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DELL - Die Erfolgsgeschichte: Branchenanalyse und Aufbau strategischer Erfolgspositionen

Hausarbeit 2011 24 Seiten

BWL - Unternehmensforschung, Operations Research

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichni

1. Einleitung

2. Unternehmensprofil
2.1 Unternehmensgeschichte
2.2 Das Erfolgskonzept

3. Darstellung der Entscheidungssituation

4. Analyse
4.1 Branchenanalyse
4.2 Strategische Erfolgspositionen (SEP)
4.3 SWOT-Analyse
4.4 Porter´s 5 Forces
4.5 Du-Pont-Kennzahlensystem
4.6 Kapitalumschlagsanalyse

5. Fazit

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Direktvertriebsmodell bei DELL

Abbildung 2: Marktanteile PC-Branche 2002

Abbildung 3: ROI der PC-Branche

Abbildung 4: Porter´s Fünf-Kräfte-Modell

Abbildung 5: Formel Gesamtkapitalrentabilität und ROI

Abbildung 6: Du-Pont-Schema für die Jahre 2001-2003

Abbildung 7: Gesamtrentabilitätsvergleich (ROI) DELL und HP-Konzern

1. Einleitung

Dell löste, unbemerkt von vielen, den lahm gewordenen PC-Giganten Compaq, der fast zehn Jahre der Branchenführer war, Ende der Neunzigerjahre ab. Es kommt nun die Frage auf, ob Dell „die neue IBM“ wird oder ob der Kampf der Giganten weiter geht.

So entwickelte sich die Fallstudie mit dem Titel „Dell – Die Erfolgsgeschichte“ mit der sich die vorliegende Hausarbeit beschäftigt. Dabei sollte erwähnt werden, dass Dells Rendite im Durchschnitt der letzten Jahre etwa doppelt so hoch ist als der Branchendurchschnitt. Somit werden in der vorliegenden Fallstudie Themenbereiche wie die Branchenanalyse und der Aufbau strategischer Erfolgspositionen abgedeckt. Desweiteren befasst sich der Fall mit dem Einsatz des Du-Pont-Schemas als Analyseinstrument der Ertrags- und Kostentreiber.[1]

Bezüglich dieser Tatbestände werden zur effektiven Bearbeitung dieser Fallstudie Vorkenntnisse in den genannten Themenbereichen vorausgesetzt, die während der bisherigen Studienlaufzeit behandelt worden sind.

2. Unternehmensprofil

2.1 Unternehmensgeschichte

Das Unternehmen DELL wurde 1984 von Michael Dell mit einem Kapital von nur 1000 US-Dollar gegründet. Michael Dell war damals noch Student an der Universität von Texas und nannte die Firma „PC´s Limited“, die von seinem Zimmer im Studentenwohnheim aus geführt wurde. Nach einer Finanzspritze von 300.000 US-Dollar, die Michael Dell von seiner Familie erhielt, brach er sein Studium ab, um sich ganz auf sein Geschäft konzentrieren zu können. Im Jahr 1985 war es dann soweit, DELL brachte seinen allerersten PC mit dem Namen „Turbo“ heraus. Das Hauptziel des Unternehmens war es, eigene Computersysteme herzustellen, die IBM kompatibel waren und aus einzelnen Komponenten zusammengesetzt wurden.

Bereits im ersten Jahr konnte DELL einen Umsatz von 73 Millionen US-Dollar verzeichnen und ging 1988 an die Börse. Zunächst wurden die Anteile des Unternehmens für 8,50 US-Dollar das Stück angeboten, doch schon im Jahr 1995 stieg der Wert der Anteile bereits auf 100 Dollar das Stück.

Seit 1996 bietet DELL seine Produkte auch über das Internet an, somit wurde 1997 der 10-millionste Personal Computer verladen.

Im Jahr 2003 wurde die Produktpalette von DELL verbreitet. Der erste Drucker für das Home Office wurde vorgestellt. In diesem Jahr ist das Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 35 Milliarden US-Dollar Marktführer auf dem PC-Markt und weist seit 1995 die bessere Gesamtkapitalrendite als alle Konkurrenten auf.

Dell verkauft seine Produkte überwiegend über den Direktvertrieb. Die Produktpalette des DELL-Konzerns umfasst Personal Computer, Notebooks, Server, Monitore, Drucker sowie Unterhaltungselektronik.

