität und Effizienz des gesamten Teams liegen also weit über dem aufsummierten Ergebnis der einzelnen Teammitglieder. Unterschiedliches Wissen und Können werden derart kombiniert, dass ein Resultat mit größerem Nutzen für die Organisation entsteht.[19]

2.4 Teamerfolg

Die Leistungsfähigkeit eines Teams sowie die Qualität der Teamarbeit werden am Teamerfolg gemessen. Ganz Allgemein wird mit „Erfolg“ das Ausmaß der Erreichung eines bestimmten Zieles bezeichnet. Vom obersten Unternehmensziel – der Gewinnmaximierung bzw. Kostensenkung - lässt sich die spezielle Arbeitsaufgabe des Teams ableiten, die insoweit mit der größtmöglichen Produktivität, also effektiv und effizient, erfüllt werden soll.[20] Den Einfluss gruppendynamischer Prozesse berücksichtigend, muss die Beurteilung erfolgreicher Teamarbeit zusätzlich die soziale und kognitive Ebene des Teams einbeziehen. Teamerfolg besteht also über seine Produktivität hinaus in der größtmöglichen Zufriedenheit der Mitglieder und im kontinuierlichen Lernen durch selbstkritisches Hinterfragen bisheriger Problemlösungen und Strategien.[21]

Abbildung 1: Modell der Teamarbeit nach Högl und Gemünden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Högl, M., Gemünden, H., 2001, Management von Teams, S. 47)

Das Modell der Gruppen- bzw. Teamzusammenarbeit in Abbildung 1 veranschaulicht die Variablen, die den Teamerfolg beeinflussen. Ausgehend davon soll der Einfluss von Teamzusammenstellung und -führung auf die Teamleistung dargestellt werden.

3. Zusammenstellung von Teams

Für die Teamleistung ist die Teamzusammenstellung von großer Bedeutung. Nicht nur die Teamgröße, sondern auch Persönlichkeit und Charaktereigenschaften der Mitglieder, sowie die daraus resultierende Rollenverteilung haben maßgeblichen Einfluß, ob positive Gruppendynamik und optimale Arbeitsleistung erreicht werden können.[22]

3.1 Teamgröße

Wie viele Personen für ein Team benötigt werden, hängt zunächst vom zu bewältigenden Arbeitsumfang ab. Das Team sollte zur Gewährleistung langfristiger Leistungsfähigkeit mit genügend personellen Kapazitäten ausgestattet werden. Darüber hinaus sollte aber beachtet werden, dass mit zunehmender Teamgröße der teamorganisatorische Aufwand erheblich steigt und der Output des Teams deutlich sinkt. Ursache ist, dass die Beziehungen der Teammitglieder untereinander mit zunehmender Personenanzahl immer komplexer werden, mit der Folge unerwünschter Grüppchenbildung und erhöhten Konfliktpotenzials.[23] Die Zufriedenheit in der Gemeinschaft und die Identifikation mit dem Ergebnis sinken. Zudem hat die Teamgröße einen wesentlichen Einfluss auf das Social Loafing-Phänomen, wonach sich das Engagement einzelner Mitglieder bei zunehmender Größe tendenziell verringert. Die optimale Anzahl der Teammitglieder sollte zwischen 3 und 9, und idealerweise bei 5 - 7 Personen liegen.[24]

3.2 Kompetenzen und Persönlichkeiten der Teammitglieder

Getreu dem Motto „Eine Gruppe ist so stark wie ihr schlechtestes Glied“ versteht es sich von selbst, bei der Auswahl der Teammitglieder auf fachliche und soziale Kompetenzen zu achten.[25] Darüber hinaus sollten die Mitglieder eine spezielle Vorliebe für Teamarbeit mitbringen. Der Terminus „Teamfähigkeit“ beschreibt die Fähigkeit einzelner, sich an Teamarbeit produktiv zu beteiligen bzw. Teams zu leiten.[26]

