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Wachstumsstrategie - Firmenkauf und Beteiligung im Mittelstand

Motive & Methoden

Bachelorarbeit 2011 54 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung, Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen: M&A relevante Aspekte
2.1. Definition Mittelstand
2.2. Formen von Mergers & Acquisitions
2.3. Marktteilnehmer

3. Motive der Unternehmen
3.1. Die Stärkung der Marktposition im Wettbewerb
3.2. Die Erschließung neuer geographischer Märkte
3.3. Die Nutzung von Synergieeffekten

4. Hemmnisse der Unternehmen
4.1. Finanzierung
4.2. Fremde Märkte
4.3. Verlust der Handlungsfähigkeit

5. Methoden und Vorgehensweisen bei Akquisitionen: Die vier Phasen
5.1. Vorbereitungsphase
5.1.1. Die Analyse der eigenen Situation
5.1.2. Die Suche
5.1.3. Kontaktaufnahme und Vorgespräche
5.2. Die Verhandlungsphase
5.2.1. Teambildung, Zeitplan und vorvertragliche Dokumentation
5.2.2. Due Diligence
5.2.3. Kaufpreisfindung
5.3. Die Kaufphase
5.4. Die Implementierungsphase

6. Eignung der Wachstumsstrategie „Firmenkauf und Beteiligung“ für den Mittelstand
6.1. Eignung von Beteiligungen als Wachstumsstrategie für den Mittelstand
6.2. Eignung von Firmenkäufen als Wachstumsstrategie für den Mittelstand

7. Fazit

Glossar

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: KMU

Abb. 2: Unternehmensnachfolge im Zeitraum 2005 bis 2010

Abb. 3: Zielregion von strategischer Bedeutung (in Prozent)

Abb. 4: Auslandsaktivitäten mittelständischer Unternehmen nach Branchen und Umsatz (in Prozent)

Abb. 5: Auslandsaktivität nach ihrer Art in Asien (in Prozent)

Abb. 6: Eigenkapitalquote deutscher mittelständischer Unternehmen im europäischen Vergleich

Abb. 7: Das Vierphasenmodell

Abb. 8: Risikokategorien bei der Bewertung kleiner und mittlerer Unternehmen

Abb. 9: Kooperationsformen nach Unternehmensgröße

Abb. 10: Anteil der Kooperationsformen

Abb. 11: Wachstumschancen in der Finanzkrise

Abb. 12: Maßnahmen der derzeitigen Unternehmensstrategie (Industrieunternehmen)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Mit der zunehmenden Globalisierung hat sich das Umfeld, in dem sich Unternehmen heute behaupten müssen, stark verändert. Der weltweit zunehmende Wettbewerb stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen, die in der bisherigen Unternehmensstruktur und -größe immer öfter nicht mehr bewältigt werden können. In den heutzutage global stark vernetzen Kapitalmärkten kann ein rein unternehmensinternes Wachstum nicht mehr als alleinige Grundlage zur Existenzsicherung dienen. Eine Möglichkeit dem starken Wettbewerb standzuhalten, wird deshalb im externen Wachstum gesehen.1 Vor allem Großunternehmen reagieren auf die neuen Entwicklungen am Kapitalmarkt mit Unternehmenszusammenschlüssen, sodass die Anzahl von Mergers & Acquisitons (M&A) Aktivitäten in den letzten Jahren stark gestiegen ist.

Im Jahr 2009 wurden trotz der Finanz- und Wirtschaftskrise weltweit rund 20.000 M&A-Transaktionen durchgeführt. Das Transfervolumen betrug hierbei etwa 1,26 Billionen US-Dollar.2 Diese Zahl ist jedoch vergleichsweise niedrig. Im Jahr 2000, zu Zeiten des Dot.com Hypes, wurden weltweit etwa 36.700 M&A-Transaktionen mit einem Gesamtwert von 3,49 Billionen US-Dollar gezählt.3

Es vergeht kaum eine Woche in der nicht über Firmenübernahmen durch DaxKonzerne, oder deren Beteiligungen an anderen Unternehmen, berichtet wird. Ob Daimlers Interesse am Motorenhersteller Tognum oder das Interesse von Volkswagen an der Maschinenfabrik Augsburg-Nürnberg (MAN), die Konzerne versprechen sich von ihren Beteiligungen neben Synergieeffekte und der Erschließung neuer Geschäftsfelder vor allem eines: Wachstum!

