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Wirtschaftsmediation - Eine Alternative im organisationalen Konfliktmanagement?

Studienarbeit 2011 16 Seiten

Pädagogik - Erwachsenenbildung

Leseprobe

Inhalt

1 Einleitung

2 Begriffsdefinitionen
2.1 sozialer Konflikt
2.2 Konfliktmanagement
2.3 Mediation

3 Wirtschaftsmediation – eine Alternative
3.1 Abgrenzung zu anderen Konfliktmanagementverfahren
3.2 Inhalte der Wirtschaftsmediation
3.2.1 Besonderheiten der Arbeitswelt
3.2.1 Besonderheiten von Organisationen
3.3 Ablauf einer Wirtschaftsmediation
3.4 Stärken und Schwächen der Wirtschaftsmediation

4 Zusammenfassung

5 Schluss

6 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

„Streitende sollten wissen, daß nie einer ganz recht hat und der andere ganz unrecht.“ (Kurt Tocholsky, o.J.)

Dieses Zitat des Schriftstellers Kurt Tocholsky beschreibt treffend die häufig auftretende Problematik eines Konfliktes innerhalb, beziehungsweise zwischen sozialen Gruppen oder einzelnen Personen. Überall dort, wo Menschen mit verschiedenen Wertevorstellungen, Interessen und persönlichen Zielen zusammentreffen sind Konflikte auf lange Sicht nicht vermeidbar. Innerhalb von Organisationen jedoch, welche wirtschaftliche Prinzipien verfolgen, bedeutet ein solcher Konflikt nicht selten eine Unterbrechung des „täglichen ziel- und aufgabenbezogenen Handelns“ (Eilles-Matthiessen 2005, S. 175) und damit die Gefahr des Misslingens geplanter Ziele und den Verlust aller eingesetzten Ressourcen. Durch ein gezieltes Konfliktmanagement versucht die Organisation einen Einfluss auf den Verlauf bestehender Konflikte zu nehmen.

In der vorliegenden Arbeit soll hierfür die Wirtschaftsmediation, eine relativ neue Methode des Konfliktmanagements, vorgestellt und unter folgender Fragestellung bertrachtet werden: Stellt das Mediationsverfahren im wirtschaftlichen Kontext eine geeignete Alternative zu bestehenden Instrumenten des Konfliktmanagements dar?

Im folgenden Gliederungspunkt werden die im Zusammenhang dieser Arbeit notwendigen Begriffe erläutert. Dafür werde ich klären, was ein sozialer Konflikt ist und welche Formen er annehmen kann, was unter Konfliktmananagement innerhalb von Organisationen zu verstehen ist und was mit einem Mediationsverfahren, speziell der Wirtschaftsmediation gemeint ist.

Im dritten Gliederungspunkt, dem Hauptteil dieser Arbeit, beginne ich mit einer Abgrenzung der Mediation zu anderen Instrumenten des Konfliktmanagements. Unter Betrachtung der kontextualen Besonderheiten von Wirtschaftsmediation werde ich in den folgenden zwei Unterpunkten die Inhalte eines solchen Verfahrens und den Ablauf einer Mediation beleuchten. Den Hauptteil schließt eine Darstellung von Stärken und Schwächen eines Wirtschaftsmediationsverfahrens ab.

Nach einer kurzen Zusammenfassung der gesamten Ausarbeitung soll im Schlussteil die leitende Fragestellung einer kritischen Würdigung und einem persönlichen Resümee unterzogen werden.

2 Begriffsdefinitionen

Aufgrund des Umfanges der vorliegenden Arbeit können die folgenden Begrifflichkeiten nicht aus unterschiedlichen Perspektiven erläutert werden, sondern erfahren ausschließlich eine für das Verständnis relevante definitorische Einordnung.

2.1 sozialer Konflikt

Nicht jede auftretende Differenz ist gleich ein Konflikt und nicht jede Differenz muss sich zu einem Konflikt entwickeln. Schaffen es die Beteiligten ihre sachlichen oder persönlichen Differenzen auf eine akzeptable Lösung zu bringen, wurde ein Konflikt vermieden. Eine Differenz entwickelt sich erst dann zu einem Konflikt, wenn mindestens zwei Personen an der Differenz beteiligt sind und mindestens eine Person eine Beeinträchtigung aus dieser erfährt.

