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Informationssysteme im Unternehmen

Zur Bedeutung der IT-Integration bei Merger & Acquisition

von Marcus Riemann (Autor) Janine Knödler (Autor)

Seminararbeit 2011 40 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Ausgangssituation
1.1. Wachstum - Ein Ziel vieler Unternehmen
1.2. Formen des Wachstums - Anorganisch oder Organisch
1.3. Probleme bei anorganischem Wachstum

2. Probleme aufgrund mangelnder Datenqualität
2.1. Sinkende Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit
2.2. Fehlentscheidungen auf operativer und strategischer Ebene
2.3. Probleme bei Fusionen und Übernahmen

3. IT-Integration als Erfolgsfaktor eines M&A

4. Integrationsansätze und technische Umsetzungen
4.1. Methodische Ansätze
4.1.1. Dominierender Integrationsansatz
4.1.2. Anwendungsorientierter Integrationsansatz
4.1.3. Paralleler Integrationsansatz
4.1.4. Neuorientierter Integrationsansatz
4.2. Technische Umsetzungen
4.2.1. Datenintegration ± Master Data Management
4.2.2. Applikationsintegration ± Service Orientierte Architektur
4.2.3. SAP NetWeaver - Ein Beispiel für eine Komplettlösung

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Verlauf der Inflationsrate in Deutschland von 1992 bis 2010

Abbildung 2: Verlauf des weltweiten Finanzvolumens und der Fusionen und Übernahmen von 2005 bis 2009

Abbildung 3: Kriterien und Charakteristika von Datenqualität

Abbildung 4: Beispiele schlechter Datenqualität

Abbildung 5: Mögliche Folgen schlechter Datenqualität

Abbildung 6: Deutsche und Europäische Compliance-Gesetze

Abbildung 7: Die Bedeutung der IT in der Merger-Integration

Abbildung 8: Schematischer Überblick über die vier Integrationsansätze

Abbildung 9: Beispielhafter Einsatz eines MDM im Unternehmen

Abbildung 10: Beispielhafter Aufbau einer SOA-Architektur

Abbildung 11: Bildliche Darstellung eines Enterprise Service Bus

Abbildung 12: Aufbau des SAP NetWeaver

1. Ausgangssituation

1.1. Wachstum - Ein Ziel vieler Unternehmen

(Anfang: Marcus Riemann) 1

Man kann allgemein festhalten, dass es eines der obersten Ziele einer jeden Volkswirtschaft sein muss, anhaltende deflationäre Entwicklungen zu vermeiden. Über einen längeren Zeitraum bestehende Deflation erzeugt eine äußerst schädliche Spirale, die verhängnisvolle Auswirkungen für die Wirtschaft eines Landes mit sich bringt und die es nur schwer zu durchbrechen gilt.2

Daher sind Volkswirtschaften angehalten, ein geringes Maß an Inflation in ihrem Land zuzulassen. Jedoch ist aus makroökonomischer Sicht auch eine zu hohe Inflation (Hyperinflation) unter allen Umständen zu vermeiden.3 Bei einer Inflation verringert sich der Wert des Eigenkapitals4 und der Vermögensgegenstände des Unternehmens. Zudem verteuern sich die Produktpreise der Lieferanten, sprich: sie passen sich der Inflation an. Die Eigentümer eines Unternehmens sind dadurch zwangsläufig veranlasst, entweder höhere Preissteigerungen an den Kunden weiterzugeben oder mindestens genauso hoch wie die Inflationsrate zu wachsen, um einem Verlust ihres Unternehmenswertes entgegenzusteuern.5

Um dauerhaft am Markt bestehen zu können, ist es Ziel vieler Unternehmen6, nachhaltig zu wachsen. Ansonsten wird der Unternehmenswert auch bei einer Stagnation auf langfristige 6LFKW YRQ GHU ,QIODWLRQ ÄDXIJHIUHVVHQ³ XQG VRPLW VWHLJW GLH *HIDKU, von Konkurrenten übernommen zu werden. In Deutschland geht man für 2010 von einer Inflationsrate von 1,1% aus; für die Jahre 2011 und 2012 von 1,8% und 2,0%. In der Euro-Zone liegt die durchschnittliche Inflationsrate im Jahr 2010 bei 1,5%. Für die Jahre 2011 und 2012 schätzt man die Inflationsrate auf 1,8 % bzw. 1,7%.7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verlauf der Inflationsrate in Deutschland von 1992 bis 20108