Externes Wachstum, insbesondere Wachstum durch den Erwerb von Unternehmen, soll vor allem Erfolg durch die Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition generieren. M&A-Aktivitäten können jedoch auch viele Risiken bergen. Deshalb ist eine genaue Prüfung des zur Diskussion stehenden Unternehmens essentiell, um das Risiko einer Fehlinvestition zu minimieren. Die oftmals milliardenschweren Transaktionen werden meist von ganzen M&A-Abteilungen in den Unternehmen selbst, oder durch externe, spezialisierte Unternehmensberatungen geplant und durchgeführt. Dieser Prozess kostet die Unternehmen im Vorfeld schon Millionen.

Wie sieht es aber nun mit Unternehmenstransaktionen im deutschen Mittelstand aus? Der weltweit zunehmende Wettbewerb und die damit einhergehenden Herausforderungen machen auch vor mittelständischen Unternehmen nicht halt.4 In diesem Zusammenhang stellt sich jedoch die Frage: Sind mittelständische Unternehmen überhaupt bereit, beziehungsweise in der Lage aufgrund der hohen Kosten und des Risikos Unternehmenstransaktionen durchzuführen?

1.2. Zielsetzung, Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Bei mittelständischen Unternehmen sind M&A-Aktivitäten unterschiedlich zu behandeln als M&A-Transaktionen von Großunternehmen und multinationalen Konzernen. Zu beachten gilt, dass im Mittelstand vergleichsweise andere Erfolgs- konzepte und Motive im Vordergrund stehen. Primär haben Erfolgsfaktoren eine andere Intensität, Ausprägungsformen und Gewichtungen. Unternehmenstransaktionen haben sich als Instrument des strategischen Managements etabliert und rücken zunehmend auch für den Mittelstand in den Mittelpunkt strategischer Überlegungen.5 Somit gehören Unternehmensakquisitionen mittlerweile zu einem wichtigen strategischen Erfolgs- faktor. Jedoch weisen M&A-Transaktionen im Mittelstand eine Reihe von Besonder- heiten auf und sind nicht mit den Problemen von Großunternehmen gleichzusetzen. Bei mittelständischen Unternehmen unterliegen M&A-Vorhaben oftmals einigen Restriktionen, wie eingeschränkten Managementressourcen, mangelnden Fach- spezialisten und allgemein nur wenig M&A-Erfahrungen.

Die Frage, inwiefern Unternehmensakquisitionen auch für den Mittelstand eine optimale Wachstumsstrategie darstellen, soll daher im Folgenden untersucht werden. Hierbei stellt sich zusätzlich die Frage, ob Firmenkäufe und Beteiligungen überhaupt eine sinnvolle Wachstumsstrategie für mittelständische Unternehmen sind?

In Bezug auf diese Zielsetzung, werden der vorliegenden Arbeit deshalb folgende Leitfragen zugrunde gelegt, an denen sich der Aufbau orientiert:

Welche Unternehmen kann man als mittelständisch bezeichnen? Welche Motive verfolgen Unternehmen bei Firmenakquisitionen?

Welchen Hemmnissen unterliegen Firmenkäufe und Beteiligungen?

Welche Methoden und Vorgehensweisen existieren bei Akquisitionen?

Stellen Firmenkäufe und Beteiligungen eine sinnvolle Wachstumsstrategie für mittelständische Unternehmen dar?

