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Effektivität multikultureller Teams

Hausarbeit 2010 33 Seiten

Medien / Kommunikation - Interkulturelle Kommunikation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlegende Konzepte
2.1 Team
2.2 Diversität
2.3 Kultur

3. Einflussfaktoren für die Teamarbeit
3.1 Teammitglieder
3.2 Teamprozesse
3.3 Dysfunktionale Teamphänomene
3.4 Kontextfaktoren der Teamarbeit

4. Effektivität multikultureller Teams
4.1 Teameffektivität
4.2 Prozessverluste
4.3 Synergien
4.4 Bedingungen für die Effektivität multikultureller Teams
4.5. Zwischenfazit

5. Kritische Reflexion empirischer Studien zum Thema
5.1 Auswahl der Studien und Vorgehensweise
5.2 Kirkman/ Shapiro (2005): The Impact of Cultural Value Diversity on MCTs[1]
Performance
5.3 Rohn (2006): MK Arbeitsgruppen. Erklärungsgrößen und Gestaltungsformen
5.4 Köppel (2007): Konflikte und Synergien in MKTs
5.5 Numic (2008): MNTs in European and American Companies
5.6 Diskussion und Zusammenfassung der Studien

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

1. Einleitung

„Multikulturelles Team führt Deutschland zum Erfolg“[2] titelte die Tageszeitung Die Welt anlässlich des Einzugs der deutschen Fußballnationalmannschaft ins WM-Achtelfinale. Nicht nur beim Fußball spielen multikulturelle Teams eine wichtige Rolle. In den letzten zwei Jahrzehnten setzten Unternehmen immer häufiger Arbeitsgruppen ein, deren Mitglieder einen unterschiedlichen kulturellen Hintergrund mitbringen (Halverson/ Tirmisi 2008, 4). Die zunehmende Arbeitsorganisation in Teams ist eine Reaktion auf die stets komplexere Unternehmensumwelt und den steigenden globalen Konkurrenzdruck (Müthel 2006, 1). Aufgrund ihrer kleinen Größe bieten Arbeitsgruppen den Vorteil, sich flexibel an strukturelle und inhaltliche Änderungen anpassen zu können. Die Zusammenführung von Experten soll zudem zur besseren Bewältigung komplexer Arbeitsaufgaben beitragen und zum Entstehen von Synergien führen (Köppel 2007a, 9). Gleichzeitig bringt die mit der Globalisierung einhergehende Internationalisierung von Geschäftsaktivitäten eine zunehmende Interaktion von Führungskräften und Mitarbeitern aus verschiedenen Kulturen mit sich. Neue Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichen die ortsunabhängige Zusammenstellung von Expertenteams und die Nutzung lokaler Standortvorteile (Köppel 2004, 2741).

Aufgrund dieser Entwicklungen werden multikulturelle Teams heute in zahlreichen Bereichen eingesetzt, z.B. in der Produkt- und Organisationsentwicklung, im Kundenservice oder in der Qualitätssicherung (Köppel 2007a, 9). Wie effektiv arbeiten diese jedoch? Multikulturelle Teams und die Frage nach ihrem Erfolg sind in den vergangenen Jahren zunehmend in das Blickfeld der Forschung gerückt (Rohn 2006, V). Soziologie, Sozial- und Organisationspsychologie, Wirtschaftswissenschaften, Politikwissenschaften und zahlreiche andere Disziplinen beschäftigen sich mit der Erforschung von international zusammengesetzten Arbeitsgruppen (Köppel 2007a, 12). Die meisten bisherigen

Erkenntnisse bauen jedoch auf Laborexperimenten auf, sind nur eingeschränkt auf reale Gruppenprozesse übertragbar und zum Teil sehr widersprüchlich (Numic 2008, 17). Seit wenigen Jahren werden zwar vermehrt Feldstudien durchgeführt, mehrere Autoren kritisieren jedoch, dass diese meist auf Einzelaspekte beschränkt sind und eine ganzheitliche Gesamtperspektive der Funktionsweise multikultureller Arbeitsgruppen bisher fehlt (Müthel 2006, 2; Köppel 2007a, 2f; Numic 2008, 21). Da es sich dabei um ein sehr komplexes

Phänomen handelt, auf das sich zahlreichen Faktoren auswirken, verhindert die Reduktion auf einzelne Erklärungen ein genaues Verständnis der ablaufenden Prozesse.

