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Net Working Capital als Instrument zur Optimierung der Unternehmensprozesse

Seminararbeit 2009 18 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Working Capital Management (WCM)
2.1 Definition Working Capital
2.2 Working Capital Management Staehle vs. Greenblatt
2.3 Relevanz und Ziele

3 Steuerungsgrößen des Working Capital Managements
3.1 Einflussfaktoren des Net Working Capitals
3.2 Cash-Conversion-Cycle

4 Optimierung des Net Working Capitals und Trade-offs
4.1 Trade-offs des Bestands-, Verbindlichkeitsmanagement
4.2 Trade-offs des Forderungsmanagements

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1 – Aus den Definitionen abgeleitet aus 2.1.

Abb. 2 – Vlg. Richards,V. und Laughlin, Cash Conversion Cycle Approach to Liquidity Analysis, Financial Management, 9 Jg. (1980), Heft 1, S35

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In Krisenzeiten wie den heutigen, in denen Umsätze einbrechen und man eine sich verschlechternde Zahlungsmoral der Kunden beobachten kann, werden Liquide Mittel zunehmend zu einer immer knapper werdenden Ressource. Die Lösung hierfür: Working Capital Management!

Obwohl das Working Capital Modell schon in den 70 er Jahren entwickelt wurde[1], wird es von vielen Unternehmen nicht genutzt, da es noch immer sehr stark unterschätzt wird.[2] Grund hierfür sind die vergangenen “Jahre des Booms“, die die signifikante Bedeutung des Working Capital für das Management verdeckten.“[3] Controlling Zeitschriften publizieren vermehrt wissenschaftliche Artikel über das nicht ernst genommene Thema Working Capital Management (WCM). “Cash is King!“[4], lautet der Appell an die Führungsebene. So auch die Harvard Business Review in ihrem jüngsten Artikel “Need Cash“.

Working Capital Management ermöglicht es Unternehmen aus eigener Kraft, erhebliche Liquiditätsressourcen freizusetzen, in dem sie die Einflussfaktoren des NWC adäquat managen. Als positiven Nebeneffekt erreicht ein Unternehmen durch ein erfolgreiches Working Capital Management einen schlanken und effizient gestalteten Geschäftsprozess.

Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung werden verschiedene Definitionen des Working Capitals analysiert sowie verschiedene Kennzahlen gegenübergestellt und kritisch geprüft. In Kapitel 3 werden die Einflussfaktoren des Net Working Capitals Lagerbestände, Forderungen aus Lieferung und Leistung und Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung erörtert. Des weiteren wird in Kapitel 3 erläutert wie mit Hilfe des Cash-Conversion-Cycles diese Faktoren gemessen und gesteuert werden. Im letzten Teil dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung wird auf die Trade-offs zwischen der Erreichung eines optimalen Net Working Capital und den Management-Zielen der Unternehmensbereiche Beschaffung, Fertigung und Absatz eingegangen. Diese Arbeit schließt mit einem Fazit.

2 Working Capital Management (WCM)

2.1 Definition Working Capital

Laut Staehle wird das gesamte Umlaufvermögen als Gross Working Capital bezeichnet[5]. Es umfasst unter anderem Kassenbestände, Forderungen aus Lieferung und Leistungen sowie Vorräte. Als Nettoumlaufvermögen wird das Net Working Capital verstanden, welches laut Staehle der Einfachheit wegen auch als Working Capital bekannt ist.[6]

Die Begrifflichkeit „Nettoumlaufvermögen“ ist hierbei nur ein rechnerisches Verständnis, wobei das Umlaufvermögen um die kurzfristigen Verbindlichkeiten reduziert wird[7].