In Kapitel 2 soll zunächst eine Abgrenzung des Begriffs „Mittelstand“ vorgenommen werden, bevor sowohl auf unterschiedliche Formen von Mergers & Aqusitions und die unterschiedlichen Markteilnehmer eingegangen wird. Das 3. Kapitel betrachtet die Motive, die Unternehmen bei ihrem Vorhaben verfolgen. Durch das Heranziehen verschiedener Studien sollen die möglichen Motive für Firmenkäufe und Beteiligungen gegenübergestellt werden - angefangen von der Stärkung der Marktposition über die Erschließung neuer Märkte, bis hin zur Nutzung von Synergieeffekten. In Kapitel 4 werden die Hemmnisse, denen Unternehmen ausgesetzt sind, näher betrachtet. M&A- Transaktionen sind sehr komplex und sind aufgrund mangelnder Erfahrung im Mittelstand stark risikobehaftet, sodass sie den Marktteilnehmern oftmals nicht den erwarteten Erfolg bringen. Deshalb ist es wichtig nicht nur Ziele zu definieren, sondern Hemmnisse zu erkennen und zu überwinden. Vor diesem Hintergrund ist eine gute Planung und Durchführung unerlässlich und wird daher im 5. Kapitel genauer erläutert. Hierfür werden verschiedene Vorgehensweisen und Methoden bei Akquisitionen vorgestellt und miteinander verglichen, wobei besonders die Due Diligence Prüfung fokussiert wird. Da mit Ausnahme von börsen- und wertpapierhandelsrechtlichen Vorschriften, keine festen Regeln für Unternehmenstransaktionen existieren, können Unternehmenskäufe deshalb hinsichtlich der Ausgestaltung und Durchführung unterschiedlich ablaufen. Aufbauend auf den Ausführungen in den vorangehenden Kapiteln soll abschließend im 6. Kapitel die Wachstumsstrategie „Firmenkauf und Beteiligung“ einer kritischen Betrachtung unterzogen werden. Darüber hinaus soll letztendlich beurteilt werden, inwiefern Unternehmensakquisitionen eine geeignete Wachstumsstrategie für den Mittelstand darstellen.

2. Grundlagen: M&A relevante Aspekte

2.1. Definition Mittelstand

Für den Begriff „Mittelstand“ gibt es keine einheitliche Legaldefinition. In Deutschland gehören, laut dem Institut für Mittelstandsforschung (IfM), 99,7% aller Unternehmen dem Mittelstand an. Das IfM definiert „Mittelstand“ anhand zweier Merkmale. Zum einen über quantitative Merkmale als kleine und mittlere Unternehmen (KMU), zum anderen über das qualitative Merkmal der Familienunternehmen. Als KMU werden in der Regel Unternehmen gezählt, die maximal 500 Beschäftigte aufweisen und einen Jahresumsatz von 50 Millionen Euro nicht überschreiten (vgl. Abb. 1). Familienunternehmen sind die Unternehmen, bei denen Eigentums- und Leitungsrechte in der Person des Unternehmers oder der Unternehmerin bzw. deren Familie vereint sind. Die Abgrenzung von Familienunternehmen zu Nicht-Familienunternehmen basiert ausschließlich auf qualitativen Überlegungen. Quantitative Aspekte wie Größe und Umsatz spielen bei der Definition des Familienunternehmens beim IfM keine Rolle.6 Nach einer Empfehlung der Europäischen Union, an der sich beispielsweise das statistische Bundesamt orientiert, zählen zu KMU, Unternehmen unter 250 Mitarbeiter und unter 50 Millionen Euro Umsatz.7 Für diese Arbeit wird grundsätzlich die Mittelstandsdefinition des IfM Bonn verwendet.