Neben den Kompetenzen des einzelnen Teammitglieds sind auch seine charakterlichen Dispositionen für ein erfolgreiches Teamergebnis wichtig. Die „Big Five“ der Persönlichkeitsmerkmale, die Costa und McCrae in ihrem Fünf-Faktoren-Modell (1985) identifizierten, sind Neurotizismus, Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit. Dabei sind Extraversion und Verträglichkeit die bedeutsamsten Eigenschaftsprädikatoren bei Teamarbeit.[27]

Ob die Charaktereigenschaften im Team im Hinblick auf die Gruppenleistung eher homogen oder eher heterogen verteilt sein sollten, hängt vom jeweiligen Arbeitsauftrag ab und lässt sich nicht allgemeingültig festlegen. Eine homogene Merkmalsverteilung erhöht die Zufriedenheit der Mitglieder durch positive Gruppenprozesse und begünstigt ein gutes Gruppenklima, weil sie die soziale und aufgabenbezogene Kohäsion fördert.[28] Heterogenität von Persönlichkeitseigenschaften bedeutet eine geringere Arbeitszufriedenheit, geringere Kohäsion und dadurch höhere Fluktuation in der Gruppe. Dagegen begünstigt eine heterogene Eigenschaftsverteilung die Gruppenleistung, vor allem dann, wenn Probleme gelöst, neue Ideen gefunden oder komplexe Entscheidungen getroffen werden müssen. In Teams mit spezieller Rollenverteilung sollten die Fähigkeiten der Gruppenmitglieder ihrer jeweiligen Rolle entsprechen, also heterogen sein.[29]

3.3 Rollenverteilung

Im zeitlichen Verlauf bilden sich Rollen heraus, die von den Teammitgliedern übernommen werden. Der Soziologe Ralf Dahrendorf definiert die soziale Rolle als ein Bündel von verbindlichen Verhaltensnormen, das der Träger der Rolle zu erfüllen hat. Die daraus resultierenden Rollenerwartungen, die an den Rolleninhaber gestellt werden, beziehen sich auf Rollenverhalten und -attribute (Aussehen, Charakter) und ziehen bei Nichterfüllung Sanktionen nach sich. Die Rolle beschreibt also die Stellung des Inhabers in einem sozialen Gefüge.[30] Eine klare Rollenverteilung vereinfacht das Teamgeschehen, indem die Komplexität des Miteinanders auf mehreren Ebenen begrenzt wird. Rollen verleihen dem Einzelnen personale Identität, machen die Kommunikation berechenbarer und sorgen für Stabilität im Gruppenfeld. Sie erfüllen eine allgemeine soziale Orientierungsfunktion, denn sie schaffen für alle Beteiligten Erwartungssicherheit für ein regelmäßig vorhersagbares Verhalten als Voraussetzung für kontinuierlich planbare Interaktionen im Team.[31]

Der englische Wissenschaftler Dr. Meredith Belbin untersuchte in den 70er Jahren die Auswirkungen verschiedener Persönlichkeitstypen auf die Teamleistung. Er entwickelte anhand der unterschiedlich stark ausgeprägten Eigenschaften der verschiedenen Persönlichkeiten ein Modell aus neun verschiedenen Teamrollen (siehe Abbildung 2). Nach Belbin arbeiten Teams dann effektiv, wenn sie aus einer Vielzahl heterogener Persönlichkeits- und Rollentypen bestehen.[32]

Abbildung 2: Teamrollen nach Belbin

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Dick, R., 2005, Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung, S. 27)