Seit dem Jahr 1988 ist DELL auch in Deutschland vertreten und beschäftigt derzeit weltweit rund 80.000 Mitarbeiter, davon mehr als 1.200 in Deutschland.[2]

2.2 Das Erfolgskonzept

Im Jahr 2001 lag Dells Gesamtkapitalrendite bei 26% und hob das Unternehmen sehr stark vom Branchendurchschnitt, der bei 8% lag, ab. Dieser Wettbewerbsvorteil resultiert aus dem „für die Branche radikal neuen Business-Modell, der Art, wie DELL seine Marktleistung erbringt, seine Kernprozesse strukturiert und seine Vision mittels Strategien umsetzt“[3].

DELLs Business-Modell ist ein Direktvertriebsmodell, d.h. DELL hat keine Zwischenhändler und die Anzahl der Zwischenlager wird so gering wie möglich gehalten. Auf diese Weise erreicht ein DELL-PC seinen Endverbraucher direkt und in nur rund sieben Tagen. Infolgedessen wird die Gewinnmarge nicht erodiert. Auch der Kunde bei DELL profitiert von diesem Vorteil im Vertriebskanal, denn dieser spiegelt sich in den Preisen von DELL-Produkten wieder. So konnte DELL die Kostenführerschaft übernehmen und diese bis heute erfolgreich verteidigen.

Vor der Internetära nutzte DELL das Telefonmarketing und Direktmailing als Hauptvertriebskanäle. Sobald dann im Jahr 1993 das Internet der breiten Öffentlichkeit zugänglich wurde, investierte DELL stark in diese Technologie. Schließlich wurde die Internetlösung bei DELL sehr erfolgreich und war bereits 1995 mit über 50% der Hauptvertriebskanal des Unternehmens. Im Jahr 2003 lag dieser Anteil schon bei unglaublichen 93%. Beiläufig wurde DELLs Internetseite von einer Warenkorblösung für Standardkomponenten zu einem Konfigurationssystem weiterentwickelt, d.h. jeder Kunde kann seinen PC selber, seinen Bedürfnissen entsprechend, zusammenstellen. So wird jeder PC individualisiert bestellt. Kundenbindungseffekt und Optimierung der Produktion sind die Folgen dieser Differenzierungsstrategie.

Im nachfolgenden Schaubild wird das Direktvertriebsmodell bei DELL kurz und übersichtlich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Direktvertriebsmodell bei DELL

Auch das Supply Chain Management bei DELL trägt einen großen Teil zum Erfolg des Unternehmens bei. Das SCM basiert vorwiegend darauf, dass DELL seine Kernprozessstrategie nicht nur auf die Kunden konzentriert, sondern die gleiche Strategie auch in der Einkaufslogistik anwendet. Dabei kann der entstehende Wettbewerbsvorsprung durch höhere Kosteneinsparungen aufrecht erhalten werden. Bei rund 200 Zulieferern, die vorwiegend aus dem asiatischen Raum stammen, basieren diese Kosteneinsparungen auf dem Just-in-Time Logistikverfahren, welches mit einem Qualitätskonzept, das aus Qualitätsverbesserungen resultierende Profite mit den Unterlieferanten teilt, kombiniert wird.

Die Firma Selectron, die für DELL die Zentraleinheiten herstellt, zusammen mit der Firma Texas Instruments, die Chips, die die Grundlage für die genannten Zentraleinheiten, auch „Motherboards“ genannt, liefert, geben ein gutes Beispiel für die erwähnten Kosteneinsparungen ab. Diese beiden Lieferanten sind mit dem Informationssystem von DELL verbunden und erhalten somit dieselben Informationen, wie z.B. die jeweils aktuellen Liefer- und Produktionsdaten. Dieser Vorgang soll dazu führen, dass alle Produktionszwischenlager, die der technischen Fortentwicklung im Weg stehen würden, möglichst vermieden werden.

Zudem führt die Just-in-Time Produktion bei DELL zu einer strategischen Erfolgsposition. Durch den Einsatz des Just-in-Time-Konzepts wird bei DELL das Lagerproblem an seine Zulieferer delegiert. Daraus ergibt sich die enorm kurze durchschnittliche Lagerverweildauer von Komponenten, die fünf Tage beträgt. Dieser Sachverhalt hat enorme Einsparungen zur Folge, denn die Komponentenkosten machen rund 75% des Gesamtkostenblocks aus und die Abschreibungsdauer für diese Komponenten ein Prozent pro Woche beträgt.[4]

3. Darstellung der Entscheidungssituation

Wie zuvor erwähnt, befasst sich die vorliegende Fallstudie mit den Themen Branchenanalyse und dem Aufbau von strategischen Erfolgspositionen. Außerdem stellt der Einsatz des Du-Pont-Schemas als Analyseinstrument der Ertrags- und Kostentreiber einen wichtigen Bestandteil dieser Fallstudie dar.