Abb. 1: KMU

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: IfM Bonn (b), URL

2.2. Formen von Mergers & Acquisitions

In den vergangenen Jahren haben sich M&A als Komponente des strategischen Managements weitgehend gefestigt und werden als Oberbegriff einer großen Bandbreite von Aktivitäten, bzw. Formen von Unternehmenstransaktionen verwendet.8

Der Begriff M&A stammt aus dem englischsprachigen Raum und steht für unterschiedliche Sachverhalte. In der wirtschaftlichen Literatur existiert eine Vielzahl von Unterscheidungen und Definitionen über Unternehmensfusionen (engl. merger) und Unternehmenskäufen oder -übernahmen (engl. acquisition).9 Zu beachten gilt, dass alle Formen von Unternehmenstransaktionen unter dem Begriff M&A subsumiert werden, da es keine einheitliche Begriffsverwendung gibt. Grundsätzlich kann man jedoch festhalten, dass M&A-Aktivitäten bestimmte Grundcharakteristika aufweisen. Als konstitutives Merkmal gilt hier insbesondere die Änderung der Eigentümerver- hältnisse.10

Bei M&A-Aktivitäten werden hauptsächlich drei Formen unterschieden:

Fusionen: Fusionen umfassen Unternehmenszusammenschlüsse nach dem Umwandlungsgesetz (Verschmelzungen, Vermögensüber- tragungen). Vereinfacht gesprochen, werden zwei oder mehrere Unter- nehmen zu einer Einheit zusammengefasst, wobei ein Unternehmen dabei seine Selbstständigkeit verliert. Bei Fusionen unterscheidet man zwischen Unternehmensneubildung und dem Aufgehen einer der Gesellschaften in die andere Unternehmung. Die „übertragene“ Gesellschaft geht somit unter und die Gesellschafter erhalten Anteile an der aufnehmenden Gesellschaft.11

Unternehmenskauf: Ein Unternehmenskauf oder -verkauf beinhaltet einen Wechsel des rechtlichen und/oder wirtschaftlichen Eigentums von Gesellschaftsanteilen gegen Entgelt. Unternehmensanteile werden entweder durch eine Übertragung der Gesellschaftsanteile (Share Deal) oder durch den Kauf der Vermögenswerte (Asset Deal) erworben.12 Das akquirierte Unternehmen verliert hierbei nicht nur seine wirtschaftliche Unabhängigkeit sondern auch seine juristische Selbstständigkeit.13

Strategische Allianzen und Joint Ventures: Strategische Allianzen und Joint Ventures stellen ebenfalls Unternehmenstransaktionen dar. Unter strategischen Allianzen werden langfristig ausgerichtete Kooperationen verstanden, die für den langfristigen Unternehmenserfolg der beteiligten Partner eine strategisch wichtige Bedeutung einnehmen.14 Unter dem Begriff Joint Venture versteht man hingegen alle rechtlichen und wirtschaftliche Formen der Kooperation von verschiedenen Unternehmen. Bei einem Joint Venture entsteht ein rechtlich selbstständiges Gemeinschaftsunternehmen, das von mindestens zwei Partnern gegründet wird. Hierbei bringen die kooperierenden Unternehmen Teile ihres Unternehmensvermögens in eine gemeinsame Zielgesellschaft ein.15

Zu beachten ist, dass bei M&A-Aktivitäten Unternehmen ihre wirtschaftliche und oftmals auch ihre rechtliche Selbstständigkeit verlieren, während sie bei strategischen Allianzen und Joint Ventures rechtlich und außerhalb der kooperierenden Bereiche auch wirtschaftlich selbstständig bleiben.16

Aus Gründen der Vollständigkeit wurde in der vorliegenden Arbeit lediglich eine kurze Einführung in M&A-Transaktionen gegeben. Da M&A eine große Bandbreite von Aktivitäten umfassen, wird daher im Folgenden nur auf Firmenkäufe und Beteiligungen eingegangen.