Friedrich Glasl definiert einen sozialen Konflikt als „eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen, Völker usw.). Dabei erlebt wenigstens ein Aktor Differenzen (Unterschiede, Widersprüche oder Unvereinbarkeiten) im Wahrnehmen und im Denken, Vorstellen, Interpretieren, im Fühlen (Sympathie, Antipathie, Vertrauen oder Misstrauen etc.) und im Wollen (Motive, Ziele, Triebfedern) mit dem anderen Aktor (bzw. den anderen Aktoren) und zwar in der Art, dass beim Verwirklichen (Umsetzen, Ausführen, Realisieren) dessen, was der Aktor denkt fühlt oder will eine Beeinträchtigung – durch einen anderen Aktor (bzw. durch die anderen Aktoren) erfolge.“ (Glasl 2003, S. 123)

Überträgt man diese Konfliktvorstellung in eine wirtschaftliche Perspektive stellen sich die Differenzen zwischen den Konfliktparteien oftmals durch die unterschiedlichen Eigeninteressen dar. Die Konfliktparteien verfolgen ausschließlich jene Ziele, welche zu persönlichen Nutzen- und Gewinnmaximierung dienen. Unter der Annahme, der Mensch handle wirtschaftlich vor allem als Homo Oeconomicus, also als rationaler Egoist, enstehen Konflikte meist dadurch, da der Glaube an den finanziellen Vorteil, das Erreichen eines höheren Ansehens und die Stabilisierung der beruflichen und persönlichen Macht nur mit dem bedingungslosen Durchsetzen des eigenen Willens möglich ist. (Vgl. Kals/Ittner 2008, S. 4 f.)

Nach einer deutschen Studie zu betrieblichen Konflikten verbringen Mitarbeiter circa zwölf Prozent ihrer Arbeitszeit mit dem Austragen von Konflikten. (Vgl. Duve/Eidenmüller/Hacke 2003, S. 11 f.) Die Kosten sozialer Konflikte innerhalb wirtschaftlicher Organisationen stellen daher einen nicht zu verachtenden Anteil dar. Ziel des Managements kann also nur eine gezielte Einflussnahme auf das Konfliktpotential der Organisationsmitglieder sein.

2.2 Konfliktmanagement

Diese gezielte Einflussnahme ist Aufgabe des Konfliktmanagements. Bezeichnen einige Theorien das Konfliktmanagement eher als präventive Maßnahmen zur Sicherung des übergeordneten Organisationsziels, definiert Glasl Konfliktmanagement als eine Kuration eines bereits bestehenden Konfliktprozesses. „Grundlage des Konfliktmanagements ist, dass Gegensätze wesentliche Elemente des sozialen Lebens sind und die Konfliktparteien erkennen sollen, dass ein destruktiver Umgang mit ihnen nicht förderlich ist und daher Konflikte in eine konstruktive Bahn gelenkt werden sollen.“ (Kurray 2008, S. 10)

Glasl unterscheidet in seinem Ansatz zur Konfliktbearbeitung zwei Grundkriterien der Interventionsmaßnahmen. Zum einen sind es bestimmte Ansatzmomente, welche bei einer Intervention stets zu beachten sind, zum anderen die Differenzierung der Situationsgegebenheiten, an denen sich Interventionsstrategien ausrichten sollten. (Vgl. Fathi 2008, S. 13) Der Einsatz einer geeigneten Interventionsmaßnahme wird durch den jeweiligen Grad eines Konflikts bestimmt. Glasl zeigt dafür neun verschiedene Konfliktstufen, welche sich weiter in drei Bereiche unterteilen lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb. Vigenschow/Schneider/Meyrose 2010)

Die Konfliktstufen stellen die eigene Wahrnehmungsebene der Streitparteien dar. Dabei ist es durchaus möglich, dass sich die Parteien auf verschiedenen Konfliktstufen befinden.