Neben dieser existenzsichernden Notwendigkeit gibt es noch eine Vielzahl an anderen Gründen, warum Unternehmen gewollt bzw. gezwungen sind, weiter zu wachsen. So haben stagnierende bzw. schrumpfende Firmen oftmals Schwierigkeiten, ihre Rentabilität aufrecht zu erhalten, frisches Kapital von Banken und Investoren zu bekommen oder gut qualifizierte Mitarbeiter und Führungskräfte in das Unternehmen zu holen.9

Auch können durch die zunehmende Größe eines Unternehmens Wettbewerbsvorteile entstehen. So können z.B. bei einer effizienten Ausnutzung der Skaleneffekte10 (sog. Economies of Scale) die Produktionskosten gesenkt und die Produkte somit entweder günstiger am Markt vertrieben oder die erzielten Ersparnisse als zusätzliche Gewinne verbucht werden.11 Laut einer Prognose des DIW wächst die deutsche Industrie im Durchschnitt über alle Branchen hinweg um 8% im Jahr 2010 und um etwa 4 % im Jahr 2011.12 In der Euro-Zone ist die Industrie von September 2009 bis September 2010 um insgesamt 1,9% gewachsen.13 14

1.2. Formen des Wachstums - Anorganisch oder Organisch

Die Art, wie ein Unternehmen sich vergrößern kann, geschieht entweder mithilfe organischen oder anorganischen Wachstums.15 Beim organischen Wachstum wird auf eine profitable, meistens langsam ablaufende Entwicklung aus eigener Kraft (z.B. durch die Entwicklung neuer Produkte) abgezielt, während das anorganische Wachstum schnelle Unternehmens- vergrößerungen durch Akquisitionen und Fusionen vorsieht.16 Beide Vorgehensweisen erfordern jedoch von den Unternehmen ein hohes Maß an Anfangsinvestitionen. Beim organischen Wachstum für den Aufbau der neuen Strukturen, beim anorganischen Wachstum für den Kauf bzw. für die Zusammenlegung von neuen und alten Geschäftsbereichen.17

Eine groß durchgeführte Studie zwischen 1995 und 2004 unter den Fortune 500 Unternehmen hat jedoch gezeigt, dass Firmen, die nachhaltig auf ein organisches Wachstum setzen, im Durchschnitt eine deutlich höhere Rendite vorweisen können, als solche, die sich ihr Wachstum mit Zukäufen bzw. Zusammenschlüssen erworben haben. Nichtsdestotrotz erfreuen sich Merger & Acquisition Strategien immer noch großer Beliebtheit.18 Im Schnitt verschmelzen pro Tag in Deutschland fünf Unternehmen.19

Im Jahr 2010 wurde dabei in den ersten neun Monaten - bei weltweit 27.559 Übernahmen20 mit einem Gesamtfinanzvolumen von 1.645.658,8 Mio. Dollar - schon deutlich mehr Geld für Übernahmen ausgegeben als im gesamten Jahr 2003 zusammen (1.345.796,9 Mio. Dollar bei insgesamt 28.982 Übernahmen). Auf das gesamte Jahr hochgerechnet entspricht dies auch einer deutlichen Zunahme des Finanzvolumens im Vergleich zum Jahr 2009 (insgesamt 2.056.485,2 Mio. Dollar) bei einer etwa konstant bleibenden Anzahl der Übernahmen (insgesamt 39.529). Die derzeitige Rekordmarke vom Jahr 2007, vor Ausbruch der Finanzkrise, wird sowohl bei den Übernahmen (insgesamt 44.053) als auch beim Finanzvolumen (insgesamt 4.164.212,5 Mio. Dollar) jedoch noch deutlich unterschritten werden.21