Einige Studien haben ergeben, dass sich kulturelle Diversität in Teams positiv auf deren Erfolg auswirkt, indem sie Innovation und qualitativ höherwertige Lösungen fördert. Andere dagegen ergaben, dass diese aufgrund ineffektiver Teamprozesse im Vergleich zu homogenen Gruppen schlechtere Resultate erzielen (Numic 2008, 17). Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einerseits einen Überblick über bisherige Theorien und Forschungen zur Effektivität multikultureller Teamarbeit zu geben, andererseits vier neuere empirische Studien zum Thema genauer darzustellen und kritisch zu reflektieren.

Dazu wird zuerst der theoretische Hintergrund dieser Arbeit in Form wichtiger Konzepte erläutert (Kapitel 2). Dabei wird auf das zugrunde liegende Verständnis von Teams und ihre Heterogenität in Form von Diversität im Allgemeinen und kultureller Vielfalt im Besonderen eingegangen. Im Anschluss daran werden, um der Komplexität multikultureller Teams gerecht zu werden, sowohl gruppeninterne Faktoren als auch Kontextfaktoren dargelegt, die sich auf ihre Arbeit auswirken (Kapitel 3). Im nächsten Kapitel werden bisherige Erkenntnisse zur Effektivität multikultureller Arbeitsgruppen dargestellt, wobei zuerst Teameffektivität definiert und dann auf Prozessverluste, Synergien und Effektivitätsbedingungen eingegangen wird (Kapitel 4). Nach einem kurzen Zwischenfazit werden die Studien von Kirkman/ Shapiro (2005), Rohn (2006), Köppel (2007) und Numic (2008), die sich empirisch mit dieser Thematik beschäftigen, im Kapitel 5 dargestellt und kritisch reflektiert. Abschließend runden ein Fazit und ein Ausblick die Arbeit ab.

2. Grundlegende Konzepte

Im Folgenden wird der zentrale Untersuchungsgegenstand ,multikulturelle Teams’ hinsichtlich der teamspezifischen Problematik und ihrer heterogenen Zusammensetzung aus dem Blickwinkel der Diversität im Allgemeinen und Kultur im Besonderen betrachtet.

2.1 Teams

Gruppen bilden die Basisstruktur von Organisationen und die Angestellten von Unternehmen werden in zahlreichen unterschiedlichen Formen von Arbeitsteams organisiert (Adler 2002, 136). Es existiert eine Vielzahl verschiedener Definitionen von Teams und Arbeitsgruppen. Teilweise findet in der Literatur eine Differenzierung zwischen beiden Begriffen statt, wobei Mitgliedern von Teams ein höherer Grad an gegenseitiger Unterstützung, Verantwortung und Fähigkeit zur Synergiegenerierung zugesprochen wird (Müthel 2006, 8). Aufgrund mangelnder Abgrenzung zu „normaler“ Kohäsion in Arbeitsgruppen werden jedoch in dieser Arbeit die Begriffe synonym verwendet (Köppel 2007a, 11f). Den meisten Definitionen von Teams ist gemeinsam, dass sie darunter Gruppen von Individuen verstehen, die in gegenseitiger Abhängigkeit an der Erreichung eines gemeinsamen Ziels oder Zwecks arbeiten (Podsiadlowski 2007, 577). Die Mindestanzahl der Gruppenmitglieder liegt bei 2, die Obergrenze variiert je nach Definition zwischen 10 und 25 (Köppel 2007a, 10f). Von besonderer Bedeutung sind die Interdependenz der Mitglieder und ihre Möglichkeit zur persönlichen Interaktion. Für die gemeinsame Aufgabenbewältigung ist es Voraussetzung, dass die Teamkollegen geteilte Werte, Normen und Praktiken entwickeln und Gruppenkohäsion entsteht (Müthel 2006, 8). Teams sind soziale Systeme, die sich nach außen abgrenzen und sich nach innen strukturieren. Gleichzeitig sind sie jedoch selbst in das System der Organisation, der sie angehören, eingebettet und werden durch dieses beeinflusst (Köppel 2007a, 11).[3]