Joel Greenblatt hingegen definiert das Net Working Capital folgendermaßen: „Das Nettoumlaufvermögen berechnet das Kapital, das für ein Unternehmen Umsatz generiert, ohne Kapitalkosten zu verursachen. Es berechnet sich aus dem Umlaufvermögen (alle Vermögensteile, die nicht für längere Zeit im Betrieb bleiben wie Warenbestände, Forderungen, Kassenbestand und Bankguthaben) minus liquide Mittel minus Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.“[8] Anders als bei Staehle grenzt Greenblatt aus der Net Working Capital Berechnung die liquiden Mittel wie Kassenbestände, Bankbestände und sofort liquidierbare Mittel wie Wertpapiere aus.

Hinsichtlich der Berechnung führen beide Definitionen zu unterschiedlich hoch ausfallenden NWC Kennzahlen. Dieser Sachverhalt soll anhand des folgenden Schaubildes verdeutlicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der vorgestellten Defintion von Staehle verfolgt das Cash Management als Ziel den Aufbau eines hohen Net Working Captial gemäß der in der klassischen Finanzliteratur aufzufindenden Liquidität 3. Grades. Siehe hierzu Kapitel 2.2

Folglich muss nach Greenblatt´s Definition ein Unternehmen, das Net Wokring Capital reduzieren.[9] Anders als bei Staehle wird hier das Net Working Captial nicht in Relation zum Umlaufvermögen gesetzt, sondern zum Umsatz der Unternehmung. Hierbei gibt es keine in der Literatur festgeschriebene optimale Ratio. Durch die NWC/Umsatz Ratio Kennzahl erhält ein Unternehmen die Möglichkeit sich mit vergleichbaren Unternehmen aus der gleichen Branche zu messen (im englischen Peer group).[10]

In Kapitel 2.2 werden die zwei verschiedenen Perspektiven des NWC kritisch gegenübergestellt. Hierbei wird die Definition von Staehle als Managementkennzahl nach Liquidität 3. Grades und Greenblatt als NWC abgegrenzt.

2.2 Working Capital Management Staehle vs. Greenblatt

Beide Kennzahlen, die Liquidität dritten Grades und NWC, sollen zunächst eine Interpretation in zweifacher Hinsicht erlauben:

- Ermittlung der eingetretenen Liquiditätsveränderung,
- Abschätzung des vorhandenen langfristigen Finanzierungspotenzials und den damit verbundenen zukünftigen Liquiditätsrisiko.[11]

Dennoch sollten diese Kennzahlen nur unter Berücksichtigung, der spezifischen Charakteristiker zur Situationsanalyse und Strategiefindung genutzt werden. In dem Zusammenhang wird die Liquidität dritten Grades näher betrachtet.

Liquidität dritten Grades:

Die Definition der “Liquidität dritten Grades“ erfolgt in der Literatur nicht einheitlich. Wird die Definition von Staehle der Definition von Perridon und Steiner[12] gegenübergestellt, wird ersichtlich, dass im Laufe der Jahrzehnte eine leichte Abwandlung dieser Kennzahl erfolgt ist. Diese Abwandlung besteht in der Eingrenzung des Umlaufvermögens auf das kurzfristige Umlaufvermögen, in der jüngeren Definition von Perridon und Steiner. Das kurzfristige Umlaufvermögen ergibt sich durch die Subtraktion von Teilen des Umlaufvermögens, die, soweit ersichtlich, nicht innerhalb eines Jahres liquidiert werden können sowie auch von Vorräten, die durch Kundenanzahlungen gedeckt sind. Für die weitere Prüfung gilt hier nun die abgewandelte Defintion als Grundlage.