Für das Jahr 2011 planen etwa ein Sechstel aller europäischen Unternehmen eine größere Akquisition bzw. Fusion.22 29 % aller europäischen Unternehmen mit mehr als 5 Mrd. Euro Umsatz wollten im Jahr 2011 sogar eine Firma mit mindestens 500 Mio. Euro Umsatz erwerben.23

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Verlauf des weltweiten Finanzvolumens und der Fusionen und Übernahmen von 2005 bis 200924

Die Gründe dafür sind vielfältig, lassen sich aber vor allem in ö konomische und persönliche Motive unterteilen. Aus wirtschaftlicher Sicht sind neben Wachstum und der Ausnutzung von Skaleneffekten auch die Stärkung der Marktposition, Verbundeffekte (sog. Economies of Scope), Erschließung neuer Branchen/Märkte, Bilanzierung des fremden Firmenwerts25, Internationalisierung, Gewinnung neuer Kunden und Zukauf von Technologie, Produkten und Know-How weitere entscheidende Treiber für eine Fusion bzw. Übernahme.26 Persönlicher Antrieb für eine Fusion bzw. Übernahme besteht für Manager bzw. Geschäftsführer aufgrund des dazu gewonnenen Prestiges, der eigenen Machterweiterung und der Gehaltserhöhung, die in der Regel mit der Unternehmensvergrößerung einhergeht.27

1.3. Probleme bei anorganischem Wachstum

Diese Eigeninteressen sind sehr oft mitverantwortlich für ein Scheitern vieler Fusionen und Übernahmen. So werden überhöhte Kaufpreise bezahlt, Aufwand und Kosten unter- und die zu erwartenden Synergieeffekte überschätzt, um die bevorstehende M&A Aktivität auch aus ökonomischer Sicht zu rechtfertigen. Zudem erschweren oft unzureichende Planung und Kommunikation, fehlendes Fachwissen für die Umsetzung sowie überforderte Fusionsmanager eine erfolgreiche Abwicklung der M&A Transaktion.28

Ein weiteres Problem ist die bestehende Heterogenität der sich zusammenschließenden Firmen und die damit einhergehenden Auswirkungen auf die gesamte Belegschaft. Die Angleichung der Unternehmensabläufe, der organisatorischen Strukturen und der Kulturen verlangt insbesondere am Anfang von den Mitarbeitern, neuartige Aufgaben zu erledigen, sich an andere Arbeitsprozesse zu gewöhnen, sich auf ein neues personelles Umfeld einzustellen und veränderte Werte, Normen und Verhaltensmuster anzunehmen. Dies erfordert ein erhöhtes Maß an Arbeitsaufwand und erzeugt nicht selten - verknüpft mit der Angst vor drohendem Macht- bzw. Arbeitsplatzverlust - Stress und Widerstand gegenüber den geplanten Veränderungen. Folgen davon sind u.a. Dienst nach Vorschrift, geringere Arbeitsleistung, Konkurrenzkämpfe mit der Belegschaft des anderen Unternehmens oder auch Abwanderungen, die für das neu geschaffene Unternehmen Produktivitätseinbußen bzw. den Verlust von Know- How bedeuten können. Diese können somit den langfristigen Erfolg des Zusammenschlusses stark gefährden.29

Die Hauptursache für einen Misserfolg einer Fusion oder Übernahme liegt allerdings in der Heterogenität der IT-Infrastrukturen. Oftmals besteht in einem Unternehmen schon eine hohe Anzahl an verschiedenen IT-Systemen. Dies liegt sehr häufig in der Firmenhistorie30 selbst begründet und weil, laut einer im Oktober 2010 veröffentlichten Studie der Informatica Corporation31, Abteilungen oft dazu neigen, neue Applikationen und Software zu der bereits bestehenden IT-Infrastruktur hinzuzufügen, ohne vorher Rücksprache mit der IT-Abteilung gehalten zu haben.32

