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Störfaktoren im internationalen Controlling - Eine kritische Analyse der Auswirkungen und möglicher Lösungsansätze

Bachelorarbeit 2011 63 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ziel und Problemstellung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Begriffliche Abgrenzung
1.3.1 Internationales Controlling
1.3.2 Störfaktoren

2 Die Zielvorstellungen und Aufgaben des nationalen sowie internationalen Controllings
2.1 Die Zielvorstellungen und Aufgaben des nationalen Controllings als Grundlage für das internationale Controlling
2.1.1 Strategische Ebene
2.1.2 Operative Ebene
2.2 Die Zielvorstellungen und Aufgaben des internationalen Controllings .
2.2.1 Strategische Ebene
2.2.2 Operative Ebene
2.3 Ausgewählte Werkzeuge des Controllings und deren Anpassungen an das internationale Controlling
2.3.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
2.3.2 Balanced Scorecard
2.3.3 Budgetierung
2.4 Die Organisationsmöglichkeiten des Controllings in einem international tätigen Unternehmen

3 Ausgewählte Störfaktoren des internationalen Controllings und deren Auswirkungen
3.1 Die möglichen drohenden Gefahren für ein international tätiges Unternehmen
3.1.1 Ausgewählte Arten der politischen Gefahren und ihre Auswirkungen auf das internationale Controlling
3.1.2 Ausgewählte wirtschaftliche Gefahren und ihre Auswirkungen auf das internationale Controlling
3.2 Inflation als Störfaktor des internationalen Controllings
3.2.1 Definition von Inflation
3.2.2 Die Auswirkungen von Inflation auf das internationale Controlling
3.3 Wechselkursschwankungen als Störfaktor des internationa len Controllings
3.3.1 Definition von Wechselkurs
3.3.2 Die Auswirkungen der Wechselkursschwankungen auf das internationale Controlling
3.4 Kultureinflüsse als Störfaktor des internationalen Controllings
3.4.1 Definition von Kultur
3.4.2 Aufbau eines Verständnisses für Landeskulturunterschiede und die daraus resultierenden Auswirkungen auf das internationale Controlling

4 Lösungsansätze zum Umgang mit den Störfaktoren
4.1 Der Prozess des Risikomanagementsystems als eine allgemeine Richtlinie zur Vorbeugung gegen Risiken
4.2 Länderratings als ein Risikoübergreifendes Warnsystem für das Controlling
4.3 Ausgewählte Lösungsansätze zur Berücksichtigung von Inflationseinflüssen im internationalen Controlling
4.3.1 Die Inflationsbereinigung zum Planungszeitpunkt
4.3.2 Die Inflationsbereinigung zum Kontrollzeitpunkt
4.3.3 Die Hartwährungsberichterstattung als Lösungsansatz zur Minderung der Inflationseinflüsse
4.4 Ausgewählte Lösungsansätze zur Berücksichtigung von Währungsschwankungen im internationalen Controlling
4.4.1 Das Kombinationsmodell nach Lessard und Lorange
4.4.2 Maßnahmen zur Absicherung von Wechselkursrisiken
4.5 Ausgewählte Lösungsansätze zur Minderung von Kulturei flüssen auf das internationale Controlling
4.5.1 Verfahren zum Umgang mit Kultureinflüssen
4.5.2 Interkulturelles Training
4.5.3 Das Entsenden von Mitarbeitern
4.5.4 Programmierung

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Die Eigenkapitalrentabilität und die Liquiditätsgrade

Abb. 2: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abb. 3: Risiken internationaler Unternehmenstätigkeit

Abb. 4.: Rechnung zu Scheingewinnen

Abb. 5.: Das Kulturtypenmodell nach Lewis

Abb. 6: Risikosteuerung durch Risikostrategien und Steuerungsinstrumente

Abb. 7: Die Bewertungskriterien des BERI-Ratings

Abb. 8: Mögliche Kombinationen der Umrechnungskurse

Abb. 9: Berechnung des Swap-Satzes und des Umrechnungskurses für den Tag des Umtausches

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ziel und Problemstellung der Arbeit

Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, aufzuzeigen, dass SF die im Rahmen einer internatio- nalen Unternehmertätigkeit anfallen können und Auswirkungen auf das IC haben, zu handhaben sind. Insbesondere für deutsche mittelständische Unternehmen, die interna- tional aktiv sind, müsste dies eine immer wichtiger werdende Problemstellung werden. Zwar haben schon über 50% dieser Art von Betrieben Schutzvorrichtungen implemen- tiert, im Endeffekt aber nicht alle. Beachtet werden sollte, das im generellen für diese Firmen ihre Tätigkeit und Konfrontation mit dem Ausland immer wichtiger wird. So wird im laufenden Jahr 2011, bis ins Folgejahr mit zuversichtlichem Wachstum bei in- ternationalen Geschäften gerechnet. Des Weiteren sollte noch angemerkt werden, dass im vergangenen Jahr nahezu 20% der „Mittelständler“ über einen internationalen Standort verfügten.1

In dieser Arbeit wird speziell an ausgewählten SF verdeutlicht, mit welchen negativen Auswirkungen auf die Ziele und Aufgaben des IC gerechnet werden muss, wenn sie nicht beachtet werden. Dabei werden die drei SF Inflation, Währungsschwankung sowie Kultur besonders hervorgehoben.

Im Gegenzug werden entsprechende Lösungsansätze geliefert und kritisch betrachtet, die im Endeffekt die SF des IC ausschließen oder mindern sollen. Insbesondere werden für die drei ausführlich präsentierten SF mehrere Möglichkeiten zur Handhabung gebo- ten.

1.2 Aufbau der Arbeit

Der Aufbau der Arbeit sieht so aus, dass nach Erläuterung der Ziel- und Problemstel- lung der Arbeit, die begriffliche Abgrenzung vorgenommen wird. Dabei wird zunächst die Grundvoraussetzung der Arbeit geschaffen, indem das IC vom nationalen CT abge- grenzt wird. Des Weiteren wird auch ein Verständnis für Störfaktoren im IC geschaffen.

Daran folgt ein Kapitel, das ein theoretisches Grundverständnis bezüglich des CT schafft. Dabei werden zunächst die Aufgaben und Ziele des nationalen, als Basis für die darauffolgenden Aufgaben sowie Ziele des IC angeführt. Im gleichen Kapitel werden die Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme, die Balanced Scorecard und die Budgetierung als CT-Instrumente beschrieben. Sie sollen wiederum die Aufgaben des CT noch einmal verstärkt darstellen.

Im anschließenden Kapitel geht es um die SF im IC. Dabei werden zunächst eine Reihe von möglichen SF, die im Rahmen einer internationalen Unternehmenstätigkeit auftreten, mit ihren Auswirkungen auf das IC vorgestellt, sowie kritisch betrachtet. Darauffolgend werden drei Risiken näher analysiert, bzw. ausführlicher mit ihren Auswirkungen auf das IC vorgestellt und wiederum kritisch beurteilt. Dabei handelt es sich zum einen um die Inflation und zum anderen um Wechselkursschwankungen. Bei der dritten Gefahr handelt es sich um Kultureinflüsse bzw. Kulturunterschiede, die an zwei Modellen mit ihren Auswirkungen auf das IC beschrieben werden.

Im nächsten Kapitel werden schließlich Lösungsansätze angeführt, die die SF ausschal- ten oder in ihren Auswirkungen mindern sollen. Dabei wird zunächst ein Ansatz ange- führt, der einen Prozess beschreibt, wie allgemein mit Risiken umgegangen wird. Da- raufhin wird das Länderrating als eine generelle Methode vorgestellt, die die wirtschaft- lichen sowie politischen Gefahren handhabt. Dazu wird dann auch noch ein spezielles Rating vorgestellt. Im Anschluss daran werden Lösungsansätze bzgl. der drei ausführ- lich erläuterten Risiken präsentiert und auch kritisch betrachtet. Dabei werden zunächst drei Möglichkeiten zum Umgang mit Inflationseinflüssen geschildert. Darauffolgend werden jeweils vier Lösungen für die SF Wechselkursschwankungen und Kultureinflüs- se vorgestellt.

Im letzten Kapitel, dem Fazit werden nochmals kurz die Ziele und Aufgaben, die durch das IC erfüllt werden sollen, dargestellt. Darauf folgen noch einmal die bedeutendsten SF des IC mit ihren Auswirkungen. Schließlich werden zum Schluss noch einmal die vorgebrachten Lösungsansätze kurz angeführt, während dabei besonders ihr Nutzen im Fokus steht.

