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Strategische Organisationsentwicklung

Die Prozessorganisation

Seminararbeit 2011 39 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

1 Dauerthema Prozessmanagement

2 Die prozessorientierte Wertschöpfungsbetrachtung
2.1 Definition von Prozess, Prozessorganisation und Prozessmanagement
2.2 Die grundlegende Wertschöpfungskette nach Porter

3 Die Prozessorganisation
3.1 Sichtweisen auf die Prozessorganisation
3.2 Prozessmodellierung als formale Abbildung betrieblicher Abläufe
3.3 Voraussetzungen und ausgewählte kritische Erfolgsfaktoren

4 Vom Einzelprozess überdie Prozesslandkarte zum Prozessnetz
4.1 Unternehmensinterne Prozesse
4.2 Unternehmensübergreifende Netzwerke

5 Ganzheitliche Ansätze der Prozessorganisation
5.1 PEM-ModellnachHammer
5.2 MPA - Management Process Architecture

6 Die komplexe Transformationsaufgabe

III Anhang

IV Quellenverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einschätzung der zukünftigen Entwicklung des Geschäftsprozessmanagements

Abbildung 2: Themenübersicht und Gliederung der Seminararbeit

Abbildung 3: Prozess in einer funktionalen Organisationsform

Abbildung 4: Wertkette nach Porter

Abbildung 5: Umgestaltung eines Geschäftsprozesses am Beispiel Kreditanfrage

Abbildung 6: Verbesserung der Durchlaufzeit durch Prozessoptimierung am Beispiel Kreditanfrage

Abbildung 7: Von der funktionalen zur prozessorientierten Organisationsstruktur

Abbildung 8: Der Weg - Geschäftsprozess - Prozesslandkarte - Prozessnetz

Abbildung 9: PEM-Modell - Indikatoren bei der Prozessweiterentwicklung

Abbildung 10: Enterprise Architecture

Abbildung 11: Aktueller Beitrag des Geschäftsprozessmanagements zum Unternehmenserfolg

Abbildung 12: Mittelfristiger Beitrag des Geschäftsprozessmanagements zum Unternehmenserfolg

Abbildung 13: Der betriebliche Prozess

Abbildung 14: Teilprozesse einer Prozesskette

Abbildung 15: Die Prozessarten

Abbildung 16: Unterschied funktionale- und prozessorientierte Organisationsstruktur - 90-Grad Shift

Abbildung 19: Beispiel der Hierarchiestufen eines Prozesses

Abbildung 18: Grundlegende Möglichkeiten derProzessoptimierung

Abbildung 17: Softwaretools zum Geschäftsprozessmanagement

Abbildung 20: Externe Prozessverkettung zwischen Unternehmen

Abbildung 21: Integration im Zulieferernetz

Abbildung 22: PEM-Modell - Prozessdeterminanten - Teil 1 - P1 & P2

Abbildung 23: PEM-Modell - Prozessdeterminanten - Teil 2 - P3 & P4

Abbildung 24: PEM-Modell - Unternehmenskompetenzen - Teil 1 - E1& E2

Abbildung 25: PEM-Modell - Unternehmenskompetenzen - Teil 2 - E3& E4

Abbildung 26: PEM-Modell - Beispiel Prozessdeterminante Mitarbeiter - Untergruppe Wissen

Abbildung 27: PEM-Modell - Beispiel Unternehmenskompetenzen Leadership Gruppe Führungsstil

Abbildung 28: MPA - Beurteilung von drei Management-Ansätzen

Abbildung 29: MPA - W-Fragen - Vier Modellbausteine zur Erstellung der MPA

Abbildung 30: MPA - Integrated Management Modell nach Malik

Abbildung 31: MPA - Zuteilung der Verantwortlichkeiten innerhalb der MPA

Abbildung 32: MPA - Jahresplan für die MPA

Abbildung 33: MPA - Zielgruppe der MPA Ausbildung / Education

Abbildung 34: MPA - Rahmenkonzept, Module und Kernpunkte der Umsetzung

Abbildung 35: MPA - Transformation

1 Dauerthema Prozessmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einschätzung der zukünftigen Entwicklung des Geschäftsprozessmanagements PricewaterhouseCoopers, 2011, S.43