Es existieren zahlreiche Klassifizierungen verschiedener Teamarten. Eine Kategorie ist die Unterscheidung zwischen permanent ausgerichteten Kooperationen und Projektarbeit, die auf die Erfüllung einer spezifischen, zeitlich begrenzten Aufgabe beschränkt ist (Köppel 2007b, 275).[4] Des Weiteren differenziert man virtuelle Teams, deren Mitglieder an geografisch z.T. weit voneinander entfernten Orten arbeiten, von face-to-face-Teams, bei denen ein gemeinsamer Arbeitsplatz vorhanden ist (Ebd., 275).[5] Ebenso können selbstorganisierte bzw. autonome Arbeitgruppen von solchen unterschieden werden, denen ein Gruppenmanager vorsteht. Es existieren sowohl bereichsübergreifende als auch auf eine Abteilung beschränkte Teams (Podsiadlowski 2007, 577). Die unterschiedlichen Arten von Gruppen weisen jeweils spezifische Merkmale auf, die sich auf die Arbeitsergebnisse auswirken.

Im Bezug auf multikulturelle Arbeitsgruppen werden ebenfalls zahlreiche verschiedene Begriffe verwendet. So werden sowohl die Bezeichnungen multikulturelles oder multinationales, als auch internationales oder transnationales Team verwendet (Köppel 2004, 125). Mit den verschiedenen Bezeichnungen ist jeweils ein unterschiedlicher Fokus verbunden. Während man unter multinationalen Arbeitsgruppen solche versteht, deren

Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern stammen, so können multikulturelle Teams aus Personen aus dem gleichen Land, jedoch mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund, bestehen. In dieser Arbeit wird letzterer Begriff gewählt, da nicht die Nationalität der Gruppenmitglieder sondern ihre anderskulturelle Prägung im Vordergrund steht.

Unterschieden werden drei Haupttypen multikultureller Arbeitsgruppen: Token Teams, bei denen ein einziger Mitarbeiter einer anderen Kultur angehört, bikulturelle Teams, deren Mitglieder aus zwei verschiedenen Kulturen stammen und multikulturelle Teams, die aus Personen aus drei oder mehr verschiedenen Kulturen bestehen (Adler 2002, 139).[6]

2.2 Diversität

Multikulturelle sowie monokulturelle Teams sind bezüglich zahlreicher Faktoren heterogen zusammengesetzt. So können sich ihre Mitglieder z.B. im Hinblick auf ihren fachlichen Hintergrund, die Funktion, die Hierarchieebene und die Unternehmenszugehörigkeit unterscheiden (Köppel 2004, 276). Neben direkt

aufgabenbezogenen Dimensionen spielen auch stärker personenbezogene Merkmale, wie Alter, Geschlecht und Persönlichkeitsmerkmale eine Rolle. Diversität ist somit ein Faktor, der in allen Arbeitsgruppen zu berücksichtigen ist. Im Bezug auf Unternehmen definiert Cox (2001) sie folgendermaßen: “Diversity is the variation of social and cultural identities among people existing together in a defined employment or market setting” (zit. n. Köppel 2007a, 15). Köppel betont, dass Differenz jedoch erst durch ihre Wahrnehmung und soziale Konstruktion in der Interaktion relevant wird (Ebd., 15). Bei Vielfalt handelt es sich somit um ein relatives Konzept, da ein Individuum nur in Beziehung zu Anderen divers sein kann (Rohn 2006, 93).