1.3 Begriffliche Abgrenzung

1.3.1 Internationales Controlling

Das „internationale Controlling“ ist verantwortlich für eine gleichförmige Lenkung der weltweiten Standorte eines Betriebes. Dies wird sowohl mithilfe einer Aufeinander Ab- stimmung von Unternehmensaktivitäten auf globaler Ebene durchgesetzt, als auch durch die Aufsicht und „Unterstützung“ der außerhalb des Inlands befindlichen Unterneh- mensstandorte.2 Das nationale „Controlling“ hat ebenfalls einen leitenden Charakter,3 lässt aber eine Sichtweise außer Acht: die Auslandsstandorte in einem international tätigen Betrieb und die damit verbundenen Risiken durch die Geschäftstätigkeit in den jeweiligen Ländern zu beachten.4

1.3.2 Störfaktoren

„Störfaktoren“ im IC sind Einflussfaktoren bei einer inter]nationalen Geschäftstätigkeit, die sich wiederum negativ bzw. behindernd auf die Arbeit des CT auswirken. Diese Einflussfaktoren ergeben sich u. a. durch ökonomische, sowie gesetzliche Veränderungen in einem Land. Des Weiteren handelt es sich um Einflüsse, die von der Staatsführung ausgehen. Darüber hinaus wird die Arbeit des CT negativ beeinflusst bzw. behindert durch die „kulturellen“ Gegebenheiten in verschiedenen Ländern.5

2 Die Zielvorstellungen und Aufgaben des nationalen so- wie internationalen Controllings

2.1 Die Zielvorstellungen und Aufgaben des nationalen Control- lings als Grundlage für das internationale Controlling

2.1.1 Strategische Ebene

Die langfristigen Hauptziele des CT bestehen u. a. darin, die „Reaktions- und Anpas- sungsfähigkeit“ der Betriebsleitung in Bezug auf die Umgebung des Betriebes zu be- wahren. So sollen durch das CT vorhandene „Erfolgspotentiale“ geschützt und auch neue erschlossen werden.6 Anders gesagt, ist es somit das Ziel, das Unternehmen „er- folgsorientiert“ zu lotsen.7 Zu einem weiteren dauerhaften Richtungspunkt gehört es, die „Befähigung“ der Unternehmensleitung hinsichtlich auf das Aufeinander abstimmen von einzelnen Arbeiten, zu bewahren. Letztendlich verfolgen die zuvor genannten Ziele den Gedanken, dass die Leitung des Unternehmens durch das CT so unterstützt werden soll, dass die Firmenleitung uneingeschränkt handeln kann. Schließlich muss die Lei- tung die gesetzten Richtungspunkte des Betriebes erreichen.8 Das CT hat einen führen- den Charakter für das Unternehmen9 und leistet praktisch „Orientierungshilfe“ durch die laufenden Geschäftsjahre, in denen der Betrieb auch in Schwierigkeiten geraten kann. Es werden also durch das CT der langfristige Schutz und der langfristige Fort- schritt des Betriebes verfolgt.10

Aus den zuvor genannten und erläuterten strategischen Zielen, werden die Arbeiten die- ses Unternehmensbereichs festgelegt. Zu einer der weitsichtigen Arbeiten gehört es, die Außenwelt des Unternehmens intensiv zu beobachten. Genauer gesagt, bedeutet das, dass die positiv und negativ lauernden Faktoren im Umkreis des Betriebes näher analy- siert und eingeschätzt werden müssen.11 Darüber hinaus werden nicht nur Daten aus der Umgebung gesammelt, sondern auch aus dem Betrieb selbst. Die daraus resultierenden „strategierelevanten“ Daten werden den „Planungs- und Kontrollinstrumenten“ zur Ver- fügung gestellt.12 Um allerdings diese Daten einem CT-Werkzeug zur Verfügung zu stellen, müssen diese erst einmal selektiert und eingerichtet werden. Dabei handelt es sich u. a. um Werkzeuge für den Soll- und Ist-Vergleich, der im folgenden Kapitel nä- her beschrieben wird. Darüber hinaus bedarf es der Einrichtung eines „Informationsver- sorgungssystems“.13 Im Einzelnen heißt das, dass festgelegt werden muss, welche Da- ten überhaupt benötigt werden. Des Weiteren auch, wie die Daten besorgt werden und schließlich wie sie verarbeitet werden.14 Erst wenn die auserwählten CT-Werkzeuge implementiert sind und diese mit den notwendigen Auskünften versorgt sind, kann mit dem Entwurf der Vorgaben begonnen werden. Somit resultieren aus diesen Aktivitäten des strategischen CT, die Grundvoraussetzungen für das Operative.15