Eine aktuelle Studie von PwC in Kooperation mit der Universität Würzburg zum Thema Geschäftspro­zessmanagement verdeutlicht das anhaltend große Interesse der Unternehmen am Themengebiet des Prozessmanagements und der Orientierung an Geschäftsprozessen. Dabei wurden 239 Füh­rungskräfte in Deutschland und Österreich mit relevantem Know-how und Entscheidungsbefugnissen befragt.1 73 Prozent der Befragten stimmten mit der These überein, dass das Geschäftsprozessma­nagement zukünftig eine führende Rolle bei der Verwirklichung der Unternehmensziele spielt. Die kontinuierliche Verbesserung vorhandener Prozesse sehen mehr als 85 Prozent der Befragten als Notwendigkeit für den Erhalt der eigenen Wettbewerbsfähigkeit an. In den Augen der Führungskräfte geht auch kein Weg an der Harmonisierung und Standardisierung der Geschäftsprozesse vorbei.2

Aus diesen Befragungsergebnissen lässt sich die absolute Relevanz des Themengebietes ableiten, obwohl das Geschäftsprozessmanagement, in vielen (informations-)technisch orientierten Fällen auch als Business (Re-)Engineering betitelt, bereits Anfang der 90er Jahre erdacht und ab Mitte der 90er eingesetzt wurde.3 Viele Unternehmen sehen noch große Potentiale im Bereich der Geschäftsprozes­se.4 Insbesondere durch das in vielen Branchen anhaltend volatile Marktumfeld suchen Unternehmen Wege, ihre Organisation flexibel an Marktbedingungen und Absatzmärkte bzw. Kundenwünsche an­passen zu können.5

Schon heute messen Unternehmen branchenunabhängig dem Prozessmanagement im Zusammen­hang mit ausreiften integrierten IT-Systemen einen hohen Stellenwert bei Erreichung eines erfolgrei­chen Unternehmensergebnisses zu.6 Nun stellt sich für viele Führungskräfte der oberen Manage­mentebenen die Frage, wie diese Ausrichtung an Geschäftsprozessen nachhaltig umgesetzt werden kann und welche Veränderungen für die Gesamtorganisation notwendig sind.

Klassische Managementstrategien weisen eher eine statische Betrachtung auf. Ein fundiertes Konzept zur nachhaltigen Umsetzung und dauerhaften Verankerung wird nicht ausreichend beschrieben. Die Operationalisierung der Strategie ist gefährdet, da die oberen Führungsetagen oft nicht wissen bzw. einschätzen können, wie sie z.B. bezüglich Zeit- und Leistungsfaktoren, aber auch bei Mitarbeiter­Kunden- und Lieferantenfaktoren in der praktischen Umsetzung Vorgehen müssen. Zusammenfas­send ist im Bereich der Unternehmensstrategie die Prozessorientierung oft auch aktuell noch nicht ausreichend berücksichtigt. Eine konsequente Ausrichtung der Geschäftsprozesse an der Unterneh­mensstrategie wird vernachlässigt.7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Themenübersicht und Gliederung der Seminararbeit Eigene Darstellung

In dieser Seminararbeit sollen grundlegende strategische Gedanken zur systematischen prozess­orientierten Gestaltung einer Organisation erläutert werden.

Dazu werden im ersten Teil der Arbeit die Grundlagen erläutert und nachfolgend neben einem Bei­spiel für einen Prozess, eine Prozesslandkarte und ein Prozessnetz zwei ausgewählte ganzheitliche Ansätze zur langfristigen Entwicklung einer Prozessorganisation vorgestellt. Beim Übergang von der klassischen in eine prozessorientierte Organisationsform stehen ausgewählte Erfolgsfaktoren im Fo­kus. Sie können im Rahmen einer Neukonzeption oder einer grundlegenden Reorganisation einer vorhandenen Organisation genutzt werden. Der Fokus liegt auf unternehmensinterner Prozessgestal­tung, wobei jedoch auf die unternehmensübergreifende Integration von Geschäftsprozessen kurz ein­gegangen wird.

Fragestellungen derSeminararbeit

- Was sind Prozesse und Prozessorganisation?
- Wie unterscheidet sich die Prozessorganisation von traditionellen Organisationsformen?
- Wiegestaltetsich ein Einzelprozess, eine Prozessorganisation und ein Prozessnetz?
- Wie kann eine nachhaltige Implementierung von Prozessen sichergestellt werden?
- Welche ganzheitlichen Ansätze können eine Prozessorganisation ermöglichen?

