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Suchmöglichkeiten und Klassifikation von Stakeholdern am Beispiel der DAX-Unternehmen

Hausarbeit (Hauptseminar) 2010 34 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Suchmöglichkeiten von Stakeholdern
2.1. Suche aus Unternehmenssicht
2.2. Suche aus Sicht eines Außenstehenden
2.2.1. Verwendung von Unternehmensdaten
2.2.2. Durchführung einer Umfeldanalyse

3. Die Stakeholder-Analyse

4. Suche nach Stakeholdern am Beispiel der DAX-Unternehmen

5. Klassifikation von Stakeholdern
5.1. Grundsätzliche Klassifikationsmöglichkeiten
5.2. Stakeholder-Mapping
5.2.1. Relevanz-Matrix
5.2.2. Einfluss-Interessen-Matrix
5.3. Klassifikation nach Macht, Legitimität und Dringlichkeit . .

6. Anwendung ausgewählter Klassifikationsmodelle

7. Zusammenfassung

A. Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

2.1. Unternehmensumfeld

5.1. Direkte und indirekte Beziehung zwischen Unternehmen und Stakeholder

5.2. Stakeholderklassifikation nach Jancic

5.3. Relevanz-Matrix

5.4. Einfluss-Interessen-Matrix

5.5. Klassifikation nach Macht, Legitimität und Dringlichkeit

6.1. Stakeholder bei Daimler - wechselseitige Beziehungen

A.1. Stakeholder der DAX-Unternehmen - Industrieller Sektor

A.2. Stakeholder der DAX-Unternehmen - DL-Sektor

A.3. Stakeholder der DAX-Unternehmen - Quellen

Tabellenverzeichnis

2.1. Wettbewerbskräfte nach Porter und mögliche Stakeholder

2.3. Mögliche Informationsquellen

4.1. Stakeholder der DAX-30

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Unternehmen müssen heutzutage bei der Durchführung ihrer Geschäftstätigkeit Interes- sen und Ziele von verschiedensten Gruppen aus den unterschiedlichsten Bereichen berück- sichtigen und stehen in ständigem Kontakt mit ihrer Umwelt.1 Diese Gruppen erbringen Leistungen für Unternehmen oder sind von Leistungen der Unternehmen abhängig.2 Sie werden als Stakeholder, Anspruchsgruppen oder auch Interessensgruppen bezeichnet.3 Zu ihnen zählen z.B. Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten. Ohne bestimmte Stakehol- der könnte ein Unternehmen nicht existieren.4 Deshalb ist es sehr wichtig alle bedeuten- den Anspruchsgruppen zu kennen und die Beziehung zu diesen optimal zu gestalten, um Konflikte zu verhindern und Synergien ideal auszunutzen. In der Vergangenheit wurde schon oft deutlich, dass eine Vernachlässigung von Stakeholder-Interessen zu erheblichen Problemen führen kann. Ein beliebtes Beispiel ist die sogenannte ”BrentSpar-Affäre“, bei der Shell die Meinung von Greenpeace zu der geplanten Ölplattformversenkung nicht berücksichtigte, was in der Folge zu Boykotten und beträchtlichen Umsatzeinbußen führ- te.5 Das Stakeholder-Konzept wurde erstmals 1963 am Stanford Research Institute, Ca- lifornia formuliert. Die am meisten zitierte Definition stammt von R. Edward Free- man aus seiner Publikation Jahr 1984: ”StrategicManagement:AStakeholderApproach“ausdem ”...astakeholderinanorganizationis(bydefinition)anygrouporindividu- al who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives...“.6 Darüber hinaus gibt es viele weitere Begriffserklärungen. Eine sehr gute Übersicht dazu liefert Mitchell (1997).7

Diese Arbeit beschäftigt sich im Folgenden mit den Möglichkeiten, die es für ein Unter- nehmen oder auch für Außenstehende gibt, Stakeholder zu suchen und zu klassifizieren. Es werden verschiedene Methoden und Modelle vorgestellt und dann teilweise auf die DAX-Unternehmen angewandt. Am Ende der Arbeit wird eine kurze Zusammenfassung gegeben.