2.1.2 Operative Ebene

Auf der operativen Ebene wird im Allgemeinen das Bestreben verfolgt, Überschüsse zu erwirtschaften und die Geldverfügbarkeit des Unternehmens zu erhalten. Dementsprechend handelt es sich bei dieser CT-Ebene um Richtungspunkte, die quantitativ erfassbar sind. Im Allgemeinen sollen die zukünftigen bzw. langfristigen „Erfolgspotentiale“ des Betriebes herausgeholt werden.16

Zu den Arbeiten auf dieser nicht langsichtigen Ebene gehört u. a. die „Planung“.17 D. h. es wird in der Gegenwart festgelegt, wie in der Zukunft aus Unternehmenssicht agiert werden soll. Hierbei werden sowohl die Vorgaben als Richtungspunkte festgehalten, als auch die dementsprechenden Schritte zur Verwirklichung. Genauer eingegangen auf dieses Aufgabenfeld wird in der Budgetierung im Kapitel 2.3.3.18 Schließlich trägt die- se Aktivität des CT in erster Linie zur „Entscheidungsvorbereitung“ bei. Des Weiteren handelt es sich dabei auch um die Voraussetzung, Richtungspunkte sowie Planzahlen zu bestimmen.19 Um allerdings Planzahlen bestimmen zu können, werden erst einmal Daten zur Grundlage benötigt. Dabei handelt es sich hauptsächlich um „Kosten“ als auch um Erträge. Letztendlich soll durch das „Controlling“ mit diesen Daten bzw. mit diesem Wissen optimal gehandelt werden.20 Somit kann der Betrieb optimal an die kommende Zeit angepasst werden.21 Schließlich erfolgt darauf die Prüfung, ob die gemachten Voraussagen wirklich so eingetreten sind.22 Wenn Differenzen diagnostiziert werden, besteht hierbei speziell die Aufgabe darin, entsprechende Schritte einzuleiten, um dem entgegenzutreten.23

2.2 Die Zielvorstellungen und Aufgaben des internationalen Con- trollings

2.2.1 Strategische Ebene

Die im Kapitel 2.1 beschriebenen Grundlagen sind auch relevant im „internationalen Controlling“. So lassen sich die langfristigen Richtungspunkte aus den Schlussfolge- rungen im Kapitel 2.1.1 ableiten. Ebenfalls wie in diesem Kapitel geschildert, steht der dauerhafte Fortbestand des Unternehmens bzw. der Niederlassungen, die sich nicht im Inland befinden, im Fokus. Das Bestreben dieses sogenannten „Sicherungsziels“ ist es, den Betrieb vor Gefahren, die bei einer internationalen Geschäftstätigkeit bzw. beim Betreiben einer Auslandsniederlassung möglich sind, zu schützen oder diese zumindest so gering wie möglich zu halten.24 So ist das „Risikomanagement“ eines der bedeu- tendsten Arbeitsgebiete im „international strategischen Controlling“. Im Einzelnen geht es darum, die Gefährdungen die auf die Firma zukommen können, zu erkennen, zu be- urteilen und schließlich passende Lösungen zu finden, um sie abzuschmettern. Dieser Prozess wird später bei den Lösungsansätzen noch einmal ausführlich dargestellt.25 Bei den Gefährdungen kann es sich um wirtschaftliche wie vom Staat verursachte handeln. Eine wirtschaftliche Gefahr könnte dann eintreten, wenn sich die ökonomische Lage in einem Land verschlechtert; z. B. wenn vom Land her ein „Enteignungsrisiko“ ausgehen kann. Genauer gesagt, vereinnahmt das Land durch die Erlassung eines Gesetzes den Betrieb. Die Firma ist somit nicht mehr eigenständig bzw. handlungsfähig.26 Bezüglich dieser möglich drohender Gefahren, die auf international tätige Unternehmen zukommen können, wird ausführlich in Kapitel drei eingegangen.