Die Bearbeitung dieser Fallstudie wird in sechs Teilschritte, die jeweils eine Leitfrage als Basis haben, unterteilt.

Im ersten Schritt soll die Entwicklung der Branchenrentabilität zwischen 1995 und 2001 beschrieben werden. Dabei sollen Schlüsse aus der Analyse der Branchenrentabilität gezogen und die Punkte, die solch eine Branchenanalyse umfasst, erläutert werden.

Im zweiten Schritt geht es um die strategischen Erfolgspositionen (SEP). Dabei soll erläutert werden, welche dieser Schlüsselfaktoren von DELL durch die Vertriebsstrategie geschaffen bzw. gefördert werden. Dazu soll die vorhandene Du-Pont-Analyse verwendet werden.

Der dritte Schritt befasst sich mit der Festlegung der Gefahren und Risiken, die bei den von DELL verfolgten Strategien auftreten können.

Im vierten Schritt der Fallstudie soll der Einfluss der DELL-Strategie auf die Wettbewerbskräfte mithilfe der Wettbewerbsdeterminanten von Porter erläutert werden.

Im fünften Schritt soll das Du-Pont-Kennzahlensystem auf die Erfolgsrechnungen und Bilanzen von DELL und HP angewandt werden. Zudem sollen die Veränderungen der Kennzahlen aufgezeigt werden.

Im sechsten und im letzten Schritt soll eine Analyse des Kapitalumschlags (Capital Turnover) stattfinden und anschließend Aussagen getroffen werden, weshalb sich DELLs Werte so stark von denjenigen von Compaq respektive – nach der Fusion – von HP unterscheiden.[5]

4. Analyse

4.1 Branchenanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Marktanteile PC-Branche 2002

(Quelle: W.M. Bulkeley: „As PC Industry Slumps”, in: Wall Street Journal, 21.1.2002)

Aus dem Schaubild der Marktanteile der PC-Branche aus dem Jahr 2002 ist ersichtlich, dass DELL vielen Wettbewerbern gegenüber steht und trotz dessen mit 14% einen größeren Marktanteil einnimmt, als der PC-Gigant Compaq, der einen Marktanteil von nur 11% aufweist.

Im nachfolgenden Schaubild wird der ROI der PC-Branche zwischen den Jahren 1995 und 2011 dargestellt. „Zur Ermittlung des Return on Investment (ROI) wird der Jahreserfolg zum eingesetzten Gesamtkapital ins Verhältnis gesetzt. Als Ergebnisgröße (im Zähler) wird der Operating Profit herangezogen. Somit entspricht der ROI der Gesamtkapitalrentabilität“.[6] „Die Gesamtkapitalrentabilität entspricht der internen Verzinsung des im Betrieb eingesetzten Kapitals. Im zwischenbetrieblichen Vergleich ist die Gesamtkapitalrentabilität ein zuverlässigerer Ertragskraftindikator als die Eigenkapitalrentabilität. Die Gesamtkapitalrentabilität zeigt die Ertragskraft des Unternehmens unabhängig von der Höhe des Verschuldungsgrads.“[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: ROI der PC-Branche

(Quelle: Value Line Investment Survey, 2002, S. 23ff)

Aus diesem Schaubild wird ersichtlich, dass sich der PC-Markt ab 1999 zu einem reifen Markt entwickelt hat. „Ein Markt, der beispielsweise über mehrere Jahre extrem geringe Wachstumsraten aufweist, erweist sich meist als relativ reifer Markt, […].“[8] So sind Preiskriege und Unternehmenszusammenschlüsse Kennzeichen dieser Phase des Marktphasenzyklus.

Im Jahr 2001 weist DELL eine Gesamtkapitalrendite von 26% auf und liegt damit weit über Compaq, der nur bescheidene 1,5% aufbringt. Auch vom Branchendurchschnitt von 8% hebt sich DELL enorm ab. Durch die hohe Fähigkeit Gewinne zu erzielen und die Effektivität des Unternehmens konnte DELL 2001 einen erheblichen Wettbewerbsvorsprung aufbauen und diesen auch halten.