Nach Perridon und Steiner lautet die Formel zur Berechnung der Liquidität dritten Grades[13]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für diese Kennzahl gilt: je höher der ermittelte Prozentsatz, desto vorteilhafter ist es um die Liquidität der untersuchten Unternehmung bestellt. Entsprechend wird in der amerikanischen Literatur eine 2:1 Ratio empfohlen. Diese liegt vor, wenn das Verhältnis zwischen kurzfristigem Aktiva und kurzfristigem Passiva 200% übersteigt (auch bekannt als Banker´s rule).[14] Die Verwendung der „Current Ratio“[15] und der damit vorgegebenen Banker´s rule stößt in Finanz- und Controlling-Kreisen auf Kritik. Obwohl diese teilweise noch von Banken und Managern favorisiert wird, schützt eine hohe, “bessere“ Current Ratio nicht vor Illiquidität. Vielmehr wird das managen nach der Banker´s rule auch als „manage according to a death scenario“[16] kritisiert, während die Banker´s rule aus der Perspektive eines Kreditinstitutes für die Bewertung der Liquidität eines Unternehmens den Vorteil verspricht, dass im Falle einer Insolvenz noch ausreichend Bestände und Forderungen vorhanden sind, die durch Umwandlung in Liquide Mittel die ausstehenden Darlehen finanzieren können. Die Liquidität 3. Grades dient also nicht dem eigentlichen Sinne, der Liquiditätssicherung eines Unternehmens. Als Beispiel dient hier ein Fall aus dem Jahre 2001, als ein CEO (Chief Executive Officer) eines französischen Konsumgüter Unternehmens bekannt gab: „Our working capital has increased from € 1 million to over € 4 million with our current ratio rising from 110% to 200%”. Trotz Einhaltung der Banker´s rule rief selbiger CEO 6 Monate später die Insolvenz aus.[17]

Folglich wir der Aspekt Net Working Capital näher betrachtet.

Net Working Capital:

Net Working Capital im Sinne von Greenblatt ist in finanzwirtschaftlichen Kreisen anerkannt.[18] Eine Stärke von Net Working Capital hierbei ist, dass sich diese Kennzahl in der operativen Cash-Flow Berechnung nach IFRS (International Financial Reporting Standards), die von der IASB (International Accounting Standards Board) vorgeschrieben werden und internationale Gültigkeit haben, wiederfindet.[19]

Daher gibt NCW als Kennzahl nicht nur Aufschluss auf den Einfluss auf das operative Cash Flow, sondern ermöglicht auch Vergleiche innerhalb internationaler Peer Groups.

Eine aus einem negativem Net Working Capital resultierende Entscheidung könnte eine Reduktion von langfristigem Fremdkapital und somit Verbesserung der Eigenkapitalquote sein.

2.3 Relevanz und Ziele

Ein suboptimal gewähltes Net Working Capital Management kann dazu führen, dass zu viel Kapital in Beständen und Forderungen gebunden ist. Dies kann zur Illiquidität führen und somit das Insolvenzrisiko ansteigen lassen. Ein Benchmarking von Horvath & Partners ergab, dass durchschnittlich 25 % des Umsatzes eines Unternehmens im Umlaufvermögen gebunden sind.[20] Durch Freisetzung von liquiden Mitteln, also durch die Reduktion des im nicht zinstragenden Umlaufvermögen sich befindenden Kapitals, wird das Insolvenzrisiko reduziert.

Wie die Liquidität verschlechtert werden kann, soll an diesem praxisbezogenen Fallbeispiel verdeutlicht werden. Ein Düsseldorf Rohstoffhändler beliefert den südamerikanischen Markt. Durch die landesüblichen Zahlungsmodalitäten ist es üblich, dass ein Zahlungsziel bis zu 6 Monaten von dem Rohstoffhändler angeboten werden muss, um in diesem Markt wettbewerbsfähig bleiben zu können. Auf der Beschaffungsseite des Rohstoffhändlers ist die Sichtweise eine andere. Durch die günstigeren Rohstoffpreise werden diese immer häufiger aus Asien bezogen. Hierbei trifft der Rohstoffhändler in der Regel auf große Konzerne, da der Rohstoffbereich sich häufig dadurch kennzeichnet, sehr Anlagenintensiv zu sein. Dadurch gibt es für kleinere Produzenten hohen Markteintrittsbarrieren. Das daraus resultierende oligopolistische Umfeld (wenig Anbieter, viele Nachfrager) bekräftigt die Produzenten, ihre dominierende Marktstellung ausschöpfend, mit kurzen oder keinen Zahlungszielen zu liefern. Es kann davon ausgegangen werden, dass ein Rohstoffhändler, der in Asien Rohstoffe kauft und nach Brasilien verkauft, bis zu einem Zeitraum von 6 Monaten die Waren sowie anfallenden Fixkosten vorfinanzieren muss.[21] Dies geschieht mittels vorhandener liquider Mittel oder durch verzinstes, kurzfristiges Fremdkapital. Beides schmälert die Rentabilität eines Unternehmens.