Zu den Aufgaben des strategischen CT gehört es demnach, Vorrichtungen zu schaffen, die die CT-Abteilung bzw. das Unternehmen entsprechend zeitig auf gewisse Gefahren hinweisen.27 Das bedeutet, dass gerade die „Controllinginstrumente“ eine besondere Bedeutung bekommen, die Gefahren und Wachstumsmöglichkeiten von Niederlassungen im Ausland erkennen.28

2.2.2 Operative Ebene

Die Ziele des „operativen Controllings“ in global aktiven Firmen, lassen sich aus denen bereits in Kapitel 2.1.2 erläuterten Richtungspunkten ableiten.29 So werden auch im IC finanzielle Ziele verfolgt.30 Dementsprechend steht die Ermittlung der Gewinne des Betriebes bzw. der Niederlassungen, die sich außerhalb des Inlands befinden, im Vor- dergrund.31 Gleichermaßen steht auch die Steigerung aller Standorte im Mittelpunkt.32 Darüber hinaus liegt das Hauptaugenmerk dieser CT-Ebene darauf, die jeweiligen Be- triebsstandorte untereinander „vergleichbar zu machen“. Nach Büter sind dabei speziell monetäre Werte wie z. B. die Gewinne der Standorte gemeint.33 Um schließlich den „Erfolg“ der einzelnen internationalen Niederlassungen messen zu können, gibt es zwei verschiedene Möglichkeiten. Da gibt es zum einen die „investorbezogene Perspektive“. Dabei wird im speziellen darauf geachtet, wie stark sich das Geld, das für die jeweiligen Standorte eingesetzt wurde, vermehrt hat. Zudem wird die Umwelt, die sich auf die Niederlassungen in den einzelnen Ländern auswirkt, bei der Messung des Ergebnisses nicht außer Acht gelassen. Damit sind dem Autor zufolge u. a. Umweltaspekte gemeint, wie beispielsweise unbeständige Fremdwährungskurse. Solche Aspekte fließen schließ- lich in die Begutachtung mit ein. Die zweite Methode, die zur „Beurteilung“ der einzel- nen Unternehmensstandorte herangezogen werden kann, ist die „objektbezogene Per- spektive“.34 Bei dieser Verfahrensweise wird nur speziell die Arbeit des Führungsper- sonals des jeweiligen Standortes betrachtet.35 Das bedeutet, dass diesem Personal kei- ne Schuld zugewiesen wird, wenn die Umgebung, in der sich die Niederlassung befin- det, Auswirkung auf das Ergebnis hat. Dementsprechend werden sie nur für die Aus- wirkungen auf das Ergebnis haftbar gemacht, die sie hätten selbst beherrschen können.36

2.3 Ausgewählte Werkzeuge des Controllings und deren Anpassungen an das internationale Controlling

2.3.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Eine „Kennzahl“ ist eine Ziffer, die einerseits aus einem Betrieb stammt und anderer- seits als äußerst aufschlussreich gilt.37 Ihre Funktion besteht darin, sowohl Auskünfte über den Betrieb, als auch über deren Umwelt zu geben.38 Darüber hinaus besteht deren Aufgabe darin, wichtige Ereignisse und „Zusammenhänge“ leicht sowie kompakt dar- zustellen.