Es wird auf eine fortlaufende grafische Unterstützung bei der Erklärung gesetzt, damit der Themenbe­reich der Prozesse im Zusammenhang mit Organisationsformen nachvollzogen werden kann. Im Ge­samtzusammenhang soll deutlich werden, dass es sich beim Thema Geschäftsprozessmanagement in Verbindung mit der Organisationsgestaltung keineswegs um einen banalen oder gar einfach zu managenden Bereich handelt. Bei vielen Praxisvertretern kommen strategische Themen im Zusam­menhang mit Prozessen oft zu undefinierbar oder zu plausibel rüber. Oft wird das Thema deswegen als nebensächlich betrachtet. Hammer zeigte mit seinem PEM-Model, dass Unternehmenslenker oft denken, sie wären im Bereich des Prozessmanagements schon viel weiter, als eine strukturierte Ana­lyse ihnen aufzeigt.8 Aus diesem Grund soll in dieser Arbeit ein Gesamtzusammenhang vom Elemen­tarprozess über die Prozessorganisation hin zu ganzheitlichen Ansätzen der Prozessoptimierung bzw. -gestaltung hergestellt werden.

Insbesondere für strategische Überlegungen ergibt sich so ein schneller Einstieg in den Themen­komplex, und Führungskräfte können sich bei der wichtigen Entscheidung der strategischen Organisa­tionsgestaltung ein Bild vom Wesen des ganzheitlichen Prozessdenkens, seinen Voraussetzungen und Konsequenzen machen.

Eine (prozess-)kostenorientierte Sicht wird in dieser Seminararbeit nicht vertieft.9 Psychologische An­sätze der Organizational Behaviour sollen in dieser Arbeit nicht im Vordergrund stehen. Auch IT- basierte Ansätze des Bereichs Prozessmanagement in Form von Business Process Reengineering (BPR) sind nicht Bestandteil dieser Arbeit. Ein Kapitel widmet sich jedoch der formalen Modellierung von komplexen Geschäftsprozessen und enthält Verweise auf entsprechende Best-Practice Soft­warewerkzeuge.

Um dem Themenbereich der Organisationsgestaltung und -entwicklung im Zusammenhang mit Ge­schäftsprozessen zur Einbindung auf der Strategieebene in dieser Arbeit mehr Platz einzuräumen, werden die vorgelagerten Erklärungsstufen in kürzerer Form abgehandelt und jeweils auf weiterfüh­rende Literatur verwiesen.

2 Die prozessorientierte Wertschöpfungsbetrachtung

2.1 Definition von Prozess, Prozessorganisation und Prozessmanagement

Um die Begriffe im Kontext einordnen zu können, folgen zuerst gängige Definitionen für diesen The­menbereich. Dabei soll vor allem ein Verständnis für die oft in abgewandelter Form genutzten Begriffe geschaffen werden.

Der Begriff der Organisation lässt sich auf drei verschiedenen Ebenen definieren. Als institutioneller Organisationsbegriff wird das Unternehmen als Organisation angesehen. Im funktionalen Organisati­onsbegriff hat jedes Unternehmen eine Organisation, ein "durch die Gestaltung entstehendes Ord­nungsmuster".10 Beim instrumentalen Organisationsbegriff wird die Organisation als "ein Instrument zur Erreichung von Unternehmenszielen" definiert, besser als "Teilprozess der Unternehmensführung" angesehen.11

Bei der Definition des Begriffs Prozess ergeben sich diverse Vorschläge. An dieser Stelle sollen drei gängige Varianten aufgelistet werden:

"Ein Prozess beinhaltet die zielgerichtete Erstellung einer Leistung oder Veränderung eines Objektes durch eine Folge von logisch zusammenhängenden Aktivitäten, die innerhalb einer Zeitspanne nach bestimmten Regeln durchgeführtwerden."12

"Ein Prozess ist eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten zur Erstellung einer kundenbe­zogenen Leistung."13

"Unter einem Geschäftsprozess ist eine Kette von funktional zusammenhängenden Aktivitäten zu verstehen, die zu einem inhaltlich abgeschlossenen Ergebnis führen."14

Als wichtige Bestandteile eines Prozesses werden logisch zusammenhängende Aktivitäten und der Kunden-, Leistungs-, Ergebnis- und Zeitbezug deutlich. Zusätzlich wird von einigen Autoren ein not­wendiger Input sowie Output vor bzw. nach der Aktivität genannt.15 Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis werden verschiedene Begriffe wie z.B. Unternehmensprozess, Geschäftsprozess, Kernpro­zess, die englische Übersetzung Business Process und Workflow oft synonym verwendet.16

Unterkategorien des Geschäftsprozesses sind der Teilprozess, der aus mehreren Aktivitäten besteht, und der Elementarprozess mit Angabe der Einzelaktivitäten. Sie werden je nach Komplexität der Pro­zessstruktur verwendet.17

Nachdem einige grundlegende Definitionen genannt wurden, folgt die Darstellung einer traditionellen Organisationsform in Unternehmen. Dabei beschränkt sich die Darstellung auf die funktionale Organi­sationsform. Formen der Aufbau- und Ablauforganisation und weiterführende Modelle wie z.B. die Matrix-, Projekt- oder Netzwerkorganisation werden an dieser Stelle nicht weiterführend erläutert.18