Eine Optimierung durch Working Capital Management ist die Voraussetzung, um auf dem Markt als liquides und vor allem profitables Unternehmen überleben zu können. Eine Verschlechterung der Liquidität bedeutet nicht allein eine Erhöhung des Insolvenzrisikos, sondern auch eine Gefährdung der wirtschaftlichen Reputation eines z.B. Börsennotiertes Unternehmen.

Dies verdeutlicht folgende Ad-hoc-Meldung der deutschsprachigen Presseagentur für Wirtschafts- und Finanznachrichten dpa-AFX vom 02.11.2005 über den DAX notierten Henkel Konzern mit Sitz in Düsseldorf.

“ […] CSFB's Mills said cash flow looks "poor" to him, with cash flow from operating activities down 100 mln eur to 607 mln in the first nine months of this year. "Despite extensive work in this area with help from consultants Henkel has yet to make any inroads into reducing its working capital levels," Mills said. "If anything, it's getting worse." CFO Steinebach earlier assured journalists the company is striving to reduce working capital.”[22]

[...]


[1] Hudson Valley Business Journal, 26.01.2009, Vol 19 Issue 4, S. 9

[2] Vgl. auch Controlling und Management 53. Jg. 2009, H.6 S.350 (Autor Patrick Buchmann)

[3] Vgl. Harvard Business Review, May 2009, S. 64

[4] Vgl. ebd., S. 64

[5] Vgl. Staehle (1969), S. 103

[6] Vgl. ebd., (gleiche Seite wie bei 5)

[7] Vgl. Volkart Corporate Finance, S. 102

[8] http://www.focus.de/finanzen/boerse/gewinnsystem-die-zauberformel_aid_258351.html

[9] Vgl. Revue de l’acheteur 9/08, S. 6

[10] Vgl. http://www.busmc.de/spezial-net-working-capital

[11] Vgl. Perridon und Steiner (2007), S. 548

[12] Vgl. ebd, S. 546 f.

[13] Vgl. ebd. (gleiche Seite wie bei 12)

[14] Vgl. auch Röhrenbacher und Fleischer (1989), S.29 ff.

[15] Vgl. auch Perridon und Steiner (2007), S. 546

[16] Vgl. Harvard Business Review, May 2009, Vol 87 Issue 5, S. 70

[17] Vgl. ebd., (gleiche Seite wie bei 17)

[18] Vgl. ebd., (gleiche Seite wie bei 17)

[19] http://www.iasplus.com/fs/2009modelfs.pdf

[20] http://www2.horvath-partners.com/Working-Capital-Management.814.0.html

[21] Vgl. Interview J.Rees, Corporate Purchasing Manager Henkel AG & Co KGaA

[22] http://www.finanznachrichten.de/nachrichten-2005-11/1977473-roundup-henkel-wows-market-with-consensus-topping-q3-results-020.htm

Details

Seiten
18
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783656070580
ISBN (Buch)
9783656073529
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v182700
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,0
Schlagworte
NWC Net Working Capital Working Capital cash conversion cycle controlling nettoumlaufvermögen umlaufvermögen liquidität liquiditätsgrade liquidität 3. grades henkel AG & Co KGaA

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Titel: Net Working Capital als Instrument zur Optimierung der Unternehmensprozesse