2. Suchmöglichkeiten von Stakeholdern

Um den vielen verschiedenen Interessen und Bedürfnissen der zahlreichen Anspruchsgruppen gerecht zu werden, betreiben viele Unternehmen ein aktives StakeholderManagement. Voraussetzung dafür ist natürlich alle relevanten Stakeholder zu kennen. Im Folgenden werden verschiedene Methoden zur Suche dieser Anspruchsgruppen aus Unternehmenssicht und der Sicht eines Außenstehenden vorgestellt.

2.1. Suche aus Unternehmenssicht

Für Unternehmen gibt es zahlreiche Möglichkeiten, um ihre Interessensgruppen zu identifizieren. Die einfachste Strategie ist die Nutzung von Stakeholder-Listen, die bereits die wichtigsten möglichen Stakeholder enthalten, wie z.B. folgende Aufzählung:1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Solch eine Liste sollte jedoch nur eine erste Hilfe sein, da nicht jedes Unternehmen über die gleichen ”Standard-Stakeholder“verfügt.Dienstleistungsunternehmenhabenz.B. zum Teil andere Anspruchsgruppen als Industrieunternehmen. Es sollten also weitere und konkretere Suchstrategien angewendet werden. Scholz (1987) schlägt dabei folgende sieben Verfahren vor:2

2.1 SUCHE AUS UNTERNEHMENSSICHT 3

- imperatives Vorgehen: Verwendung von Slogans, Schlagworten oder Aktionen zur Suche
- positionales Vorgehen: Suche anhand formaler Interaktionsstrukturen
- reputationales Vorgehen: Expertenbefragung zu potentiellen Stakeholdern
- sozial-partizipatives Vorgehen: Suche nach Stakeholdern anhand ihrer Teilnahme an Gremien
- meinungsführer-orientiertes Vorgehen: Suche von Personen/Gruppen die sich selbst als Stakeholder bezeichnen/ausgeben
- demographisches Vorgehen: Suche anhand von Merkmalen wie Alter, Geschlecht, Ausbildung oder Gesellschaftsschicht
- interaktionsorientiertes Vorgehen: Bestimmung von Stakeholdern als Einflussnehmer aus vorhandenen Interaktionsbeziehungen

Darüber hinaus gibt es noch weitere Methoden, um als Unternehmen nach Anspruchsgruppen zu suchen.

Zum Beispiel können im Unternehmen Gruppendiskussionen bzw. Brainstormings durchgeführt werden, mit anschließender Auflistung aller Stakeholder. Durch die Grup- penarbeit können mitunter ausführlichere Ergebnisse entstehen. Eine weitere Möglich- keit ist die Befragung von Mitarbeitern der Organisation zum Thema Stakeholder. Diese kann in einem direkten Gespräch (persönlich oder telefonisch) oder auch per Fra- gebogen (schriftlich oder online) erfolgen.3 Des Weiteren könnten Experten auf diesem Gebiet, z.B. Forscher, Wissenschaftler oder Unternehmensberater, befragt werden. Sie haben aufgrund ihres Fachwissens zum Teil bessere Informationen darüber, welche Grup- pen ein Interesse haben könnten. Natürlich ist dies auch vom jeweiligen Unternehmen und der Branche abhängig. Falls ein Unternehmen bereits einzelne Stakeholder kennt, wäre die Meinung dieser bereits identifizierten Stakeholder eine zusätzliche Al- ternative. Sie haben eine andere Perspektive auf das Unternehmen und können even- tuell weitere Gruppen hinzufügen. Allerdings wird dies nur bei Stakeholdern funktio- nieren, die dem Unternehmen gegenüber positiv eingestellt sind. Bei der Selbstselek- tion versucht ein Unternehmen die Stakeholder dazu zu bringen, sich selbst zu identi- fizieren. Dies erfolgt durch Einladung zur Teilnahme an Stakeholder-Dialogen, Veran- staltung von ”RundenTischen“oderdurchAnzeigenundWerbungindenMedien.Ein ähnliches Ziel wird bei der Durchführung von Workshops oder der Teilnahme an Messen verfolgt. Zusätzlich wird dabei aber noch eigenes Screening durchgeführt. Über den Kontakt mit der breiten Öffentlichkeit sollen weitere Stakeholder gefunden werden. Außerdem können Interviews mit Personen durchgeführt werden, von denen das Un- ternehmen denkt, dass sie Ansprüche oder Interessen haben könnten. Beim Schnee- ballverfahren wird eine erste Auskunftsperson ermittelt, welche dann wiederum wei- tere zu befragende Personen vorschlägt. Dieses Verfahren ist ähnlich zu der Befragung bereits identifizierter Stakeholder.4 Zwei neuere Methoden zur Suche wären die Nut- zung von Stakeholder-Informationssystemen (SIS) und der Business Stakehol- der Analyzer. SIS sind computergestützte Anwendungssysteme, die Anspruchsgruppen verwalten und Informationen über diese speichern und verarbeiten. Sie können für die Stakeholder-Analyse und bei der Umsetzung des Stakeholder-Relationship-Managements hilfreich sein.5 Der Business Stakeholder Analyzer ist ein von Chung, Chen und Reid (2009) entwickelter Prototyp, der anhand von Unternehmenswebseiten Stakeholder iden- tifiziert und klassifiziert.6 Diese Methode zur Suche ist jedoch relativ neu und wenig er- probt.