Diese ausdrucksstarken Ziffern unterscheiden sich einerseits in „absolute“ und anderer- seits in „Verhältniszahlen“. Bei den „absoluten“ handelt es sich um monetäre Daten39, die an einem „Stichtag“ erfasst wurden.40 Beispielsweise können das Beträge bzw. Posi- tionen aus der Bilanz sein. Bei den „Verhältniszahlen“ wird ein Bezug von einem Wert, wie z. B. der monetäre Unternehmenserfolg, zu einem anderen Wert, wie dem41 „einge- setzten Kapital“, hergestellt. Beispielsweise handelt es sich hierbei um die „Rentabili- tät“, also um eine Kennzahl, die prozentual ausdrückt wie sehr sich aufgewendetes bzw. investiertes Geld vermehrt hat.42 Des Weiteren gibt es noch die sogenannten drei „Li- quiditätsgrade“. Sie sagen je nach Liquiditätsgrad aus, inwieweit ein Unternehmen mit seinem verfügbaren Geld, bzw. mit leicht zu verkaufenden Posten, seine „kurzfristigen Verbindlichkeiten“ decken kann.43 Von einem „Kennzahlensystem“ wird nach Aussagen von Küpper gesprochen, wenn eine sinnvolle Auswahl bzw. Anzahl an „Kennzahlen“ genutzt wird.44 Ein Beispiel für ein Kennzahlensystem ist die Balanced Scorecard, die im folgenden Kapitel 2.3.2 vor- gestellt wird.45 Bei einer sinnvollen Auswahl lässt sich seiner Meinung nach die Lage im Unternehmen besser darstellen.46 Darüber hinaus sind diese Zahlen auch als ein Werkzeug anzusehen, bei dem es zwei Betrachtungs- bzw. Nutzungsweisen gibt. Zum einen lässt es sich als ein Werkzeug nutzen, das wichtige Auskünfte gibt. Hierbei stehen insbesondere diese quantitativen Auskünfte als ein bedingender Faktor zum Operieren im Vordergrund. Speziell erfolgt dabei eine genauere Untersuchung der Daten. Dies ist sinnvoll, weil so in Erfahrung gebracht werden kann, wie die ermittelten Zahlen einzu- sortieren, sowie zu bewerten sind. Dabei wird außerdem angestrebt, die Beweggründe bzgl. ihres bisherigen sowie voraussichtlichen Verlaufs zu finden. Zudem werden An- zeichen hinsichtlich der Verbindungen bzw. Beziehungen der Kennziffern untereinan- der gesucht. Diese lassen sich wiederum leicht aufdecken, da die „Kennzahlen“ Aus- kunft darüber bieten, aus welchen Daten sie bestehen. So wird - einfach betrachtet- der Unternehmensgewinn ermittelt, indem die Kosten von den Einnahmen abgezogen wer- den. Die Höhe des Gewinns ist somit abhängig von den Einnahmen und den Kosten. Um die Ursachen der Höhe des Unternehmenserfolgs in Erfahrung zu bringen, sind so- wohl die Einkünfte näher zu betrachten als auch die Ausgaben genauer zu untersuchen. Letztendlich können so viele Komponenten betrachtet werden, die schließlich eine Kennziffer bilden bzw. beeinflussen. Neben der Funktion von Kennziffern als ein Werkzeug, das bedeutende Auskünfte zum Operieren liefert oder das die Lage im Un- ternehmen beschreibt, gibt es auch noch eine weitere Funktionsweise. Dabei werden die Ziffern als ein Werkzeug zur Leitung bzw. zur Führung eines Unternehmens betrachtet, vorausgesetzt, dass sie als Richtungspunkte angesehen werden. Daraus resultiert wiede- rum, dass die Zahlen als Kriterien angesehen werden, die vom Personal zu realisieren sind.47

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Eigenkapitalrentabilität und die Liquiditätsgrade , in Anlehnung an Schröder, R. M. (2010), S.14 / in Anlehnung an Muszalik, C. (2007), S.17-18

2.3.2 Balanced Scorecard

„Die Balanced Scorecard“ ist ein CT-Werkzeug zur „Strategieumsetzung“48, das nicht nur quantitative Daten verwendet, sondern auch weiche, bzw. diejenigen, die sich nicht quantifizieren lassen.49 Vorteilig zu sehen ist an diesem Instrument, dass es im Ver- gleich zu anderen stabil bzw. weniger beeinflussbar ist. Der Grund dafür liegt darin, dass im Gegensatz zu den anderen Instrumenten, die in den Kapiteln 2.3.1 sowie 2.3.3 vorgestellt wurden bzw. werden, weiche Faktoren mit einbezogen werden. Dieses Werkzug ist daher weniger beeinträchtigt durch die SF des IC, im Gegensatz zu den Kennzahlen und der Budgetierung, die nur aus reinen Zahlen bestehen.50

In seiner Form bestehen mehrere Sichtweisen. Für jede dieser Gesichtspunkte werden eine oder mehrere „Kennzahlen“ vorgeschrieben die wiederum an die „Erfolgspotenti- ale“ angepasst sind. Das wäre zum einen die „Finanzperspektive“.51 Diese Sichtweise veranschaulicht, inwiefern die gewählte und verwendete Taktik den Erfolg des Unter- nehmens optimiert. Eine typische „Kennzahl“ für diesen Bereich ist u. a. die vom Be- trieb erreichte Eigenkapitalrentabilität.52 Sie drückt aus, inwieweit das investierte Geld sich prozentual vermehrt hat.53 Sie erfüllt somit für die erste Dimension der Balanced Scorecard54, neben den weiteren bzw. anderen Ziffern die ebenfalls Auskunft über ein Unternehmen geben können,55 zwei Zwecke56. Dabei erfüllen diese Zahlen einerseits den Zweck, eine monetäre Vorgabe zu sein, die bedingt, was es durch die Taktiken zu erfüllen gilt. Andererseits dienen diese ausdruckstarken Zahlen dazu, finale Richtungs- punkte für die weiteren drei Sichtweisen dieses CT-Instruments zu sein. D. h. sie sind praktisch für die weiteren drei auch Vorgaben die erfüllt werden sollen.