Es werden verschiedene Diversitätsdimensionen unterschieden. So existieren einerseits offensichtliche, andererseits latente Attribute. Erstere beziehen sich je nach Definition nur auf direkt wahrnehmbare Merkmale wie biologische Charakteristika (z.B. Alter, Geschlecht und Hautfarbe) oder auch auf direkt abfragbare Charakteristika (z.B. Organisationszugehörigkeit und ethnische Zugehörigkeit) (Köppel 2007a, 15f). Latente Diversitätsattribute werden dagegen erst durch anhaltende Interaktion sichtbar. Es handelt sich dabei um sozial konstruierte und somit veränderbare Phänomene. Beide Arten von Merkmalen können in aufgabenbezogene (z.B. Wissen, Fähigkeiten, Erfahrungen) und beziehungsorientierte Merkmale (z.B. Werte, Einstellungen, sozialer Status, persönliche Eigenschaften) unterteilt werden (Ebd., 16).

Die unterschiedlichen Attribute der Teammitglieder, wie der fachliche Hintergrund, die Persönlichkeit, etc. führen zu unterschiedlichen Perspektiven, Interpretationen und Herangehensweisen bei der Aufgabenbewältigung (Müthel 2006, 25, 29). Gleichzeitig wirken sie sich auf die Gruppenprozesse aus. In der Interaktion zwischen den Teammitgliedern setzt, sobald Vielfalt in einem Merkmal wahrgenommen wurde, ein Prozess der sozialen Kategorisierung und Stereotypenbildung ein (Rohn 2006, 94). Die offensichtlichen Unterschiede werden dadurch Teil der Beziehungsebene und beeinflussen im Weiteren die gemeinsame Aufgabenbearbeitung. Im Verlauf der Zusammenarbeit werden zusätzliche Informationen über psychologischen Eigenschaften des Gegenübers gesammelt und die Effekte der latenten Diversität nehmen zu (Köppel 2007a, 16).

2.3 Kultur

Besonders relevant bei der Betrachtung multikultureller Teams, ist die kulturelle Diversität ihrer Mitglieder, da sich diese auch auf die meisten anderen Merkmale auswirkt (Köppel 2007a, 16). Sie konstituiert sich durch die Zugehörigkeit zu verschiedenen ethnischen bzw. nationalen Gruppen und stellt ein nur bedingt erkennbares, meist tiefer liegendes Attribut dar (Köppel 2006[7] ). Thomas (2005) definiert Kultur als Orientierungssystem, das das Wahrnehmen, Werten, Denken und Handeln der Mitglieder einer Gesellschaft beeinflusst (22). Im Laufe der Enkulturation, also dem unmerklichen Hineinwachsen in die eigene Kultur, verinnerlicht der Mensch Schemata sozialen Erfahrens und Verhaltens und greift dann in der Interaktion meist unbewusst auf diese zurück (Ebd., 23). Mitglieder multikultureller Teams, werden also in ihrem Denken und Verhalten durch unterschiedliche kulturelle Orientierungssysteme beeinflusst.