2.2. Suche aus Sicht eines Außenstehenden

Als Außenstehender hat man prinzipiell ähnliche Möglichkeiten um nach Stakeholdern zu suchen wie die Unternehmen. Da aber die Suche aus einem anderen Standpunkt heraus erfolgt, sind einige Methoden ungeeignet oder schwerer zu verwirklichen, wie z.B. die Selbstselektion oder Mitarbeiter- und Expertenbefragungen. Außerdem wird man aufgrund eingeschränkterer Möglichkeiten und Beziehungen z.T. weniger und andere Informationen erhalten als ein Unternehmen.

2.2.1. Verwendung von Unternehmensdaten

Die einfachste Methode ist, die Informationen zu nutzen, die vom jeweiligen Unternehmen selbst veröffentlicht werden. Vor allem große Unternehmen, wie die DAX-30, betreiben aktives Stakeholder-Management. Dadurch sind überwiegend zahlreiche Informationen für die breite Öffentlichkeit verfügbar. Viele Unternehmen veröffentlichen in Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichten oder auf ihrer Homepage, welche Stakeholder sie als relevant erachten bzw. welche Interessensgruppen sie haben. Diese Informationen können direkt genutzt werden. Des Weiteren gibt es die Möglichkeit mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten, um herauszufinden, welche Stakeholder ein Unternehmen für sich identifiziert. Dafür können Messen, Versammlungen, Vorträge oder Konferenzen genutzt werden. Außerdem sind direkte Befragungen schriftlich, telefonisch oder per E-Mail möglich und es können durch die Medien verbreitete Informationen genutzt werden.

2.2.2. Durchführung einer Umfeldanalyse

Wenn keine direkten oder nur wenige Informationen über die Stakeholder eines Unter- nehmens vorliegen, kann eine Umfeldanalyse durchgeführt werden. So können über Ana- lysen des globalen Umfeldes und des Wettbewerbsumfeldes eventuell indirekt mögliche Anspruchsgruppen identifiziert werden. Abbildung 2.1 liefert einen Überblick über die einzelnen Bereiche.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1.: Unternehmensumfeld7

Globales Umfeld

Das globale Umfeld wird dabei in das rechtliche, ökonomische, ökologische, gesellschaftliche und technologische Umfeld eingeteilt. Im Folgenden werden die einzelnen Bereiche und die daraus eventuell ableitbaren Stakeholder kurz vorgestellt.

Unternehmen müssen in Bezug auf das Rechtliche Umfeld zahlreichen Vorschriften und Richtlinien befolgen (z.B. Steuern, Haftung, Investitions-, Umweltschutz- und Pa- tentvorschriften). Daraus ergeben sich z.B. Interessensgruppen, wie Staat/Staatliche In- stitutionen, Finanzbehörden, Politik oder Anwälte. Bei der Analyse des ökonomischen Umfeldes wird untersucht, in welchem allgemeinen wirtschaftlichen Umfeld das Un- ternehmen tätig ist und welche volkswirtschaftlichen Faktoren (Wirtschaftswachstum, Zinsen, Inflationsrate, Wechselkurse, etc.) bestehen. Als mögliche Anspruchsgruppen für ein Unternehmen ließen sich allgemein die Finanz-, Wirtschafts- und Geldpolitik, der Kapital- und Arbeitsmarkt und die Gütermärkte und im Speziellen z.B. Kapitalgeber bzw. Investoren identifizieren. Eine große Rolle im ökologischen Umfeld spielt die La- ge eines Unternehmens, die Verfügbarkeit an Rohstoffen und die Umweltbelastung. Um- weltschutzgruppen und Umweltschutzbehörden wären somit denkbare Stakeholder. Bei Betrachtung des technologischen Umfeldes kann die Wissenschaft als Stakeholder identifiziert werden. Das gesellschaftliche Umfeld bietet wahrscheinlich den größten Raum für die Stakeholder-Suche, da alle potentiellen Stakeholder, wie z.B. Mitarbei- ter oder Kunden auch Teil der Gesellschaft sind. Hier sind z.B. Unterscheidungen nach Alter, Religion und Bildung möglich. Als Stakeholder kämen Kirchen, Gewerkschaften, Vereine usw. in Frage.8