Bei der nächsten Dimension handelt es sich um die Käufersicht. Hierbei werden für die aus Unternehmenssicht bekannten Abnehmergruppen, „Kennzahlen“, Richtlinien sowie Handlungen abgebildet. Diese sind wiederum aus dem langfristigen Richtungspunkt des Unternehmens abzuleiten.

Bei der dritten Sichtweise, der „internen Prozessperspektive“ geht es darum, die Richtungspunkte der beiden zuvor genannten und erläuterten Blickwinkel der Balanced Scorecard zu realisieren. Diese sollen in die Wege geleitet werden, indem entsprechende Abläufe eingeführt werden. Dabei kann es sich beispielsweise um die Vereinheitlichung gewisser Erzeugnisse handeln.

Bei der letzten Dimension, der „Lern- und Entwicklungsperspektive“, werden quantifi- zierbare Tatbestände verwendet, die Aussagen über die Gegebenheiten geben, welche schließlich erforderlich sind, um die zuvor angegebenen sowie beschriebenen Sichtwei- sen der Balanced Scorecard zu erfüllen. Anders gesagt, besteht die Problemstellung bei dieser Dimension darin, Richtungspunkte zu setzten, die wiederum die vorhandenen Entwicklungschancen des Betriebes fördern. Letztendlich soll erreicht werden, dass der Betrieb mit seinen gegenwärtigen, sowie eventuell bevorstehenden Problemstellungen zurechtkommt.57

Die zuvor genannten und erläuterten Dimensionen der Balanced Scorecard sind nicht als ein Muss anzusehen.58 So wird u. a. global aktiven Unternehmen empfohlen, eine spezielle Sichtweise in dieses Instrument mit einzubeziehen bzw. zu beachten. Diese Firmen sollten insbesondere die Verbindungen ihrer Niederlassungen zu deren Umge- bung in Augenschein nehmen. Dabei stehen besonders Kontakte zur Staatsführung und „zu sozialen Interessengruppen“ im Fokus.59

Darüber hinaus ist noch zum Entwurf des Instruments anzumerken, dass bei den jeweiligen vier Sichtweisen, die Anzahl der verwendeten „Kennzahlen“ begrenzt sein müssen. Dementsprechend ist dabei die richtige Wahl äußerst entscheidend, bei der gewisse Kriterien dringend beachtet werden müssen. So sollte als erstes darauf geachtet werden, dass die „Kennzahl“ eine Beziehung zur Taktik hat. D. h. dass sie eine gewisse Wirkung hinsichtlich des Betriebserfolges haben sollte. Als zweites sollte ebenfalls darauf geachtet werden, dass sie vom Führungspersonal geprägt werden kann.60

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard , in Anlehnung an Kaplan, R. S./ Norton, D. P. (1996), S.9

2.3.3 Budgetierung

Unter dem Begriff „Budget“ wird eine Richtlinie für einen gewissen Zeitraum in der Zukunft verstanden, in dem die Einnahmen und Ausgaben von ausgewählten Unter- nehmensbereichen eingehalten werden müssen.61 Oder einfacher ausgedrückt: „über einen Geldbetrag verfügen zu können“.62 Die „Budgetierung“ ist schließlich das Ver- fahren, bei denen die Vorgaben erarbeitet werden, die festlegen, wie viel ausgegeben werden darf und wie viel eingenommen werden soll.63 Es handelt sich hierbei um ein kurzsichtiges Instrument des CT.64

Im Folgenden wird das sogenannte „Gegenstromverfahren“ beschrieben. Der Grundge- danke bei dieser Methode zur Planung liegt darin, das Wissen der Mitarbeiter, die die jeweiligen Niederlassungen leiten, mit den Absichten der Betriebsleitung zu einem Ganzen zu ergänzen. Bei dieser Methode wird zunächst sowohl die Umgebung, als auch der Betrieb näher betrachtet. Spezielle Beachtung erfahren außergewöhnliche Abwei- chungen, die im Vergleich zur vergangenen Periode entstanden sind. Stützend auf „In- formationen“, die sich i. d. R. aus Daten aus früheren Zeiten, sowie „Marktforschungs- daten“ zusammensetzen, wird eine Vorhersage für das nächste Geschäftsjahr gemacht, bzw. für alle „budgetrelevanten Faktoren“ im Betrieb. Mit Beachtung der zuvor genann- ten Maßnahmen werden dann sogenannte „Budgetziele“ formuliert.