Die Zusammenführung mehrerer hunderter heterogener IT-Systeme auf eine gemeinsame Plattform stellt deshalb viele Unternehmen vor eine komplizierte und langwierige Aufgabe, die jedoch von einer Vielzahl von Managern am Anfang einer M&A Transaktion nicht ausreichend berücksichtigt wird.33 6R KDEHQ ÄXQDEKlQJLJH $QDO\VWHQ « XQOlQJVW IHVWJHVWHOOW Gass 75 Prozent aller Mergers & Akquisitions wegen mangelnder IT-Konsolidierung erfolglos sind oder DXI KDOEHU 6WUHFNH VWHFNHQ EOHLEHQ ³34

Im Folgenden sollen nun die Probleme, die durch heterogene Informationssysteme bzw. schlechte Datenqualität im Unternehmen entstehen, näher beleuchtet werden. Hierbei soll auch explizit auf die Schwierigkeiten, die bei einer IT-Konsolidierung im Rahmen einer Fusion bzw. Übernahme auftreten, eingegangen werden. Anschließend sollen verschiedene methodische Integrationsansätze sowie zwei technische Hilfsmittel, das Master Data Management und die Service-Orientierte Architektur, als mögliche Lösungen vorgestellt werden.

(Ende: Marcus Riemann; Anfang: Janine Knödler)

2. Probleme aufgrund mangelnder Datenqualität

IT-Konsolidierungen können wegen mangelhafter Qualität der Unternehmensdaten scheitern.35 Die Datenqualität ist abhängig von den in Abbildung 3 aufgezeigten Kriterien. Können diese Kriterien nicht erfüllt werden, so wird der Erfolg der IT-Konsolidierung beeinträchtigt.36

Eine Ursache für schlechte Datenqualität sind Silo-Strukturen, die in Unternehmen weit verbreitet sind. Bei diesen werden Daten auf mehrere inkompatible Systeme verteilt, die alle auf unterschiedlichen Architekturen basieren.37 Silo-Strukturen entstehen, weil die spezifischen Geschäftsabläufe des Unternehmens entlang ihrer Wertschöpfungskette und innerhalb ihrer Kern- und Unterstützungsprozesse abgebildet werden müssen. Daher benötigen die verschiedenen Abteilungen unterschiedliche Front- oder Back-Office-Systeme38, wie z.B. ERP39 -, CRM-,40 Kundenservice- und Rechnungssysteme.41 Wie in der Einleitung erläutert, sind jedoch viele dieser Systeme durch organisches Wachstum der Unternehmen mangelhaft oder nicht integriert. Somit stellen sie ihre eigenen geschäftskritischen Daten anderen Systemen kaum oder nicht zur Verfügung.42 Dadurch sind relevante Daten, wie z.B. Kundendaten, über das gesamte Unternehmen verstreut. Häufige Folge ist, dass Prozesse aufwändig abgewickelt werden müssen, was zu einer Erhöhung von Durchlaufzeiten und Kosten führt.43 Darüber hinaus sind die in den einzelnen Systemen enthaltenen Daten oft fehlerhaft. So zeigen regelmäßige Datenaudits44, dass durchschnittlich zwischen 25 und 30 Prozent der Daten in Kundendatenbanken eines Unternehmens Fehler aufweisen oder sogar komplett falsch sind.45

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kriterien und Charakteristika von Datenqualität46

2.1. Sinkende Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit

Laut einer Befragung von Pierre AudoinConsultants im deutschen Finanzsektor sind die häufigsten Folgen schlechter Datenqualität sinkende Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit und Kostensteigerungen. 72 Prozent der befragten Teilnehmer gaben an, dass die Kundenzufriedenheit in ihrem Unternehmen aufgrund inkonsistenter und redundanter Daten gesunken ist.47