Unter der Aufbauorganisation wird die hierarchische Grundstruktur des Unternehmens verstanden. Die Ablauforganisation bezeichnet die operational ablaufenden Prozesse im Zusammenhang mit der Arbeitsverteilung. Je nach Betrachtungsweise wird die Prozessorganisation als Form der Ablauforga­nisation betrachtet. Dabei begriffen Wissenschaftler wie z.B. Kosiol eine Struktur, bei der die Ablauf­organisation der Aufbauorganisation folgt, als zielführend. Spätere Ansätze erkannten Prozesspoten­tiale, wenn die Aufbauorganisation wiederum der Ablauforganisation folgt. Wichtige Autoren im Zu­sammenhang mit der Entwicklung von Organisationsstrukturen und nachfolgend des Prozessdenkens sind Fritz Nordsieck, Erich Kosiol, Michael Hammer, James Champy, Michael E. Porter, Michael Gai- tanides, Margit Osterloh und Jetta Frost.19

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Prozess in einer funktionalen Organisationsform In Anlehnung an Dillerup, Stoi, 2008, S.481, Wilhelm, 2007, S.13, Flak, 2010, S.80

Geht man, wie in der Abbildung dargestellt, von einer funktionsorientierten Unternehmensorganisation mit der Unterteilung in die Abteilungen Materialwirtschaft, Produktion und Vertrieb aus, ergeben sich bei der Abwicklung von Kundenaufträgen an den Schnittstellen zwischen den Prozessbeteiligten bzw. den Abteilungen oft Koordinationsprobleme. Bereits die Weitergabe innerhalb einer Abteilung kann zu Problemen führen, falls z.B. keine Reihenfolge der Abarbeitung von Aufträgen vorgesehen ist. Zusätz­lich ist in dieser Organisation durch die Spezialisierung meistens ein Abteilungsdenken bei den Mitar­beitern verbreitet. Die Grafik verdeutlicht die Schnittstellenproblematik. Der daraus resultierende er­hebliche Zeitverlust bei der Bearbeitung als eine stellvertretende negative Auswirkung wird in Kapitel 4 anhand der Durchlaufzeit eines Prozesses thematisiert. Im Gesamtzusammenhang kann sich dieser als Kostenfaktor, Wettbewerbsnachteil bei Reaktion auf Marktbedingungen oder auch als Unzufrie­denheit bei Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden auswirken.

[...]


1 Vgl. PwC, 2011, S.12.

2 Jeweils Antworten "tritt sehr zu" und "trifft zu" addiert.

3 Vgl. Hammer, Champy, 1993, Business Reengineering.

4 Vgl. Mainzer, 2010, S.72f.

5 Vgl. Maaß, Stephan, 2010, Welt Online, Aufschwung bei volatilen Märkten.

6 Vgl. Anhang, Grafik "Aktueller Beitrag des Geschäftsprozessmanagements".

7 Vgl. Wimmer, 2001, S.7, aus Rühli, Edwin, 2000.

8 Vgl. Hammer, 2009, S.29f.

9 Weiterführende Informationen zur Prozesskostenrechnung: vgl. Gaitanides, 2007, S.219ff, Dillerup, Stoi, 2008, S.490ff.

10 Dillerup, Stoi, 2008, S.426.

11 Dillerup, Stoi, 2008, S.426.

12 Schulte-Zurhausen, 2010, S.51.

13 Dillerup, Stoi, 2008, S.482.

14 Schulte-Zurhausen, 2010, S.57.

15 Vgl. Anhang, Grafik "Der betriebliche Prozess".

16 Vgl. Schulte-Zurhausen, 2010, S.51.

17 Vgl. Anhang, Grafik "Teilprozesse einer Prozesskette, Hierarchiestufen eines Prozesses".

18 Weiterführende Informationen: Gaitanides, 2007, S.21ff, Schulte-Zurhausen, 2010, S.261ff.

19 Weiterführende Informationen: Gaitanides, 2007, S.5ff.

Details

Seiten
39
Jahr
2011
Dateigröße
4.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v184486
Institution / Hochschule
Georg-August-Universität Göttingen – Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät - Lehrstuhl Produktion & Logistik
Note
1,3
Schlagworte
Prozess Prozessorganisation Strategie Prozessnetz Enterprise Architecture Unternehmensarchitekturen Hammer Champy Organisation Porter Wertkette Reifegradmodell PwC Dauerthema Geschäftsprozessmanagement dynamische Strategie Prozessmanagement Consulting Unternehmensführung Christian Schröder

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