Daran anschließend entwirft die Führung des Betriebs ein noch nicht endgültiges „Ge- samtbudget“. Dieser Entwurf wird schließlich auch auf einige Abteilungen des Unter- nehmens herunter gebrochen. Als nächstes erfolgt das Erstellen der sogenannten „Ein- zelbudgets“. Diese werden von den einzelnen Niederlassungen des Betriebs erstellt. Da es sich bei der Erarbeitung dieses Entwurfs um viele kleine Arbeiten handelt, werden an dieser Stelle nur Beispiele genannt. So gehört es bei diesem Prozess dazu, die berechne- ten bzw. entworfenen Vorgaben durchzusprechen. Oder aber es werden Vorhersagen erstellt.

Im Anschluss leiten die Niederlassungen ihre Entwürfe an eine zentrale Stelle weiter. Diese hat wiederum den Charakter, Bewilligungen auszusprechen. Dementsprechend steht es im Aufgabenfeld dieser Stelle, die eingehenden Konzepte zu prüfen. Daraufhin werden die Entwürfe der Betriebsführung sowie der Niederlassungen gegenübergestellt. Im Anschluss daran werden die vielen kleinen Entwürfe aufeinander abgestimmt und schließlich zu einem Ganzen konstruiert.

[...]


1 Vgl. Metzger, G. (2011), Web

2 Vgl. Engelhard, J. (o. J.), Web

3 Vgl. Weber, J. (o. J.), Web

4 Vgl. Büter, C.(2010), S.227-228

5 Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.3

6 Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.8

7 Vgl. Weber, J. (o. J.), Web

8 Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.7-8

9 Vgl. Weber, J. (o. J.), Web

10 Vgl. Joos-Sachse, T. (2004), S.6-7

11 Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.9

12 Vgl. Joos-Sachse, T. (2004), S.7

13 Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.9

14 Vgl. Büter, C. (2010), S.227

15 Vgl. Joos-Sachse, T. (2004), S.7

16 Vgl. Joos-Sachse, T. (2004), S.6-7

17 Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.9

18 Vgl. Corsten, H./ Reiß, M. (Hrsg.)(2008), S.3

19 Vgl. Büter, C. (2010), S.227

20 Vgl. Weber, J. (o. J.), Web

21 Vgl. Büter, C. (2010), S.227

22 Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.9

23 Vgl. Weber, J. (o. J.), Web

24 Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.13-15

25 Vgl. Büter, C. (2010), S.234-235

26 Vgl. Kühlmann, T./ Haas, H.-D. (2009), S.31, S.35-36, S.42

27 Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.13-15

28 Vgl. Büter, C. (2010), S.236

29 Vgl. Büter, C. (2010), S.235

30 Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.14

31 Vgl. Büter, C. (2010), S.235

32 Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.14

33 Vgl. Büter, C. (2010), S.235

36 Vgl. Holtbrügge, D./ Welge, M. K. (2010), S.387

34 Vgl. Holtbrügge, D./ Welge, M. K. (2010), S.387

35 Vgl. Büter, C. (2010), S.235

36 Vgl. Holtbrügge, D./ Welge, M. K. (2010), S.387

37 Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S.389-390

38 Vgl. Brecht, U. (2004), S.134

39 Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S.389

40 Vgl. Wohltmann, H.-W. (o. J.), Web

41 Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S.389-390

42 Vgl. Breuer, C./ Breuer, W. (o. J.), Web

43 Vgl. Muszalik, C. (2007), S.16

44 Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S.390

45 Vgl. Weber, M. (2006), S.201

46 Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S.390

47 Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S.392-395

48 Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S.197

49 Vgl. Joos-Sachse, T. (2004), S.289

50 Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.20

51 Vgl. Joos-Sachse, T. (2004), S.289

52 Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S.193

53 Vgl. Stiefl, J. (2005), S.118

54 Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S.193

55 Vgl. Weber, J./ Schneider, W. (o. J.), Web

56 Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S.193

57 Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S.193-195

58 Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S.194

59 Vgl. Hoffjan, A, (2009), S.20

60 Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S.195

61 Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.11

62 Vgl. Rieg, R. (2008), S.14

63 Vgl. Rieg, R. (2008), S.14

64 Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2011), S.285

Details

Seiten
63
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656053385
ISBN (Buch)
9783656053309
Dateigröße
704 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v181992
Institution / Hochschule
Fachhochschule des Mittelstands
Note
2,3
Schlagworte
störfaktoren controlling eine analyse auswirkungen lösungsansätze

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Titel: Störfaktoren im internationalen Controlling - Eine kritische Analyse der Auswirkungen und möglicher Lösungsansätze