4. Teamführung

4.1 Definition und Funktion der Teamführung

Der Führungsforscher Rolf Wunderer definiert Führung als „zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in bzw. mit einer strukturierten Arbeitssituation.“[33] Eine solche zielorientierte Beeinflussung von Einstellungen und Verhalten wird mit Einführung von Teamarbeit bzw. bei Interaktionen in und zwischen Gruppen wechselseitig realisiert. An dieser Stelle verändert sich die traditionelle Wahrnehmung von Führung, denn das Führen eines Teams ist erheblich komplexer als das Führen von Individuen.[34] Als kritische Voraussetzung für nachhaltigen Teamerfolg besteht die Teamführung in einer Art Dienstleistung für Leistungserstellung, Problembewältigung, Teamentwicklung und Teamerhalt. Sie muss die speziellen Merkmale eines Teams, dessen aufgabenbezogene Autonomie und Gruppendynamik beachten.[35]

[...]


[1] Vgl. Pietruschka, 2003, S. 1

[2] Vgl. Gebert, 2004, S. 23; Pietruschka, 2003, S. 8; Rosenstiel, 2003, S. 368; Lumma, 2000, S. 12

[3] Vgl. Wegge, 2004, S. 197/198

[4] Vgl. Pietruschka, 2003, S. 4; Rosenstiel, 2003, S. 384; Schuler, 2006, S. 582

[5] Vgl. Rosenstiel, 2003, S. 376; Schuler, 2006, S. 581; Kriz, 2002, S. 17

[6] Vgl. Dick, 2005, S. 3; Schuler, 2006, S. 582

[7] Vgl. Kriz, 2002, S. 24

[8] Vgl. Pietruschka, 2003, S. 26

[9] Vgl. Pietruschka, 2003, S. 5; Velmerig, 2004, S. 108

[10] Vgl. Schuler, 2006, S. 594

[11] Vgl. Dick, 2005, S. 8

[12] Vgl. Stumpf, 2003, S. 35

[13] Vgl. Pietruschka, 2003, S. 16; Schuler, 2006, S. 593

[14] Vgl. Schuler, 2006, S. 593; Wegge, 2004, S. 136; Staehle, 1999, S. 283

[15] Vgl. Staehle, 1999, S. 291; Wegge, 2004, S. 80

[16] Vgl. Gebert, 2004, S. 83; Dick, 2005, S. 19; Wegge, 2004, S. 85

[17] Vgl. Dick, 2005, S. 16; Wegge, 2004, S. 62

[18] Vgl. Kriz, 2002, S. 11, S. 24

[19] Vgl. Lumma, 2000, S. 14

[20] Vgl. Wegge, 2004, S. 109

[21] Vgl. Gebert, 2004, S. 24; Staehle, 1999, S. 349

[22] Vgl. Wunderer, 1993, S. 107

[23] Vgl. Gebert, 2004, S. 113; Niermeyer, 2008, S. 63

[24] Vgl. Gebert, 2004, S. 113; Rosenstiel, 2003, S. 377

[25] Vgl. Stumpf, 2003, S. 6

[26] Vgl. Velmerig, 2004, S. 75

[27] Vgl. Schuler, 2006, S. 567

[28] Vgl. Gebert, 2004, S. 123; Schuler, 2006, S. 563, S. 565

[29] Vgl. Schuler, 2006, S. 565, S. 587; S. 588; Wegge, 2004, S. 127

[30] Vgl. Dahrendorf, 2010, S. 35

[31] Vgl. Stahl, 2002, S. 295, S. 296

[32] Vgl. Dick, 2005, S. 26, S. 27

[33] Vgl. Wunderer, 1993, S. 24

[34] Vgl. Wegge, 2004, S. 197

[35] Vgl. Velmerig, 2004, S. 175

Details

Seiten
25
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656042075
ISBN (Buch)
9783656041832
Dateigröße
796 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v181140
Institution / Hochschule
BA Hessische Berufsakademie – Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Erfurt
Note
1,0
Schlagworte
Team Teamarbeit Teamführung Selbstorganisation Teamgröße Führung Gruppenarbeit Gruppenführung Autonomie

Autor

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Titel: Teamarbeit und Teamführung