Die gesamte Wertschöpfungskette wird von Qualitäts- und Integrationsproblemen von Daten negativ beeinflusst. Dies zeigt sich z.B. in der Qualität der Kundenbetreuung (falsche Adressangaben, doppelte Angebote, falsche Preis- und Mengenanagaben), der Lagerhaltung (Fehlbestellungen aufgrund falsch ausgewiesener Bestände48 ) und der Produktionsplanung (doppelte oder fehlerhafte Auftragseingänge). Außerdem verbringen Mitarbeiter in den verschiedenen Abteilungen unnötig viel Zeit mit Tätigkeiten, die nicht zur Wertschöpfung beitragen und hohe Kosten und Zeitaufwand verursachen. So pflegen sie z.B. bereits vorhandene Daten in verschiedene Datenbanken ein, korrigieren fehlerhafte Daten oder konsolidieren Daten aus unterschiedlichen Datenquellen.49 Solche Eingriffe sind zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr nachvollziehbar und erhöhen den Abstimmungsbedarf zwischen den Abteilungen.50 Darüber hinaus müssen Mitarbeiter häufig nach Informationen suchen, weil die relevanten Daten nicht sofort zugänglich sind. Eine Studie von Information Builders51, Anbieter von Business Intelligence-Lösungen, ergab, dass Mitarbeiter europäischer Unternehmen durchschnittlich 67 Minuten pro Tag mit der Suche nach Informationen verschwenden. In Marketing-Abteilungen liegt dieser Wert sogar bei 83 Minuten täglich.52

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispiele schlechter Datenqualität53

[...]


1 Anmerkung: Die gesamte Arbeit zeichnete sich durch eine sehr gute Teamarbeit der beiden Autoren aus.

2 Vgl. Schneider, Alexandra (2010), S.31 f.

3 Vgl. Dornbusch, Rüdiger; Fischer, Stanley; Startz, Richard (2003), S.202 f.

4 Das Fremdkapital verringert sich ebenso, jedoch wird die Inflationsrate im Normalfall von den Kreditgebern antizipiert und mit in die Fremdkapitalverzinsung eingerechnet.

5 Vgl. Carlsen, Christina (Hrsg. Hartmut Schmidt) (2008), S.116

6 Manche Unternehmen sind jedoch nicht gewollt, zu wachsen, da sie aufgrund Ihrer Differenzierungsstrategie einen kleinen Markt bedienen und eine Umsatzsteigerung bzw. eine Erhöhung des Marktanteils oft zu Lasten Ihres eigenen Return on Investment gehen würde(Problem des `Stuck in the middle`).

7 Vgl. Europäische Kommission (2010)

8 Enthalten in: Statista GmbH (2010)

9 Dies muss zwangsläufig nicht für Unternehmen gelten, die eine Differenzierungsstrategie verfolgen.

10 Der Begriff der Skaleneffekte beinhaltet u.a. auch Begriffe wie Erfahrungskurveneffekte und Losgrößenvorteile.

11 Vgl. Kohlert, Helmut (2005), S.135

12 Vgl. Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung e.V. (2010)

13 Vgl. Spiegel Online (2010)

14 Die Steigerung der Produktion wird hierbei als Wachstumsmerkmal herangezogen.

15 Von vielen Unternehmen wird häufig in der Praxis eine Mischform angewendet, sprich: eine gleichzeitige Verfolgung beider Strategien.

16 Vgl. Lorenz, Michael ; Eichsteller, Harald; Wecke, Stephan (2005), S. 80

17 Vgl. Raisch, Sebastian; Probst, Gilbert; Gomez, Peter (2010), S.39

18 Vgl. Raisch, Sebastian; Probst, Gilbert; Gomez, Peter (2010), S.40

19 Vgl. Schaffry, Andreas (2010)

20 Die Zahl der Übernahmen beinhaltet sowohl Fusionen als auch Akquisitionen.

21 Vgl. Welt Online (2010)

22 Die Presse Digital GmbH & Co KG (2010)

23 Vgl. n-tv Nachrichtenfernsehen GmbH (2010)

24 Enthalten in: Dealogic Ltd. (2010) Anmerkung: Die Wiedereingliederung von Spin-offs wurde in der Graphik nicht mit berücksichtigt.

25 Eine Bilanzierung führt zu einer Aktivierung von Vermögensgegenständen und somit zu einer Neutralisierung von Aufwand. Dadurch kann ein höherer Gewinn am Jahresende ausgewiesen werden. Eine Bilanzierung des eigenen Firmenwerts ist dagegen nach den Internationalen Rechnungslegungsstandards nicht erlaubt.