Zahlreiche Studien haben sich mit der Erforschung kulturspezifischer Verhaltensweisen beschäftigt. So lassen sich Kulturen z.B. anhand von Hofstedes Dimensionen Machtdistanz, Individualismus vs. Kollektivismus, Unsicherheitsvermeidung, Maskulinität vs. Feminität und Langzeit- vs. Kurzzeitorientierung auf einer Skala einordnen und miteinander vergleichen (2001, 29[8] ). Eine neuere Studie, die sich mit dem Zusammenhang zwischen Kulturdimensionen und Führungsstil beschäftigt, ist das GLOBE-Project[9] (House 2004). Die aufgrund der empirischen Daten gebildeten Kategorien geben z.B. Aufschluss über den in einer bestimmten Kultur bevorzugten Kommunikationsstil, die Akzeptanz hierarchischer Unterschiede, den Umgang mit Zeit und den Stellenwert von Gruppen und Mitgliedschaften (Posiadlowski 2007, 578). In kollektivistischen Kulturen haben z.B. das Commitment gegenüber einem Team und die Harmonie zwischen seinen Mitgliedern einen höheren Stellenwert als in individualistischen Gesellschaften. Wichtig ist jedoch zu beachten, dass die erhobenen Ausprägungen der Dimensionen lediglich Mittelwerte darstellen und Verhaltenstendenzen abbilden, von denen das einzelne Individuum abweichen kann. Vorherige Erfahrungen im interkulturellen Kontext beeinflussen ebenfalls das Verhalten in kulturellen Überschneidungssituationen. Die kulturelle Prägung ist also nicht als etwas Statisches zu verstehen, sondern kann sich durch neue Prozesse sozialen Lernens wandeln (Thomas 2005, 23). Multikulturelle Teams haben somit das Potential eine neue, eigenständige „Gruppenkultur“ zu entwickeln.

3. Einflussfaktoren für die Teamarbeit

Die Effektivität von Arbeitsgruppen hängt sowohl von den spezifischen Eigenschaften und Kompetenzen ihrer Mitglieder als auch von Teamprozessen und organisationalen Kontextfaktoren ab (Schulze/ Ryser 2008, 869). Diese Inputvariablen der Teamarbeit werden nun näher beleuchtet. Die Einflussfaktoren beziehen sich hauptsächlich auf Teams im Allgemeinen, da sie sich jedoch auch auf multikulturelle Arbeitsgruppen auswirken, sind sie für das Verständnis von deren Effektivität unabdingbar.

3.1 Teammitglieder

Die Leistungsfähigkeit einer Arbeitsgruppe wird u.a. von den Fähigkeiten und der Arbeitshaltung der Teammitglieder beeinflusst. So wirken sich deren fachliche, methodische und soziale Kompetenzen sowie Motivation auf die Leistung aus (Köppel 2007, 41). Im Bezug auf fachliche Fähigkeiten und Fertigkeiten ist einerseits die Eignung der einzelnen Mitglieder für die jeweilige Aufgabe von Bedeutung, andererseits die Komplementarität ihres Wissens und Könnens mit dem der Teamkollegen. Eine Arbeitsgruppe ist umso leistungsfähiger, je höher die kognitiven Fähigkeiten und praktischen Fertigkeiten ihrer Mitglieder ausgeprägt sind. Bei Aufgaben, die in verschiedene Teilbereiche zerlegbar sind, sind unterschiedliche individuelle Profile von Vorteil (Ebd., 41). Neben fachlichem Wissen und Können sind methodische Kompetenzen zur Steuerung der Arbeitsprozesse nötig. Dazu gehört z.B. die Fähigkeit zur Planung und systematischen Problemlösung anhand spezifischer Arbeitsmethoden (Lohmann/ Schirmer/ Lindner-Lohmann 2008, 145). Soziale Kompetenzen, die sich auf die Fähigkeit zur Interaktion mit anderen, situationsadäquates sowie zielgerichtetes und zweckadäquates Handeln beziehen, sind ebenfalls grundlegend für die Teamarbeit (Köppel 2007a, 42). Sie beinhalten persönlichkeitsbezogene Eigenschaften wie Empathievermögen und Verträglichkeit sowie verhaltensbezogene Aspekte wie z.B. Kommunikations-, und Konfliktfähigkeit. Speziell für Mitglieder multikultureller Teams ist interkulturelle Kompetenz ein wichtiger Erfolgsfaktor. Schönhuth (2005) definiert diese als die Fähigkeit, „in der interkulturellen Begegnung angemessen Kontakt aufzunehmen, die Rahmenbedingungen für eine für beide Seiten befriedigende Verständigung auszuhandeln und sich mit dem Betreffenden effektiv auszutauschen“ (2005, 102).