Wettbewerbsumfeld / Branche

Die Branchenstrukturanalyse von Michael E. Porter verfolgt das Ziel, ein Unter- nehmen in Beziehung zu seinem relevanten Umfeld zu setzen. Dabei sind fünf Wettbe- werbskräfte von entscheidender Bedeutung.9 Mit Hilfe dieser Analyse können wichtige Unternehmensstakeholder identifiziert werden. Die folgende Tabelle (Tab. 2.1) zeigt, wel- che Anspruchsgruppe anhand einer Untersuchung des entsprechenden Faktors bestimmt werden kann. Diese Tabelle ist nicht vollständig und kann weiter ergänzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.1.: Wettbewerbskräfte nach Porter und mögliche Stakeholder

Eine Hauptschwierigkeit bei der Umfeldanalyse kann die Beschaffung der notwendigen Informationen sein. Tabelle 2.3 gibt einen Überblick über mögliche Informationsquellen. Diese können unter Umständen auch genutzt werden, um direkt nach Stakeholdern zu suchen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.3.: Mögliche Informationsquellen10

Ein Problem bei der Bestimmung der Anspruchsgruppen besteht darin, dass auf der einen Seite eine fast beliebig große Anzahl ermittelt werden kann und auf der anderen Seite wichtige Stakeholder vergessen werden könnten. Deshalb sollte im Anschluss an die Suche eine Stakeholder-Analyse durchgeführt werden.11

[...]


1 Vgl. Müller-Stewens/Lechner/Stahl (2001): Stakeholder-Beziehungen, S.271.

2 Vgl. Thomasson (2009): A Stakeholder Approach, S. 355.

3 Vgl. Hungenberg (2004): Strategisches Management , S. 24.

4 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005): Strategisches Management , S. 171.

5 Vgl. Sachs/Rühli/Kern (2007): Lizenz zum managen, S. 103ff.

6 Vgl. Gossy (2008): A Stakeholder Rationale, S.6; Mitchell/Agle/Wood (1997): Stakeholder identi- fication and salience, S.858 und Achterkamp/Vos (2007): Critically identifying stakeholders, S.4f.

7 Vgl. Mitchell/Agle/Wood (1997): Stakeholder identification and salience, S. 858.

1 Vgl. Jepsen/Eskerod (2009): Stakeholder analysis, S.337 und Scholz (1987): Strategisches Manage- ment , S.26.

2 Vgl. Scholz (1987): Strategisches Management , S. 26f.

3 Vgl. Jepsen/Eskerod (2009): Stakeholder analysis, S. 337.

4 Vgl. Parent/Deephouse (2007): Stakeholder identification and prioritization, S.2f und Reed et al. (2009): Who’s in and why? , S.1937f.

5 Vgl. Navrade (2008): Strategische Planung, S.189 und Back/Mertens (2001): Lexikon der Wirtschaftsinformatik , S.433.

6 Vgl. Chung/Chen/Reid (2009): Business stakeholder analyzer , S. 59-74.

7 In Anlehnung an Baum/Coenenberg/Günther (2007): Strategisches Controlling, S.56.

8 Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2007): Strategisches Controlling, S.56f und Hungenberg (2004): Strategisches Management , S.308-313.

9 Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2007): Strategisches Controlling, S.59ff und Müller-Stewens/ Lechner (2005): Strategisches Management , S.189-193.

10 In Anlehnung an Baum/Coenenberg/Günther (2007): Strategisches Controlling, S.63.

11 Vgl. Müller-Stewens/Lechner/Stahl (2001): Stakeholder-Beziehungen, S. 278.

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