26 Vgl. Katolnik, Swetlana (2004), S. 6 ff.

27 Vgl. Bockelmann, Nancy (2004), S.6 f.

28 Vgl. Schaffry, Andreas (2010)

29 Vgl. Hirte, Nadine (2003), S.5

30 Besonders zu Beginn des Informationszeitalters wurden häufig ohne Bedenken unterschiedlichste Soft-und Hardware in das Unternehmensnetzwerk eingefügt.

31 Informatica Corporation ist ein Anbieter für Datenintegrationssoftware mit Sitz in Redwood City (U.S.A)

32 Vgl. Meinhardt, Ulrike (2010)

33 Vgl. UNIT 4 Agresso GmbH (2008)

34 Schulz-Wolfgramm, Cornelius; Schüllermann, Dr. Michael (2010), S.3 f.

35 Vgl. B4Bmedia.net AG 2008

36 Vgl. Oedekoven, Dirk; Kleinert, Alexander o.A., S. 1

37 Vgl. IBM Corporation 2007, S. 4

38 Front-Office-Systeme sind für den Kunden sichtbar, wohingegen Back-Office-Systeme die internen Geschäftsprozesse unterstützen und für den Kunden nicht zugänglich sind.

39 ERP (Enterprise Resource Planing , zu dt. Planung der Unternehmensressourcen) bezeichnet die möglichst effiziente Aufteilung der vorhandenen Ressourcen (Kapital, Betriebsmittel, Personal) im Unternehmen. Ein ERP- System ist eine Anwendungssoftware zur Planung der Ressourcenverteilung, die möglichst alle Geschäftsprozesse abbildet.

40 CRM, Customer-Relationship-Management (dt. Kundenbeziehungsmanagement) oder Kundenpflege, bezeichnet die konsequente Ausrichtung einer Unternehmung auf ihre Kunden und die systematische Gestaltung der Kundenbeziehungs-Prozesse. Unter einem CRM-System wird die technische Komponente eines CRM Systems verstanden. CRM-Systeme enthalten die Integration verschiedener Anwendungen bzw. Werkzeuge, die im Rahmen des analytischen, operativen und kommunikativen CRM eingesetzt werden.

41 Vgl. Van de Klok, Emile; Wandt, Holger 2008, S. 4

42 Vgl. IBM Corporation 2007, S. 4

43 Vgl. Oedekoven, Dirk; Kleinert, Alexander o.J.., S. 1

44 Ein Datenaudit dient der Bestandaufnahme der Datenqualität und umfasst ein Überprüfung der Daten anhand bestimmter Qualitätskriterien und entsprechende Vorschläge zur Verbesserung der Datenqualität.

45 Vgl. Wandt, Holger 2010

46 Eigene Darstellung in Anlehnung an Bayer, Martin 2010 und Kruczynski, Prof. Dr. Klaus 2004

47 Vgl. B4Bmedia.net AG 2009

48 Vgl. Kruczynski, Prof. Dr. Klaus 2004, S. 13

49 Vgl. Van de Klok, Emile; Wandt, Holger 2008, S. 4

50 Vgl. Gogarn, Jörg 2009, S. 1

51 Die 2007 von Information Builders in Auftrag gegebene Studie untersucht den Zusammenhang von Informationssystemen und Entscheidungsfindung in Unternehmen und befragte hierzu 610 Manager aus europäischen Unternehmen aus Deutschland, dercSchweiz, Großbritannien, Frankreich, Spanien, Portugal, Belgien und den Niederlanden.

52 Vgl. Information Builders 2007

53 Enthalten in: Institut für Wirtschaftsinformatik Universität Bern o. J.

Details

Seiten
40
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656043898
ISBN (Buch)
9783656043966
Dateigröße
926 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v181233
Institution / Hochschule
Hochschule München
Note
1,3
Schlagworte
informationssysteme unternehmen bedeutung it-integration merger acquisition

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Titel: Informationssysteme im Unternehmen