Neben den genannten Kompetenzen ist auch die Motivation der Teammitglieder ein wichtiger Leistungsfaktor. Diese beinhaltet sowohl die Bereitschaft zur Aufgabenerfüllung als auch zur Kooperation (Köppel 2007a, 42). Laut Steinmann und Schreyögg (1997) wird die Motivation durch die Aufgabenvielfalt, den Ganzheitscharakter und Bedeutungsgehalt der Aufgabe, die Autonomie des Handelns sowie positives Feedback beeinflusst (Ebd., 42). In multikulturellen Teams ist die Motivation besonders hoch, wenn es sich um wichtige internationale Projekte handelt und die Mitarbeiter darüber informiert sind, dass nur besonders kompetente Mitglieder ausgewählt wurden. Das Ziel von Teamkollegen mit einem anderen kulturellen und fachlichen Hintergrund zu lernen, kann ebenfalls zur Motivation der Gruppenmitglieder beitragen (Ebd., 1031).

3.2 Teamprozesse

Noch stärker als die einzelnen Mitglieder eines Teams wirken sich ihre Interaktion und die dabei stattfindenden Prozesse auf seine Leistung aus. Ein wichtiges Phänomen ist dabei die Gruppenkohäsion. Diese bezeichnet „das Ausmaß, in dem ein Team eine kollektive Einheit bildet und deren Mitglieder sich zu ihm hingezogen fühlen“ (Müthel 2006, 16). Kohäsion liegt in interpersonalen Bedürfnissen nach Interaktion, Ähnlichkeit[10] und Schutz vor äußerer Bedrohung, sowie aufgabenbezogenen Bedürfnissen wie z.B. gemeinsamer Erfolg, komplementäre Aufgaben oder Partizipation begründet (Köppel 2007a, 48). Faktoren wie eine kleine Gruppengröße, Homogenität der Mitglieder und zahlreiche face-to-face- Kontakte wirken sich ebenfall positiv auf den Gruppenzusammenhalt aus.

Die Kohäsion eines Teams verändert sich im Verlauf seiner Zusammenarbeit. Das Modell von Tuckman und Jensen (1977) beschreibt den idealtypischen[11] Verlauf in fünf Phasen: (1) In der Forming-Phase, in der die Teammitglieder sich kennen lernen, herrscht Unsicherheit und ein angespanntes Verhältnis zwischen den Teilnehmern. (2) Die darauf folgende Storming-Phase ist durch Konflikte und Äußerung von Unzufriedenheit gekennzeichnet. (3) In der Norming-Phase legt das Team gemeinsame Verhaltensregeln fest und die Gruppenkohäsion nimmt zu. (4) Dadurch gelingt es der Arbeitsgruppe in der Performing-Phase effektiv zusammen zu arbeiten und die gemeinsamen Ziele zu erreichen, bevor sie(5) in der Adjourning-Phase wieder aufgelöst wird (Halverson/ Tirmizi 2008, 84ff).

Normen sind informelle Regeln, die sich Gruppen aneignen, um das Verhalten ihrer Mitglieder zu regulieren (Numic 2008, 42). Die Entwicklung eigener Gruppennormen dient der „Routinisierung sozialer Beziehungen“ und damit der Beseitigung von Unsicherheiten und Vermeidung von Konflikten (Köppel 2007a, 49). Es existiert jedoch keine einheitliche Gruppennorm, sondern bei unterschiedlichen Mitgliedern und je nach Zeitpunkt herrschen unterschiedliche Verhaltensanforderungen. Normen werden meist nicht reflektiert und werden oft erst bei ihrer Übertretung wahrgenommen (Ebd., 49).