2.3. Marktteilnehmer

Marktteilnehmer sind zunächst die Käufer und Verkäufer von Unternehmen oder Unternehmensanteilen. Weiter sind unterschiedliche intermediäre Dienstleister aktiv, welche auf das M&A-Geschäft spezialisiert sind.17 Diese Dienstleister verfügen neben fachspezifischem Wissen vor allem über exzellente Netzwerke innerhalb der Branche, beispielsweise zu Banken oder zu den beratenden Berufen.18 Zu diesen Intermediären zählen unter anderem Unternehmensberater, Makler, Rechtsanwälte oder Kreditinstitute.19 Käufer können in corporate acquires und financial buyers, also expandierende Unternehmen oder renditeorientierte Investoren unterschieden werden.20 Zwischen den strategisch orientierten Käufern und den Finanzinvestoren ist in den letzten Jahren eine wachsende Konkurrenz festzustellen.21 Verkäufer handeln aus unterschiedlichen Motiven und gehören unterschiedlichen Gruppen an.22 So können dies Unternehmer sein, die sich aus dem aktiven Tagesgeschäft zurückziehen wollen, wie strategische Verkäufer, die sich von einem Geschäftsbereich trennen wollen, oder Finanzinvestoren die ihre Investition liquidieren wollen.

3. Motive der Unternehmen

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den Beweggründen mittelständischer Unternehmen zur Firmenakquisition. Es werden im Folgenden drei wesentliche Motive der Unternehmen vorgestellt und erläutert. Zum Verständnis der Motive ist es wichtig die jeweilige Ausgangsituation des Käufers zu verstehen. Ein Käufer kann sehr unterschiedliche Motive für den Kauf eines Unternehmens verfolgen. Im Wesentlichen sind hierbei strategische, finanzielle oder operative Ziele zu nennen.23

3.1. Die Stärkung der Marktposition im Wettbewerb

Das Hauptmotiv für die vollständige oder teilweise Übernahme von Firmen durch mittelständische Unternehmen ist der Ausbau der eigenen Marktposition. In einer Studie des Instituts für Demoskopie Allensbach und der WHU Koblenz nannten 77 % der Familienunternehmen die Stärkung der eigenen Marktposition, als wichtigsten Punkt für die Entscheidung einer Übernahme oder einer Beteiligung.24 Vor allem in wettbewerbsintensiven Brachen können M&A-Transaktionen der Sicherung von Marktanteilen und der Beruhigung des Wettbewerbs dienen.25

Warum die Stärkung der Marktposition ein so wichtiger Punkt für die Unternehmen ist, lässt sich bei einem Blick auf die Geschäftsmodelle der Mittelständler erklären. Der große Vorteil der meisten Unternehmen ist es, schnell und mit großem, spezifischem Wissen zu arbeiten. Als Beispiel hierfür lässt sich die Industrie der Automobilzulieferer anführen. Viele mittelständische Unternehmen, vor allem im süddeutschen Raum, haben sich darauf spezialisiert, einzelne Teile für den Automobilbau zu entwickeln und zu produzieren. Durch diese Spezialisierung weisen die Unternehmen ein hohes Know- how auf. Jedoch zieht diese Stärke mittelständischer Unternehmen gleichzeitig auch Gefahren mit sich. So stehen die Unternehmen unter einem hohen Innovationsdruck, um ihre überlebenswichtigen Aufträge nicht an Mitbewerber zu verlieren. Für die Unternehmen kann es durchaus eine Option sein, durch eine Übernahme oder eine Beteiligung die Innovationsfähigkeit zu verbessern, um die Marktposition zu stärken.

Ein anderer Punkt ist die meist enge und spezialisierte Produktpalette. Vor allem die Wirtschaftslage in der Automobilbrache ist sehr volatil. Produktionseinbrüche von bis zu 22 % haben natürlich auch massive Auswirkungen auf die Zulieferer.26 Trotz Kurzarbeitergeld und anderen Konjunkturmaßnahmen kam es im Zuge der Finanz- und Wirtschaftskrise im Jahr 2009 bei den deutschen Automobilzulieferern zu einem Umsatzeinbruch von 20 bis 40 %. Bereits im Januar 2009, also keine vier Monate nach Krisenausbruch, waren in Deutschland bereits 20 Zulieferunternehmen insolvent und 300 Unternehmen massiv insolvenzgefährdet.27 Für gesunde mittelständische Unternehmen ist diese Situation eine gute Chance ihre eigene Marktposition zu stärken. Durch die Akquisition eines beispielsweise konkurrierenden, insolventen Betriebes ergibt sich für die Firmen eine gute Gelegenheit zur Verbesserung der eigenen Marktposition. Hieraus resultiert auch die Möglichkeit das Unternehmen breiter aufzustellen um zukünftige Kriseneffekte abzumindern.