DELL wird zum Kostenführer der PC-Branche und dessen tiefere Kostenstruktur gibt dem Unternehmen die Möglichkeit, Preiskriege anzuspornen und diese auch zu gewinnen.[9]

4.2 Strategische Erfolgspositionen (SEP)

Jeder Erfolg setzt eine Strategie und diese wiederrum ein oder mehrere Ziele voraus. Auch in Unternehmen werden vor der Erarbeitung jeder Strategie Ziele formuliert. Diese Ziele werden als Unternehmensziele definiert. „Unternehmensziele sind Maßstäbe, an denen unternehmerisches Handeln gemessen werden kann. Die Zielbildung und -konkretisierung ist eine sehr wichtige Managementfunktion: […] Man braucht Ziele, um sagen zu können, wie gut oder schlecht Aktionen sind und inwieweit sich Aktionen unterscheiden. Man braucht Ziele, um optimale Aktionen zu erkennen: optimale Entscheidungen sind eben zielentsprechende Entscheidungen.“[10]

Auch in der vorliegenden Fallstudie ist die Zielbildung unumgänglich. In dem nachfolgenden Schaubild werden die Ziele, die DELL verfolgt, tabellarisch, in Ober-, Zwischen- und Unterziele unterteilt, dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um diese Ziele zu erreichen muss eine entsprechende Strategie ausgearbeitet werden. So hat DELL die Fähigkeit seine strategischen Erfolgspositionen langfristig aufzubauen. Denn das neue Unternehmenskonzept (Business Model) ermöglicht die Kostenführerschaft- und die Differenzierungsstrategie zu kombinieren. Außerdem sind auch Ansätze einer Kernkompetenzstrategie erkennbar.

Im Falle einer Kostenführerschaftstrategie wird das Ziel verfolgt, strukturelle Gesamtkostenvorteile im Vergleich zu den konkurrierenden Anbietern zu erreichen und aufrechtzuerhalten.[11] Dell gelingt dies vorwiegend durch das Wegfallen von Zwischenhändlern. Die Gewinnmarge, die daraus entsteht, wird an die Kunden in Form von niedrigen Preisen weitergegeben. Auch das Just-in-Time-Verfahren führt zu einem erheblichen Kostenersparnis, denn durch die Vertriebsstrategie werden teure Händlerzwischenlager ausgeschaltet (Business-to-Consumer (B2C)) und somit die Lagerkosten minimiert und die Lieferzeit verkürzt.

Die Differenzierungsstrategie hingegen zielt darauf ab, sich von den Wettbewerbern durch das Angebot einzigartiger Produkte abzuheben.[12] DELL hebt sich von der Konkurrenz damit ab, indem es technologische Neuerungen ohne Zeitverzögerungen seinen Kunden bereitstellt. Auch die internetbasierte Vertriebssoftware gibt die Möglichkeit zur Differenzierung, denn erst nachdem der Kunde „seinen eigenen PC“ zusammengestellt hat, wird dieser produziert. Somit sind diese PCs immer auf dem neuesten Stand und verstauben nicht erst monatelang in den Geschäftsregalen.[13]

[...]


[1] Vgl. Thommen, Rosenheck, Atteslander (2008), S. 103.

[2] Vgl. Markt24.de (o.V.) (2010): Geschichte des DELL Konzerns, http://www.markt24.de/druckermagazin/firmengeschichte/dell/ (08.06.2011).

[3] Thommen, Rosenheck, Atteslander (2008), S. 104.

[4] Vgl. Thommen, Rosenheck, Atteslander (2008), S. 104ff.

[5] Vgl. Thommen, Rosenheck, Atteslander (2008), S. 114.

[6] Wöhe, G. (2005), S. 242.

[7] Wöhe, G. (2005), S. 1063.

[8] Marktforschung.de (o.V.)(2008): Artikelserie "Die strategische Marktanalyse" – Teil 2: Themen und Inhalte einer Marktanalyse (Seite 2/3), http://www.marktforschung.de/information/fachartikel/seite-2-artikelserie-die-strategische-marktanalyse-teil-2/ (10.06.2011).

[9] Vgl. Thommen, Rosenheck, Atteslander (2008), S. 184.

[10] Wöhe, G. (2005), S. 88.

[11] Vgl. wirtschaftslexikon24.net (o.V.)(2010): Kostenführerschaftstrategie, http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/kostenfuehrerschaftsstrategie/kostenfuehrerschaftsstrategie.htm (12.06.2011).

[12] iwk-svk-dresden.de (o.V.)(o.J.): Differenzierungsstrategie, http://www.iwk-svk-dresden.de/Demo/BwLex/html/D/Differenzierung.htm (12.06.2011).

[13] Vgl. Thommen, Rosenheck, Atteslander (2008), S. 184.

Details

Seiten
24
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656042563
ISBN (Buch)
9783656042693
Dateigröße
821 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v181221
Institution / Hochschule
Hochschule Fulda – Wirtschaftwissenschaften
Note
2,0
Schlagworte
DELL Erfolgsgeschichte Fallstudien zur Unternehmensführung Branchenanalyse strategische Erfolgspositionen

Autor

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