Die Prozesse in Arbeitsgruppen werden von der internen Sozialstruktur beeinflusst, die durch die Status-, Rollen- und die informelle Führungsstruktur geprägt ist (Müthel 2006, 19). Diese wirkt sich auf die Möglichkeiten der einzelnen Teammitglieder aus, auf Entscheidungen Einfluss zu nehmen und ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Status beschreibt eine bewertete Position, die eine Rangordnung im Vergleich zu anderen Stellungen einnimmt (Ebd, 19). Er kann entweder aufgrund bestimmter Persönlichkeitsmerkmale (z.B. Alter oder Geschlecht) zugeschrieben, durch Leistung erworben oder durch die Einnahme einer bestimmten Hierarchieebene oder Funktion übertragen werden (Köppel 2007a, 511). Neben dem Status wird jeder Position eine formelle Rolle (z.B. „der Koordinator“, „die Spezialistin“) zugeordnet, mit der bestimmte Verhaltenserwartungen einhergehen. Dabei wird zwischen Funktionsrollen, die der Umsetzung der Leistungsziele und Teamrollen, die der Gruppenkohäsion dienen, unterschieden (Müthel 2006, 20). Ein weiteres Strukturelement ist die informelle Führungsstruktur. Diese basiert auf der Anerkennung von Macht im Sinne von sozialer Beeinflussung und wird aufgrund von Wissen und Fähigkeiten oder Persönlichkeitsmerkmalen zugewiesen (Ebd., 21).

[...]


[1] MCT steht für multicultural team, MKT für multikulturelles Team und MNT für multinationales Team.

[2] www.welt.de/debatte/kommentare/article8165167/Multikulturelles-Team-fuehrt-Deutschland- zum-Erfolg.html

[3] Auf Gruppendynamische Prozesse, sowie externe Einflussfaktoren wird im Kapitel 3 näher eingegangen.

[4] Je nachdem ob es sich um eine dauerhafte Zusammenarbeit oder eine befristete Projektarbeit, neben der noch andere Tätigkeiten erledigt werden müssen handelt, können die Gruppenmitglieder unterschiedlich viel Zeit und Kraft in die Kooperation stecken.

[5] In der Praxis sind die Übergänge zwischen face-to-face-T eams und virtuellen Teams fließend, da die Mitglieder vieler Arbeitgruppen sowohl direkt als auch mithilfe neuer Kommunikationstechnologien zusammenarbeiten. Rein virtuelle Teams weisen spezifische Charakteristika auf, auf die im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht genauer eingegangen werden kann.

[6] Welche Teamkonstellation als am Vorteilhaftesten angesehen wird, wird im Abschnitt 3.4. dargestellt.

[7] Da der Verfasserin dieser Arbeit nur die elektronische Version dieses Buchkapitels vorliegt, die keine Seitenzahlen enthält, können diese nicht angegeben werden.

[8] Die Daten aus denen Hofstede die Kulturdimensionen ableitete, wurden Ende der 1960 und Anfang der 1970er Jahren erhoben.

[9] Die groß angelegte Studie Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program wurde 1991 von Robert House ins Leben gerufen und läuft immer noch.

[10] Dem “similarity attraction paradigm“ nach Byrne (1971) zufolge fördert Ähnlichkeit gegenseitige Attraktivität und somit Interaktion (Köppel 2007a, 48).

[11] Empirischen Studien zufolge existieren diese Phasen kulturunabhängig (Müthel 2006, 16).

Details

Seiten
33
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783656065258
ISBN (Buch)
9783656065463
Dateigröße
566 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v182485
Institution / Hochschule
Technische Universität Chemnitz – Interkulturelle Kommunikation
Note
1,0
Schlagworte
multikulturelle Teams Effektivität Teams Diversität Synergie Konflikte

Autor

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Titel: Effektivität multikultureller Teams