Aber nicht nur finanziell angeschlagene Unternehmen bieten die Möglichkeit zum günstigen Unternehmenskauf, auch kerngesunde Unternehmen stehen immer häufiger zum Verkauf. Dies ist das Resultat der fehlenden Unternehmensnachfolge. Im Zeitraum von 2005 bis 2009 standen in Deutschland nach Hochrechnungen des IFM Bonn, 15.000 Familienunternehmen mit etwa 114.000 Beschäftigten zum Verkauf. 5.900 Familienunternehmen wurden sogar mangels Nachfolger stillgelegt. (vgl. Abb. 2). Jedoch ist hier auch Vorsicht geboten. Aus der Praxis sei ausdrücklich darauf hinzuweisen, bei allzu verlockenden Angeboten genau hinzuschauen und besonders aufmerksam zu sein, denn sogenannte Schnäppchen gibt es beim Unternehmenskauf eher selten.28

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Unternehmensnachfolge im Zeitraum 2005 bis 2010

Quelle: IfM Bonn (c), URL

3.2. Die Erschließung neuer geographischer Märkte

Viele Unternehmenstransaktionen finden auch vor dem Hintergrund der Erschließung neuer, bzw. ausländischer Märkte statt.29 Als zweithäufigstes Motiv bei Firmenkäufen und Beteiligungen, nannten 39 % der befragten Unternehmen in der IfD/WHU Studie, die Erschließung neuer geographischer Märkte.30 Dies erfolgt insbesondere dann, wenn ein organisches Wachstum in diesen Märkten einen ungleich längeren Zeitraum oder Aufwand in Anspruch nehmen würde oder in Phasen, in denen Märkte zwischen einigen wenigen Wettbewerbern verteilt werden. Ein weiterer Beweggrund ist die Besetzung von Nischen- oder Wachstumsmärkten.31

Vieles spricht dafür, dass nennenswerte Wachstumsimpulse für den deutschen Mittelstand nicht mehr in erster Linie in dem überwiegend gesättigten Wirtschaftsraum Westeuropa zu finden sind, sondern zunehmend in den aufstrebenden Volkswirtschaften Asiens. Zwar misst die Mehrzahl der befragten Unternehmen dem westeuropäischen Wirtschaftsraum auch heute noch die größte strategische Bedeutung bei; China und die weiteren asiatischen Märkte werden jedoch als Zielregionen für den Mittelstand immer interessanter.32 (vgl. Abb. 2)

Berücksichtigt man die fortschreitende Globalisierung und die hohe Exportquote Deutschlands ist dies wenig verwunderlich. Ausländische Märkte gewinnen auch für mittelständische Unternehmen, in Folge verbesserter Infrastruktur und globaler Vernetzung, zunehmend an Bedeutung. Die Schwerpunkte liegen hierbei neben dem europäischen Binnenmarkt vor allem in den BRIC-Staaten (vgl. Abb. 3).

Mehr als 80 % der befragten Unternehmen einer KPMG-Mittelstandstudie33 gaben an bereits im europäischen Ausland tätig zu sein oder eine Aktivität in Zukunft zu planen. Weiter gaben fast dreiviertel der befragten Unternehmen an über Expansionen außerhalb der EU nachzudenken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Zielregionen von strategischer Bedeutung (in Prozent)

Quelle: DZ BANK Mittelstandsstudie (2011), S. 11.