Das Stufenmodell nach Glasl gibt jedoch keine direkten Interventionshandlungen vor, sondern stellt Handlungsmöglichkeiten der jeweiligen Eskalationsebene dar. (Vgl. Glasl 2004, S. 397) In der ersten Eskalationsphase (Stufe eins bis drei) besteht nach Glasl noch ein Kooperationswille zwischen den Streitparteien. Mit gezielter Intervention ist eine beidseitige Gewinnlösung, eine Win-Win-Strategie, zu erreichen. Dies ist möglich, übernimmt eine Seite der Konfliktparteien die Aufgabe der Streitmoderation und verfolgt Ansätze der Supervision oder der protokolarischen Mediation (Scrivener-Mediation). (Vgl. Glasl 2004, S. 404 ff.) Nach Glasl ist es den Konfliktparteien in der zweiten Eskalationsphase (Stufe vier bis sechs) nicht mehr möglich den Streit selbstständig zu klären, da sich der Konflikt von der Sach- auf die Beziehungsebene weiterentwickelte. Die Streitenden verfolgen in dieser Phase eine Win-Lose-Strategie, wobei der Siegende nur so viel gewinnen kann, wie der andere verliert. Glasl schlägt in dieser Konfliktphase die Prozessbegleitung durch Mediation als geeignetes Interventionsinstrument vor. (Vgl. Ebenda, S. 409 ff.) In der letzten Eskalationsphase (Stufe sieben bis neun) ist nach Glasl nur noch eine Lose-Lose-Situation zu erreichen. Keine der beiden Konfliktparteien wird einen Vorteil aus dem Streit ziehen können. Geeignete Interventionsmaßnahmen werden hierbei oft durch übergeordnete Machtinstanzen auferlegt und dienen zumeist der Schadensbegrenzung. (Vgl. Ebenda 2004, S. 430 ff.)

Zusammenfassend ist daher aufzuzeigen, dass Konfliktmanagement ein strategisches, wohlüberlegtes, zielbezogenes, geplantes und erfolgsorientiertes Herangehen an Konfliktsituationen beschreibt und immer auch die Einstellungen, das Verhalten und die Handlungsoptionen beider Konfliktparteien beachtet. (Vgl. Selter 2002, S. 11)

Als eine Interventionsmöglichkeit der zweiten Eskalationsphase schlägt Glasl die Prozessbegleitung mittels Mediation vor. Diese Methode stellt den Schwerpunkt meiner Ausarbeitung dar und soll im folgenden näher erläutert werden.

2.3 Mediation

Die Mediation stellt eine Interventions- und Beratungsform dar, welche erreichen soll, dass „festgefahrene Konflikte und scheinbar unvereinbare Gegensätze zu einer konstruktiven Lösung führen.“ (Eilles-Matthiessen 2005, S. 175)

Der Begriff Mediation bedeutet im angelsächsischen Sprachraum die Vermittlung innerhalb einer Auseinandersetzung (vgl. Altmann/Müller 2003, S. 136) und ist als Interventions- und Beratungsverfahren Bestandteil der alternativen Könfliktlösungsmethode (ADR – Alternative Dispute Resolution). Diese alternativen Könfliktlösungsmethoden werden definiert als: „an approach to the settlement of disputes by means other than binding decisions made by courts or tribunals.“ (Hamilton 2010, S.1) Da Konfliktparteien ab einer gewissen Eskalationsstufe nur sehr selten in der Lage sind Probleme und Differenzen direkt zu klären, unterstützt innerhalb der Mediation ein neutrale dritte Person den Konfliktprozess, der Mediator. Ausgangspunkt der Mediation ist die Erkenntnis, „dass Konfliktpartner fähig sind, die für sie akzeptable Lösung gemeinsam zu finden.“ (Rebmann o.J.)

Auf Grundlage der genannten Punkte kann Mediation definiert werden, als ein „außergerichtliches Verfahren zur Lösung eines aktuellen Konflikts, in dem die Konfliktparteien, unterstützt durch einen Mediator, eigenverantwortlich eine tragfähige Konfliktlösung erarbeiten.“ (Eilles-Matthiessen 2005; S. 175) Eine tragfähige Lösung bedeutet hierbei die Herstellung einer zukunfstorientierten Win-Win-Situation der Beteiligten. (Vgl. Adamski 2009, S. 7)

Die Wirtschaftsmediation übernimmt diese Definition, wobei sich die Konflikte innerhalb dieses Ansatzes speziell im Kontext von Wirtschafts- und Verwaltungsorganisation befinden. (Vgl. Kals/Ittner 2008, S. 8)