Besonders das produzierende Gewerbe weist mit 79 % eine hohe Orientierung am Ausland auf (vgl. Abb. 3). Erstaunlich ist, dass bereits 35 % der Kleinunternehmen (Umsatz < 5 Millionen) Umsätze im Ausland erwirtschaften. Interessant wird aber nun, wie die Unternehmen ihre Umsätze erzielen. Betrachtet man exemplarisch die in Abbildung 4 aufgeführten Auslandsaktivitäten im wichtigsten Zukunftsmarkt Asien lässt sich zwar feststellen, dass die Mehrheit nur aus direkten Import- und Exportbeziehungen besteht, jedoch 19 % der mittelständischen Unternehmen auch Joint

Venture betreiben. Joint Ventures bieten Unternehmen die Möglichkeit mit weniger Ressourcen in einen Markt einzutreten. Unternehmen können so in Märkten agieren, in denen sie sonst keine ausreichenden Outputs zur Amortisation ihrer Kosten erzielen.34

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Auslandsaktivitäten mittelständischer Unternehmen nach Branchen und Umsatz (in Prozent)

Quelle: DZ BANK Mittelstandsstudie (2011), S. 10.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Auslandsaktivität nach ihrer Art in Asien (in Prozent)

Quelle: DZ BANK Mittelstandsstudie (2011), S. 13.

Etwa 20 % der Unternehmen haben bereits eine Produktionsstätte vor Ort.

[...]


1 Vgl. Further (2006), S. 11.

2 Vgl. BCG-Studie (2010), S. 7.

3 Vgl. Jansen, Stephan (2001), S. 37.

4 Vgl. Further (2006), S. 11.

5 Vgl. Balz, Ulrich / Arlinghaus, Olaf (2007), S. 9.

6 Vgl. IfM Bonn (a), URL

7 Vgl. Europäische Kommission (2006), S.14ff.

8 Vgl. Balz, Ulrich (2007), S. 11.

9 Vgl. Keller, Michael / Hohmann Bruna (2007), S. 586.

10 Vgl. Lucks, Kai / Meckl, Reinhard (2002), S.23.

11 Vgl. Geuting, Marcus (2007), S. 188.

12 Vgl. Balz, Ulrich (2007), S. 12.

13 Vgl. Lucks, Kai / Meckl, Reinhard (2002), S.23ff.

14 Vgl. Keller, Michael / Hohmann, Bruno (2007), S. 586.

15 Vgl. Geuting, Marcus (2007), S. 190.

16 Vgl. Balz, Ulrich (2007), S. 12.

17 Vgl. Jansen, Stephan (2001), S. 16.

18 Vgl. Balz, Ulrich (2007), S. 15.

19 Vgl. Gösche, Axel (1991), S. 25.

20 Vgl. Jansen, Stephan (2001), S. 17.

21 Vgl. Inga Voss (2006), S. 319.

22 Vgl. Balz, Ulrich (2007), S. 13.

23 Vgl. Keller Michael / Hohmann, Bruno (2007), S 588.

24 Vgl. IfD-Allensbach / WHU Koblenz Studie (2007), S. 2.

25 Vgl. Keller Michael / Hohmann, Bruno (2007), S 588.

26 Vgl. VDA (2009), URL

27 Vgl. Berger, Roland (2009), S. 1.

28 Vgl. Brüser, Joachim (2007), S. 188.

29 Vgl. Keller Michael / Hohnmann, Bruno (2007), S. 586.

30 Vgl. IfD-Allensbach / WHU Koblenz Studie (2007), S. 2.

31 Vgl. Keller Michael / Hohnmann, Bruno (2007), S. 587.

32 Vgl. DZ Mittelstandsstudie (2011), S. 1.

33 Vgl. KPMG-Studie (2007), S. 17.

34 Vgl. Bounken, Ricarda / Koch, Michael (2006), S.219

Details

Seiten
54
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656063483
ISBN (Buch)
9783656063148
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v182644
Institution / Hochschule
Universität Trier
Note
2,0
Schlagworte
Mergers Acquisitions Mittelstand Joint Venture KMU Due Diligence Akquisition Birkmeyer Akquisitionsprozess Vierphasenmodell Beteiligungen

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