3 Wirtschaftsmediation – eine Alternative

Zur Lösung bestehender Konflikte kann im Wirtschaftsleben auf eine Vielzahl festgeschriebener Gesetzmäßigkeiten zurückgegriffen werden. Bereiche des Arbeitsrechts, des Gesellschaftsrechts oder spezielle Wirtschaftsrechte (z.B. Patentrecht, Wettbewerbsrecht) können auftretende Konflikte durch ein übergeordnetes Reglement klären. Jedoch sind nicht alle Konflikte innerhalb wirtschaftlicher Organisationen durch solche Gesetzmäßigkeiten geregelt. Besonders ein Konflikt auf Beziehungsebene ist durch die unpersönliche Betrachtung in Folge eines rechtlich ausgetragenen Lösungsansatzes oftmals nur sehr unbefriedigend. Vor allem hier setzten alternative Methoden des Konfliktmanagements an.

3.1 Abgrenzung zu anderen Konfliktmanagementverfahren

Mediation kann mit Blick auf das Vorgehen sowohl gegenüber anderen Beratungsverfahren, wie zum Beispiel Supervision, Moderation oder Coaching, als auch gegenüber anderen Formen des Konfliktlösungsverfahrens abgegrenzt werden. (Vgl. Eilles-Matthiessen 2005, S. 177) Im Folgenden werde ich mich auf eine Gegenüberstellung der verschiedenen Verfahren zur Konfliktregelung beschränken. Exemplarisch stelle ich dafür eine Abgrenzung der Mediation zwischen einem Gerichtsverfahren und einer Verhandlung dar. Als Vergleichsdimensionen dienen der Grad der Freiwilligkeit, die Wahl des Vermittlers, der Grad der Formalität des Verfahrens und der Einfluss auf das Prozessergebnis.

Sowohl die Verhandlung als auch die Mediation sind Verfahren, welche die Freiwilligkeit der Streitparteien als Erfolgsvoraussetzung stellen. Nur im Einverständnis aller Beteiligten kann der Konflitklösungsprozess durchgeführt werden. Während die Verhandlung durch die Konfliktparteien selbst organisiert und durchgeführt wird, benötigt die Mediation einen neutralen Prozessvermittler, den Mediator. Dieser muss von beiden Parteien ausgewählt und akzeptiert werden. Der Mediator dient als Vermittlungsexperte, strukturiert und leitet das Mediationsverfahren ohne dabei jedoch Partei zu ergreifen oder den Prozess selbst zu bestimmen. Das Verhandlungsverfahren dagegen besitzt keine formale Struktur und kann keine Unterstützung durch eine dritte, neutrale Partei nutzen. In der Ergebnisorientierung versuchen beide Konfliktregelungsverfahren, Mediation und Verhandlung, eine für die beteiligten Streitparteien akzeptable Lösung zu finden. (Vgl.

Altmann/Müller 2003; Kals/Ittner 2008)

Das Gerichtsverfahren beruht im Gegensatz zur Mediation auf der Unfreiwilligkeit mindestens einer Streitpartei. Zudem ist es den Beteiligten nicht möglich die Wahl des Vermittlers mitzubestimmen, ausgenommen des eigenen Rechtsbeistandes. Die Prozessordnung reglementiert strikt den Ablauf einer Gerichtsverhandlung, sodass auf die unterschiedlichen Wünsche der Betroffenen nicht eingegangen werden kann. In diesem streng formalisierten Prozess werden die Entscheidungen ausschließlich dahingehend getroffen, welche durch das festgeschriebene Recht vorgegeben sind. Im Gegensatz zur Mediation, in welcher eine Win-Win-Lösung angestrebt wird, endet ein Gerichtsverfahren fast ausschließlich in einer Gewinner-Verlierer-Konstellation. (Vgl. Altmann/Müller 2003; Eilles-Matthiessen 2005)

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Details

Seiten
16
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656070436
ISBN (Buch)
9783656070276
Dateigröße
593 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v182988
Institution / Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg
Note
1,0
Schlagworte
wirtschaftsmediation konfliktmanagement Konflikte sozialer Konflikt Freidrich Glasl

Autor

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